林小川

　　一系列數(shù)據(jù)證明了一個銀行界的奇跡：不到6年公司業(yè)務(wù)增長了近14倍；公司業(yè)務(wù)盤踞銀行業(yè)務(wù)總量的90%以上，而不良貸款率則一直保持在1.5%以下，保持了國內(nèi)乃至亞洲最佳資產(chǎn)質(zhì)量記錄。

　　這都與一個金融品牌相關(guān):民生銀行“企業(yè)財(cái)務(wù)革新計(jì)劃”。

　　“它的核心就在于：提供專業(yè)定制化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)由存貸差型銀行向金融服務(wù)型銀行大轉(zhuǎn)變。”民生銀行公司部總經(jīng)理馮劍松表示。

　　財(cái)務(wù)革新計(jì)劃誕生頗具“革命性”。

　　2001年3月，花旗銀行把南京愛立信的十多億應(yīng)收賬款買斷，并歸還了支持其多年的中行和交行的貸款，震動金融界。更觸動中資銀行的是，外資銀行提供了一種不增加企業(yè)負(fù)債的融資業(yè)務(wù)，這在之前是難以想象的。

　　就是在這樣大的背景下，2001年4月，民生銀行以革新金融為主題，打出了企業(yè)財(cái)務(wù)革新計(jì)劃這個大旗。

　　當(dāng)時，民生銀行做了兩件震動業(yè)界的舉措：一是為著名的

麥當(dāng)勞向三元食品公司采購提供金融服務(wù)，這就是民生首創(chuàng)的買方付息業(yè)務(wù)；二是為領(lǐng)先的電信供應(yīng)商北電網(wǎng)絡(luò)提供應(yīng)收賬款的融資服務(wù)，以信托化保理的方式，創(chuàng)造了為企業(yè)應(yīng)收賬款融資的中國式解決方案。

　　由此開始，民生銀行的財(cái)務(wù)革新計(jì)劃每年都有新的跨越和提升。

　　2002年企業(yè)財(cái)務(wù)革新計(jì)劃的金融服務(wù)主題是產(chǎn)供銷金融服務(wù)；2003年是從產(chǎn)品到方案，就是為企業(yè)提供一攬子服務(wù)；2004年的主題是行業(yè)化服務(wù)，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)展開差異的金融服務(wù)；2005年的主題是規(guī)劃創(chuàng)造特色，根據(jù)市場的定位細(xì)分來建立新的商業(yè)模式；2006年的主題是專業(yè)創(chuàng)造新增長，以IT的信用服務(wù)和公司

理財(cái)為拳頭。

　　民生銀行創(chuàng)造了一個本土化模式。

　　2001年，民生銀行成立了由律師、國際

審計(jì)師和銀行業(yè)務(wù)骨干組成的聯(lián)合小組，在一周內(nèi)，不僅推出了總額為二十億的信托化保理融資，滿足了企業(yè)不增加負(fù)債的融資需求，同時還超出企業(yè)預(yù)期的提供了包括票據(jù)包買、現(xiàn)金管理和量身定做的個人金融服務(wù)在內(nèi)的一整套服務(wù)方案。

　　9月23日復(fù)議中，評委們也曾連續(xù)開炮：你們服務(wù)再好，但是客戶對品牌是否有清晰的認(rèn)識呢？

　　馮劍松認(rèn)為，與大眾產(chǎn)品的品牌營銷相比，金融品牌尤其是公司金融品牌建設(shè)，更具復(fù)雜性和難度，離不開團(tuán)隊(duì)、組織、激勵和IT系統(tǒng)的支持。建立金融品牌的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)，還包括如何保證金融創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

　　“一個金融服務(wù)品牌能否成功，一個重要標(biāo)志就是金融創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。如果僅僅有金融創(chuàng)新，而沒有風(fēng)險(xiǎn)控制，那不要說品牌，連產(chǎn)品也都是失敗的。”

　　民生銀行的企業(yè)財(cái)務(wù)革新計(jì)劃在過去六年當(dāng)中，面對復(fù)雜的市場環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了金融創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)控制的良好平衡。以民生票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)為例，六年來票據(jù)累計(jì)貼現(xiàn)量超過了1.5萬億，在市場占有率上位居全國第二位。同時又是過去六年國內(nèi)票據(jù)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先創(chuàng)新者。但至今尚未發(fā)生違規(guī)和損失。

　　究其原因，一是依法合規(guī)經(jīng)營，所有產(chǎn)品創(chuàng)新都堅(jiān)持先建立制度與流程，得到監(jiān)管部門批準(zhǔn)后，再培訓(xùn)與實(shí)施；二是有明確的票據(jù)客戶定位和業(yè)務(wù)規(guī)劃，不圖小利，建立票據(jù)客戶數(shù)據(jù)庫和CRM系統(tǒng)；三是建立工廠化的商業(yè)模式，實(shí)行統(tǒng)一的授信，采用工廠化的集中處理模式；四是依托先進(jìn)的IT平臺，建立票據(jù)市場的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)控體系。

　　而這正是財(cái)務(wù)革新計(jì)劃難以為他人復(fù)制的核心能力。