雪津成功的八個關鍵因素 點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片

　　吳世昌

　　品牌故事一：2006年初，備受全球啤酒行業(yè)關注的雪津股權轉讓終于塵埃落定，比利時英博集團以58.86億元的天價受讓雪津100%股權。一個只有5億多凈資產(chǎn)的區(qū)域性啤酒品牌，卻賣出10倍于凈資產(chǎn)的價格！這在中國的品牌發(fā)展史上是少有的，也是從上世紀80年代以來，外國資本對中國品牌的購買中，溢價最高的一單。并且該品牌的可貴之處還在于：才大氣粗的英博集團為獲得她，上演了一場“過五關斬六將”的大戲——整個過程歷時200天，通過兩輪競標(AB、喜力、華潤、燕京、蘇格蘭紐卡斯爾等啤酒巨頭均參與競爭)，一共簽署了五個合同。第一個是關于“企業(yè)所得稅納稅地點不變”的合同，第二個是關于“品牌不變且受讓方須長期持有股權”的合同，第三個是關于“企業(yè)管理層不變”的合同，第四個是關于“不裁員”的合同，最后一個才是股權轉讓的合同。

　　品牌故事二：2006年5月，雪津啤酒占地350畝的南昌生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，已建成的首期工程年產(chǎn)量達10萬噸。據(jù)悉，落戶南昌是其邁出福建的第一步，也打響了全面進軍華東市場的“第一槍”。和投產(chǎn)儀式同時降臨南昌的是其鋪天蓋地的廣告攻勢與市場攻勢，電視、報廣、現(xiàn)場活動、終端買二送一、一元一瓶等立體式的宣傳炒作遍地開花，儼然當年的“南昌起義”，攪得當?shù)厥袌隼洗髞喼奁【频绕髽I(yè)坐立不安，難怪當?shù)孛襟w和業(yè)內人士驚呼：“雪津絕對是只狼，而且是只兇狠的狼！”

　　品牌故事三：也是在5月南昌的投產(chǎn)活動上，雪津召開了最后一次原股東大會，所有個人股東歡歡喜喜地交出捂了四年左右的原始

股票。聊起當初股份制改造時的認股情形，這些參與“最后的晚餐”的主角們感慨萬千。一個啤酒瓶的供應商陳先生說：“當初我們是有點被迫地買了這些股票，企業(yè)欠我的貨款多，他們就叫我?guī)蛡�忙多買一些，我這個人比較好商量就買了200多萬股，真沒想到一下子就賺了上億元，這個事件讓我切身感受到了品牌的魔力。”據(jù)悉，陳先生在興奮和震撼之余，已經(jīng)迅速行動起來，將賺到的一億多元全部投入去運作一個快速消費品的新品牌。

　　然而，一個品牌的成功，不是一蹴而僦的，特別是雪津這樣的品牌運作集大成者，更是經(jīng)過千錘百煉出來的。

　　綜觀該品牌發(fā)展的歷史，我們總結出其成功的八個關鍵因素，如上圖所示：

　　這八大推動力在發(fā)展的不同階段，各顯神通，宛如“天龍八部”，使雪津品牌從無到有，從弱到強，最終成為中國啤酒業(yè)一顆璀璨的明星。

　　第一部：品牌的核心訴求。

　　核心訴求作為品牌的脊梁，統(tǒng)領品牌營銷活動方方面面的工作。

　　1999年以前，雪津是個中低檔的品牌，沒有明確的核心訴求，品牌傳播缺乏主線，廣告宣傳沒有著力點，營銷活動雖然耗費了很多資金，但并沒有為品牌做“加法”。特別是由于參與了98年的價格大戰(zhàn)，使品牌形象大為受損，發(fā)展的瓶頸日益突顯出來，在與“有實力當然有魅力”的福建惠泉啤酒的競爭中，明顯處于下風。

　　1999年，以陳志華為首的領導班子走馬上任，他們首先面臨的一個問題是：如何挖掘和提煉一個明顯區(qū)別于競爭對手的核心訴求？消費者在飲酒時內心深處的情感需求是什么？

　　中國的酒文化淵遠流長。家庭團聚時我們要喝酒，朋友聚會時我們要喝酒，過年過節(jié)時我們要喝酒，公司聚會時為加深同事間感情我們要喝酒，戀愛時我們更要喝一點點小酒。而所有這些喝酒的時侯，我們都溝通著感情，傳遞著真情。于是，“真情”浮出水面！

　　誰不渴望真情？誰不喜歡真情？而且關鍵是真情與虛情假意截然不同，在這個爾虞我詐的社會，在這個人心隔堵墻的社會，真情彌足珍貴！

　　而核心訴求要有張力，就必須與眾不同。而此時，“真情”象一把尖刀，在競爭激烈的啤酒市場劃開一道口子；“真情”象一雙靈巧的手，觸動消費者內心深處的那根弦。

　　之后，雪津緊緊圍繞“真情”這個與眾不同的核心訴求展開大力度的廣告宣傳，先后為消費者演繹了“朋友情”、“父子情”等，2002年，又邀請著名的4A廣告公司對“真情”進行再提煉：以愛情為載體，挖掘出更能引起消費者共鳴的情侶間“至純的真情”。

　　第二部：品牌的廣告語。

　　廣告語作為品牌核心訴求的外在表現(xiàn)，必須具有強大的張力，和廣泛的滲透力。

　　1999年以前，雪津用過“享受生活，還是雪津”等廣告語，但由于缺乏核心訴求的支撐，顯得比較蒼白和凌亂。直到1999年底，他們挖掘出了“真情”這個核心訴求，于是“你我的雪津，真情的世界”呼之欲出。應該說這個廣告語緊緊圍繞著品牌的核心訴求，成為聯(lián)系品牌和消費者的橋梁，促進了品牌和消費者的有效溝通。但問題是“真情的世界”過于泛泛而談，并且力度仍顯不夠。之后他們進行了改進，提煉出了“真情的味道”，這個極具滲透力并且語義雙關的廣告語。我們可以想象一個情景：男主角輕品著雪津啤酒，脫口而出：“恩，口感很好！”，女主角含情脈脈地接過話說：“當然啦，這可是真情的味道啊！”。很顯然這個廣告語很容易就成了喝酒時的一句口頭譚。

　　雪津不僅在品牌的主廣告語上精益求精、不遺余力，更在新產(chǎn)品推出時的副廣告語的選擇上也絲毫不含糊。2002年，其針對冰啤的第二波推廣中，就使用了“純情純真，純凈純正”的副廣告語。2005年底，其推出麥之初時，也使用了一個很經(jīng)典的廣告語“最初的，才珍貴！”而所有這些副廣告語都緊緊地圍繞著“真情的味道”這個主廣告語進行更深層次的精彩演繹。主副廣告語的有機結合，推動了品牌的快速傳播。

　　第三部：品牌的創(chuàng)新力。

　　技術創(chuàng)新是很多中國品牌的“軟肋”，也是品牌賴以擺脫各種不利因素束縛的關鍵所在，誰擁有強大的創(chuàng)新能力，誰就擁有了未來。

　　雪津極為重視產(chǎn)品的技術創(chuàng)新，把技術創(chuàng)新視為品牌活力的源泉。與中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院聯(lián)合建成先進的省級技術中心，利用企業(yè)雄厚的科研力量，融合研究院最新的科研成果，以先進的、行業(yè)屈指可數(shù)的小型啤酒試驗裝備為研究平臺，不斷開發(fā)出科技領先的高檔產(chǎn)品，引導啤酒消費的潮流，大幅度提升了品牌形象和美譽度。

　　1999年，他們推出了全國首創(chuàng)的冰啤產(chǎn)品；2000年，推出福建第一支純生啤酒；2003年，推出天地純生冰啤；2005年底，又推出了全國首創(chuàng)的麥之初啤酒。這一系列的產(chǎn)品創(chuàng)新，使其遙遙領先于競爭對手惠泉啤酒，市場占有率近50%。而這成就了該品牌的核心競爭力，也成就了其讓人嘆為觀止的身價。

　　“喜新厭舊”是消費者的天性和共性，廣告宣傳往往只能帶來一時的喧囂，卻不能保證消費者對品牌的“持續(xù)熱度”，而惟有產(chǎn)品創(chuàng)新，能為品牌帶來永恒的活力。

　　第四部：品牌的傳播力。

　　傳播推廣是成就品牌黑馬的關鍵手段，苦悲辛酸，弱肉強食，誰能突圍，誰就能修成正果。

　　2006年5月12至14日，在雪津南昌公司投產(chǎn)之際，南昌著名的八一廣場上，雪津上百個升空氣球和拱門組成的陣勢蔚為壯觀，加上其他線上線下的宣傳、促銷攻勢，使其成為萬眾矚目的焦點。惹得當?shù)匾粋�啤酒廠家情急之下也學著雪津搞來一個飛艇，本想宣傳自己，卻無奈成了陪襯，搞出了一個鬧劇。

　　其實，象南昌投產(chǎn)這種傳播事件只是眾多優(yōu)秀的傳播案例中的一個。綜觀其品牌傳播，其強大的傳播力來自于對傳播策略的精彩解讀。而其傳播策略主要包括：

　　第一，立體宣傳攻勢，線上線下完美結合。不管是冰啤、純生、純生冰啤、麥之初等產(chǎn)品上市，還是三明公司成立、南昌公司投產(chǎn)，抑或是“飛越世紀，難忘雪津”的炒作，他們將每一次事件營銷都發(fā)揮的淋漓盡致。

　　第二，借勢造勢。經(jīng)典案例有：2000年悉尼奧運會，福建四個省級媒體聯(lián)合轉播，雪津啤酒獨家總贊助；2001年借北京申奧之機，又大打申奧牌；以及借助中秋、國慶、圣誕、元旦等重大節(jié)日的重磅出擊。

　　第三，“滴灌”策略——集中一點，不惜代價，以點帶面。其傳播不象其他品牌撒胡椒粉似的“噴灌”，而是精心選擇有代表性的市場，不惜代價，重磅出擊。

　　第四，高端路線。他們深諳“高端決定低端”的游戲規(guī)則，制定了“高檔驅動”的營銷策略，從1999年開始就始終將80%的資金投放在只占銷售額20%的高端產(chǎn)品的宣傳推廣上，比如對冰啤、純生、麥之初的推廣。同時在電視廣告等品牌形象宣傳上始終堅持走都市、時尚路線。

　　第五，紅花原則。其在任何電視、報紙、戶外廣告、事件營銷等宣傳上均要求最好的方式，甚至獨一無二的方式。比如其在企業(yè)最艱難的時候即斥資上百萬拿下福州最好的一塊廣告位置(五一廣場十字路口)，99年獨家鎖定收視率很高的福建新聞頻道，2001年獨家特約播映《福建新聞聯(lián)播》。

　　第六，重視針對意見領袖的公關工作。舉個簡單的例子：雪津在每年的重大節(jié)假日或新產(chǎn)品上市時都會首先做好縣、鄉(xiāng)、村各級的政府官員或權威人士的公關工作，因為這些人員的傳播具備公信力。

　　傳播力是品牌力的一個重要環(huán)節(jié)，但現(xiàn)代的市場競爭，由于廣告宣傳象世界各地的油井一樣被過度的挖掘，導致“油慌”——傳播的成本在不斷的增加，而效果卻在不斷的打折。所以傳播的策略至關重要，我們一方面要不斷的尋找傳播的差異化，另一方面必須使傳播始終為品牌做加法。

　　第五部：品牌的品質。

　　品質作為品牌的根基，往往決定著品牌大廈牢固與否，決定著消費者對品牌的美譽度和忠誠度的高低；但很多企業(yè)在進行品牌營銷的過程中，常常忽視這個基礎工作的加強。

　　而雪津則在品質上長期孜孜不倦的追求著。他們以“卓越的品質，完善的服務，帶給消費者超值的享受”作為企業(yè)的質量方針。加強與中科院、中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院等科研院校的合作，開發(fā)出先進的啤酒生產(chǎn)工藝，引進國外先進的生產(chǎn)設備，從而確保產(chǎn)品的理化指標過硬，質量有口皆碑。

　　他們組建了陣容強大的啤酒感官品評隊伍，建立完善的口感品評制度，全面提升啤酒的口感，滿足消費者對口感的苛刻要求。所以在福建，人們只要一提起雪津啤酒，首先會對他的口感豎起大拇指。而這種美譽度，這種口碑正是成就品牌大廈的根基。

　　雪津擁有一套完整、科學、嚴格的質量管理體系，為高品質的產(chǎn)品保駕護航。其先后通過了ISO9002、ISO14001體系認證，中國綠色食品認證，食品衛(wèi)生安全控制體系認證(HACCP)等，2005年11月完成了管理

信息化ERP的成功上線，標志著其管理水平又上了新臺階。同年，其又獲得了“國家環(huán)境友好企業(yè)”榮譽稱號。

　　正因為對品質的高度重視，雪津每推出的一個產(chǎn)品都能受到消費者的熱情追捧，特別是2005年底推出的“麥之初”，更是高品質的結晶：純頭道麥汁釀造，僅萃取麥汁中最精華部分，口味更加純美。同時，它采用先進的“冰晶化”技術提純，通過二次結晶，進一步將啤酒中不利于口感的物質凝成冰晶予以濾除。這種釀造技術在國內尚無先例。

　　第六部：品牌的渠道力。

　　渠道，作為實現(xiàn)品牌從企業(yè)到消費者“驚險一跳”的環(huán)節(jié)，將直接決定著企業(yè)產(chǎn)品能跑多遠、跑多快、跑多長，也是決定品牌競爭力的關鍵性因素。

　　雪津從99年轉型至今將近7年的時間，耕耘的區(qū)域其實只有區(qū)區(qū)一個福建省加半個江西省。在這狹窄的陣地上，其集中了所有優(yōu)勢的資源，做深做透，最終取得了市場的絕對領先優(yōu)勢，成就了其讓競爭對手望而生畏的領先者形象。相反地，惠泉啤酒卻在沒有做好福建市場的情況下，急于向全國擴張，最終導致了失敗。

　　雪津的渠道精耕的成功經(jīng)驗有：

　　一，渠道“滴灌”策略。即集中兵力打造樣板市場，通過樣板市場的示范效應，以點帶面。比如為了打開江西九江市場，斥巨資69萬包下該市一個著名的大酒店。

　　二，渠道“捆綁”策略。雪津雖然運作市場比較才大氣粗，但從來都是主張與經(jīng)銷商利益共享，風險同擔的政策，培養(yǎng)經(jīng)銷商向市場要資源，而不是向廠家要資源。每有促銷，總不忘了把經(jīng)銷商“綁上”戰(zhàn)車，而作為經(jīng)銷商也樂意被“綁”，因為利潤高，返點也高。開發(fā)二批等網(wǎng)絡也是公司業(yè)務員和經(jīng)銷商同進退。這種策略充分調動了經(jīng)銷商的主觀能動性，摒棄了經(jīng)銷商的等靠思想，從而使市場運作風生水起。

　　三，渠道管控策略。1)嚴格禁止串貨等擾亂市場的行為，從而保證經(jīng)銷商的利潤。而經(jīng)銷商利潤的保證反過來促進了公司更好地控制渠道。2)建立完整的，包含所有經(jīng)銷商、二批和零售網(wǎng)點的網(wǎng)絡臺帳。并且在業(yè)務上，通過公司自己的業(yè)務員對這些渠道進行實際控制。3)嚴禁經(jīng)銷商和二批經(jīng)銷同檔次的其他品牌，保證了渠道的忠誠度。4)通過“泛雪津人”的理念，將經(jīng)銷商納入雪津大家庭。加強感情投資和培訓工作。

　　通過以上渠道策略的綜合運用，雪津的渠道煥發(fā)出無窮的生命力。

　　第七部：品牌的管理內功。

　　品牌的訴求再好，策劃再棒，品質再優(yōu)秀，但如果管理不到位，執(zhí)行不到位，品牌理想將如海市蜃樓、虛無縹緲。

　　雪津的管理內功，首先得益于總經(jīng)理陳志華的干練。其為人低調，但卻極為強勢，追求速度，苛求

執(zhí)行力。他常常用一則寓言來激勵自己：“兩個人在森林里遇到一只熊，其中一個人脫掉旅行鞋，換上了跑鞋。另一個人對此卻很納悶，換上跑鞋能跑得過熊嗎？結果是換上跑鞋的逃脫了生死劫難，納悶的人成了熊的囊中物。市場的競爭就是這么殘忍，你能不能在商海中存活下來，就要看你跑得多快，能不能比你的對手更快。”并且在雪津里人人對陳都非常地敬畏，如果你工作有任何偏差，執(zhí)行有那么一丁點的不到位，都將會獲贈他的一頓痛罵。不過挨罵是物有所值的，不單提升了自己，很多跟他的人都被罵成了百萬富翁。

　　其次，正是因為陳志華的為人低調與深謀遠慮，所以雪津的管理摒棄了個人英雄主義，而追求團隊的英雄主義，重視授權。他們主張：高層管理人員，要求宏觀上有高度，微觀上有深度，不斷提高決策能力、用人水平和管理方法；中層管理干部，要求培養(yǎng)組織能力和創(chuàng)新能力，做到真才實學、獨擋一面。

　　第三，重視各項管理制度的建設和工作的量化考核，以及管理機制的建設。比如，為了確保采購工作更加規(guī)范的實施，設立了物資采購管理委員會；為了確保啤酒的最佳口感，專門成立了陣容強大的國家級評酒師隊伍；為了確保廣告投放的有效性，成立了廣告策略部等。

　　第四，對市場的管理細微入致。摒棄了惠泉等品牌采用的地區(qū)總代理制，建立縣級代理制。并且除了管控二批，還管控零售店。據(jù)了解，他們制定了一套行之有效的零售店管理辦法，每個月給每個零售店定銷售指標，不但不能少賣，多賣也不能超過20%，否則就有串貨的嫌疑，必須接受調查。

　　從雪津多年來市場運作的屢戰(zhàn)屢勝，我們不難看出其品牌“葉茂”的原因是因為管理內功的“根深”。

　　第八部：品牌的文化力。

　　文化是品牌的靈魂，優(yōu)秀的文化將是促成品牌騰飛的原動力。

　　雪津以“真情”為品牌文化的核心價值觀。確立了“真情奉獻社會，科技競爭未來”的經(jīng)營理念。他們用“真情”釀造美酒，用真情服務經(jīng)銷商，用真情關愛消費者，用真情奉獻社會。“真情”，這個品牌的DNA，正激發(fā)出無限的張力。

　　他們重視培育員工共同的價值觀，積極倡導充滿真情的，和諧的大家庭氛圍。特別值得一提的是近年來其大力宣傳“泛雪津人”的理想，把各地經(jīng)銷商、終端導購甚至消費者納入雪津大家庭。從而使真情文化滲透到品牌營銷的各個環(huán)節(jié)。

　　品牌文化不能只是掛在嘴上，不能飄在空中，所以雪津重視能詮釋文化理念的典型案例的挖掘，從而使品牌文化落地生根，貼近員工。

　　另外，他們在員工團隊精神的培養(yǎng)上也不遺余力。積極倡導“與客戶共進，同升業(yè)績；與團隊共進，同現(xiàn)價值；與同仁共進，同強素質”的“三同觀念”。要求員工辨證地認識個人與團隊的關系，求真務實、勇于創(chuàng)新。

　　隨著中國市場的日趨國際化，品牌競爭已經(jīng)越來越白熱化，那種因為一個金點子而成為品牌黑馬的故事已經(jīng)成為歷史，只有高瞻遠矚、練好內功，綜合運用“天龍八部”的護法本領，才能使品牌天龍翱翔九天。

　　(稿件來源：博銳)