東易日盛：品牌王道

　　公司名稱北京東易日盛裝飾有限責任公司

　　綜合得分23.035

　　三年營收平均增長率54.51%

　　2005年營收(萬元)60000

　　企業領先性5.103

　　制度領先性4.621

　　行業領先性4.724

　　企業創新性4.362

　　成長性4.741

　　點評：

　　東易在同質化競爭環境中以品牌取勝，內部精細化管理已經取得不錯的成績，團隊對行業的領悟與堅持難能可貴

　　——曾玉，楓谷投資(有限)公司總裁

　　楊勁要讓東易日盛成為家居、家裝兩大行業的標準制定者

　　文/本刊實習生 胡貴華

　　尚都國際中心，坐落北京的CBD商圈，寸土寸金之地。東易日盛2005年花了幾千萬買下整個20層和半個3層。比鄰的是美國GE這樣的大企業。總裁楊勁說，作為民營企業進來不容易，不過壓力也不算大，搬家也是基于對發展的信心吧。

　　作為國內家庭裝修市場的領先者，東易日盛如今正被家居產業鏈的發展空間所吸引。“整合家居產業鏈資源是新一輪挑戰”。楊勁說。而她的目標是成為中高端家居的配套整合商。

　　目前全國家居市場還沒有老大，這給了楊勁信心。“家居是朝陽產業”，東易日盛想繼續脫穎而出，就如同它從家裝市場脫穎而出一樣，把自己打造成了一個行業的標準制造者。

　　品牌旗艦

　　1996年前，北京的家裝行業還是農民包工隊路邊碼幾塊磚頭站幾個人招攬生意。

　　偶然聽到朋友聊起室內裝飾業在起步，當時攻讀北大MBA的楊勁的心動了一下，“這是機會！”而相識兩年的建筑學出身的陳輝成了她堅強的支持者，也是他讓楊勁追隨來京。

　　1996年底，北京東易日盛裝飾有限責任公司成立。夫妻創業，楊勁負責管理，陳輝負責技術。創業伊始，他們也不知道客戶在那里，就琢磨“中高端的客戶追求生活品質愿意投資家裝”，重視設計水準、施工質量和優質服務。于是，東易日盛制定了自己的策略，“定位中高端，要品牌化和規范化”。

　　從最初亮相市場開始，東易日盛就制作了營銷手冊、公司簡介、廣告語、報價體系等，在當時充斥著“游擊隊”的行業里，這樣的舉措立刻獲得了消費者的認可，“這家公司比較正規”。

　　當時行業基本沒有標準。很多裝飾公司都是視不同客戶而報價，楊勁說當時想“規范運營，建立誠信”。于是，1997年在行業內開發了電子報價系統，做到童叟無欺。當裝修游擊隊四處偷工減料時，1998年東易日盛又首先提出“八級質量保證體系”。

　　東易日盛嘗到了規范和誠信的果實。從1997到2002年間，它的成長率超過了100%。

　　要從混亂中規范，還要從競爭中獲勝。學企業管理的楊勁說，“面對競爭就是差異化策略”。中高端的定位本身也是差異化的體現。于是2001年他們轉向設計品位和綜合品質。首家聘請意大利名師Danilo Beltrame來華領銜設計團隊。

　　從提品牌到重設計，楊勁總想率先抓住消費者眼球。當消費者開始關心環保時，2002年，東易日盛提出“環保不達標全額退款”，行動上真正落實環保標準，大大拉開了與同行的差距，“我們當時在每一個家裝市場都排名第一，而且與第二名品牌拉開了一倍以上距離”。想必那時楊勁多么興奮。不過，如她說，“每個階段根據客戶需求而提出差異化賣點，每個舉措背后是大量的工作支持”。

　　此后，家裝市場的價格戰越打越響了。東易日盛堅持不打折不送禮。分店經理趙卉說，客戶可能覺得我們貴點，但還是越來越認同我們的性價比。她分店的銷售額每月有增無減。

　　以品牌和規范引領行業，以差異化領先競爭，東易日盛脫穎而出。從2003年起就穩居北京家裝市場第一，2005年其品牌價值評估達11億多人民幣。

　　內功

　　東易日盛目前的主要業務有三塊， 設計、施工仍是核心業務，正在發展的兩塊新業務是自有產品和代理產品。

　　配套整合服務商的目標所致，產品是未來發展的重點。自有產品中它把目光特別投向了木門領域。 “木門領域還沒有特別品牌”，“越混亂的市場越有機會”。楊勁對她剛在德國注冊的魯夫馬木門的發展充滿信心，“我們有渠道和品牌優勢；也可以和房地產的精裝合作”。無論自有還是代理產品，“堅持中高端的定位”。

　　除了瞄準產品的機會，“現在最主要是積聚力量”，楊勁說。新一輪的競爭前，她似乎平靜又自信。修煉內功和引進私募基金，是目前的兩大舉措。楊勁負責前者，而董事長陳輝負責后者。

　　關于修煉內功，楊勁的邏輯是，通過提升人才來提升管理，通過提升管理來提升服務，通過提升服務來提升品牌，通過提升品牌來發展業務。

　　2004年底，部分公司的虧損讓楊勁意識到“管理和人才跟不上企業拓張的步伐”。2005年，東易日盛已經停下開疆拓土的步伐，目前有20多家加盟店，40多直營店。“還是要穩健發展”，楊勁深有感觸。

　　“人才是發展的最大瓶頸”，楊勁有點憂慮地告訴記者。幾年來一直用獵頭挖來行業外的職業經理人，“家裝行業管理難度大，從設計、施工、完工服務等，環節相對漫長又復雜，如給客戶少送一個螺絲釘就影響管理和品牌，空降兵不好培訓”，“以前發展加盟店，很大程度上也因為人才短缺”。

　　導師制“1+1人才計劃”于今年推出，公司內部總經理層面選出一位作為未來總經理培養，定期參加公司核心會議，總經理為他導師，同時他還可以選擇另一導師如營銷總監、財務總監等補短板。

　　人才畢竟是急不來的，只有通過內外渠道和加強培訓來解決。楊勁也只能這樣寬慰自己。

　　楊勁自己也一直加強學習，2005年她又加入長江學院學習EMBA，她說“以身作則建立一個學習型的組織”。

　　“捍實基礎，穩健前進”是東易日盛2006年的口號，公司正大力推進基本功建設。花大量人力物力在流程梳理與制度明晰上，此外，正在推行ERP信息系統，通過系統固化流程、提升管理服務水平。“新制度的推行雖然是一個痛苦的磨合過程，公司會進一步規范”，東易日盛的中層告訴記者。

　　顧內還得兼外。搶占家居產業鏈的大

　　楊勁說，目前公司“沒有一分錢的銀行貸款”，“不需要也不好貸”。2004年底私募基金開始主動找上東易日盛，很多是國際有名的，今年來的更多。“私募基金今年差不多可以定下來，可能也分幾批”，楊勁充滿信心地告訴記者。

　　也許，楊勁最樂意看到的是，更多中產白領的小窩和富人的

　　楊勁能夢想成真嗎？