浪莎：不只是吸引

　　—浪莎控股集團總裁翁榮弟談企業發展奧秘

　　-觀察記者 傅宏波

　　“浪莎”用短短10年的功夫創造了業內的“十個第一”，奪得中國馳名商標、中國名牌產品以及國家免檢產品的稱號，成為名副其實的“中國襪王”。2006年，公司斥資兩億元

，高調進軍中國內衣市場，計劃用3年時間再造一個“中國內衣大王”。這是記者在采訪前對“浪莎”的簡單了解。

　　這是怎樣的一家企業？領軍人物是誰？夢幻般的10年創造如此多的驕人業績，奧秘在哪里？

　　“浪莎”的起步

　　在義烏，車子行駛在前往浪莎集團公司的路上，只要你稍微留意一下道路兩旁，不時有各種關于“浪莎”產品的戶外廣告與你擦肩而過。廣告牌中那句“浪莎，不只是吸引”，又增加了記者的幾分好奇心。

　　“浪莎”集團行政辦公樓從嚴格意義上來講，只是其中一座廠房的一部分(樓上就是生產車間)，穿過“熙熙攘攘”的辦公區(有點類似報社那種敞開式辦公模式，“浪莎”幾乎所有的部門都在這間超大的開放式辦公室里，沒有隔間，沒有職位的分別)來到了總裁辦公室，眼前的景象令人感覺有點不可思議，不是因為它太豪華，而是因為其簡潔，你很難想象一家上百億資產企業集團的老總辦公室是這樣子的。

　　記者眼前的翁榮弟個子較高，偏瘦。隨著聊的話題的增多和深入，記者漸漸了解了企業的發展歷史和企業成功背后的奧秘，這才意識到翁總的“不簡單”。從他的談吐中你會有一種激情和熱情的感覺，企業家的大家風范和聰慧顯露無遺。

　　20多年前，挑著敲糖擔子，沿街叫賣是義烏人最主要的職業。1980年，翁榮弟兄弟仨也投入到這古老而傳統的“販賣行業”，和許多義烏老鄉一樣開始走南闖北，為的是改變原先貧苦的生活面貌。在義烏與新疆間來回的路上，留下了三兄弟默默辛勞的痕跡。義烏人所特有的吃苦耐勞精神，充分體現在翁氏三兄弟身上。

　　當然，其間也經歷了血與淚的考驗。

　　1986年，在新疆，他們得知人工飾品十分暢銷，就趕回義烏，向親戚借了幾萬元，備足了貨。時至年末，西進列車擁擠異常，翁榮弟和大哥在火車上站了整整四天四夜。當列車駛進烏魯木齊車站時，他們的雙腿已經腫得邁不開步。然而，等他們興沖沖地把貨拉到市場，才發現市面上早已充斥了各種人工飾物，價格跌了一大截。兄弟仨揮淚賤賣了所有貨物，總計虧了1萬多元。

　　翁榮弟還記得，在廣州跑襪子那段日子里，千里迢迢為了拿到預定的貨，必須使出吃奶的勁擠上南下的火車。由于當時的火車比較緊張、車票也比較貴，很多時候，為了省錢，他只好睡在硬座車廂的椅子下面，用報紙作為床墊。因為個頭比較高，他常常把兩只腳露在過道上。一不小心就會有被路過的人踩上一腳的危險，提心吊膽，覺也睡不好。

　　90年代初，他們取得了一個廣東品牌襪子的總代理權，開始了原始積累過程，用了5年時間建立了自己的全國性批發網絡。

　　這樣前前后后做了近10年襪子生意，有一天他們發現，在國內，西裝、女裝、襯衫、褲子、領帶等都有了名牌，就襪子沒有名牌，而襪子又是一種易耗品，市場需求量很大，于是打定主意開一家襪廠。就這樣，1995年10月，翁榮弟三兄弟在義烏經濟開發區創辦了義烏浪莎針織有限公司。

　　翁榮弟說：“我們之所以投資了襪子這個產業，就是要做中國最好的襪子。”

　　一開始，他們就從意大利引進了1000多臺當時世界上最好的機器。做市場領導者的定位讓“浪莎”高開高走，很快就把所有對手拋在身后。

　　依托義烏小商品市場把產品銷出去，“浪莎”70%的產品放在義烏市場銷售。在當地生產，在當地銷售，“浪莎”占盡了地利。市場高度集中，市場對企業的拉動，使“浪莎”積累的速度特別快。

　　加上這么多年的市場經驗和對市場需求的了解，以及當地政府的政策支持，翁榮弟說：“我們的企業在義烏經濟開發區，一年內，開發區只收衛生費，其他什么也不收。政府領導輕易不上門，一上門就是來幫我們解決問題。企業去參加廣交會，展出費政府給我們補貼一半；我們去人才市場招聘人才，攤位費政府也出一半。這樣就使‘浪莎’迅速壯大。”

　　也就是在這個時候，翁榮弟已經在規劃“襪業帝國”的藍圖。

　　品質就是生命

　　說到“浪莎”，廣東大涌絲廠經理周家喜頗為感慨：“‘浪莎’跟我們打交道有十幾年了，最初他們賣我們的襪子，但現在已遠遠把我們甩在了后面。廣東人做襪子可以說是義烏人的師傅，如今徒弟卻超過了師傅。除了要佩服義烏商人的膽魄外，許多東西也值得我們反思。”

　　翁榮弟說：“‘浪莎’入市時，國內襪業市場正經歷一個斷層期，市場上充斥著牌雜質次的低檔襪，而高檔襪市場則被日本及香港、臺灣地區的襪子占領。但我們發現這里蘊藏著巨大的商機。”

　　打開這個商機的“鑰匙”，就是“品牌”。

　　創辦企業伊始，翁榮弟就做出了一個具有戰略眼光的決策：要辦就辦最大的企業，要做就做最好的襪子，創立自己的知名品牌。

　　于是，他們請來名設計師設計了“浪莎”商標，又全面導入CI形象策劃，第一個成立襪子模特表演隊；首期全部采用進口設備，到目前僅是設備投入就花了1.2億元。他們還從全國各地聘請了百余名設計、管理、營銷方面的高級人才。

　　“浪莎”堅持品牌、名稱、產品“三位一體”的形象宣傳戰略。

　　尤其是1996年，在一片反對聲中，“浪莎”堅持花了大價錢，在中央電視臺打了襪業企業的第一個廣告。很多業內人士不理解，小小的襪子有必要這么折騰嗎？

　　“我就是要讓消費者一想到襪子，便想到‘浪莎’！”翁榮弟這么說。

　　時間證明了一切，之后，浪莎品牌的知名度迅速提高。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全國的消費者熟悉了，成功地建立了浪莎品牌。因此，“浪莎”避免了低價競爭的惡性循環。

　　義烏“隔壁”的諸暨市大唐鎮，是有名的襪業之鄉。2000年以來當地已簽訂外資項目5個，合同利用外資700余萬美元，而其他行業對襪業的投資已超過1億元人民幣，外貿已成為大唐襪業最主要的增長點。

　　大唐襪業是有名，但要拿出幾個名牌來，很遺憾一個都沒有。大唐襪業不得不走薄利多銷，低價競爭的老路子。

　　而品牌的核心內容就是品質保證。

　　翁榮弟給記者講了一個例子：大哥翁榮金平時是個文質彬彬、說話和氣的人，但一碰到質量問題就“六親不認”。1996年底，正值銷售旺季，可就在這節骨眼上，幾十萬雙絲襪被發現跑了線筋。雖然這點小問題在別的廠可能算不了什么，但大哥知道后，立即下令將所有產品扣下。他召集起全廠職工，親手點著了火把，將1萬多雙襪子付之一炬。余下的襪子，全部作次品處理，廠里損失了近70萬元。從此，一條“鐵規矩”也形成了—決不讓一雙不合格的襪子運出大門。

　　好質量帶來的是好信譽。如今，許多客商來“浪莎”提貨，連開箱驗收都省了。

　　1997年，企業斥資300萬元從意大利迅速引進了襪機，這幾乎是企業所有的流動資金。面對競爭激烈的襪業市場，“浪莎”卻反其道尋求擴張。如果失敗，風險足以致命。但是，這次冒險成功了。

　　不到3年，“浪莎”就登上了“中國襪業大王”的寶座。

　　僅僅用了3年時間，“浪莎”就提前完成了他的第一個五年計劃，翁榮弟實話實說：沒想到！

　　品牌影響力逐漸提升讓翁榮弟他們嘗到了更大甜頭，2004年宏觀調控時，用“浪莎”這個品牌作為無形資產拿到了銀行貸款。10年來，浪莎從來沒有打過價格戰。因此，那些當年和“浪莎”競爭的企業最終退出了市場，“浪莎”卻還存在，并且越做越大。

　　“就像‘海爾’與‘小天鵝’，價格競爭在他們之間是不存在的。海爾品牌已經在消費者心中建立起來，沒必要進行價格競爭。所以‘浪莎’的襪子定價1塊錢，沒企業敢定價1.1元。很多外企來義烏考察投資襪業，但看了‘浪莎’后，就不敢登陸了。消費者信的是‘浪莎’這個品牌。”翁金弟話語中透露著自信與霸氣。

　　“浪莎”天下無敵的另一奧秘就是在企業原始積累時期建立起來的銷售體系。

　　目前，“浪莎”是第一個在中國組建襪業專賣網絡體系的企業，擁有1000多家專賣店、50000多家商場終端銷售點，從每一個毛細管為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網絡的穩固。而在技術上，“浪莎”一直 “引領潮流”，這依靠其強大的“品牌”研發能力。盡管襪業是一個技術含量較低的行業，“創新”依然反復被翁榮弟強調：“沒有研發能力就沒有創新能力！”

　　如今，每天有80萬雙襪子從這里走向市場，平均每周推出一款新產品。“健康我選擇，時尚我做主”，企業正在用“心和新”打造一個富有全新形象、全新理念的品牌—“藍色楓葉”。

　　“浪莎”引導著國內襪業的新潮流。

　　放眼未來，

　　“浪莎”任重道遠

　　辦公區隔壁就是“浪莎”博覽館，很多游客在此流連忘返。因為在這里，小小的襪子分明就是一部歷史：從上個世紀二三十年代到五十年代、七十年代的織襪機；從古代襪子到如今納米、環保高新技術襪子等等。

　　翁榮弟說，義烏襪業經過20多年的發展，已經形成以“浪莎”、“夢娜”等品牌為代表的襪業名牌群體，品牌效應已經顯現。義烏襪業開始擺脫價格惡性競爭的泥潭。

　　但翁榮弟的憂患意識絲毫沒有放松，近年，廣東襪業開始復蘇，其倚仗特殊的地理位置形成與國際潮流接軌的新形態。對此，翁榮弟并沒有回避義烏襪業的不足之處。

　　首先，義烏襪業面臨資源瓶頸。義烏土地資源緊缺，導致一些企業外遷，近年來不少企業紛紛到原材料采購地辦企業。電力、油料也相當緊缺，致使企業開工不足。人才短缺現象嚴重，不僅缺少高級研發人才，而且連熟練工人也開始出現短缺。資源的短缺導致企業商務成本的大幅上升，義烏襪業的價格優勢已經基本喪失。第二，國內外同行的競爭壓力日漸顯現。近的如諸暨大唐正在迅速崛起，遠的如韓國、臺灣的廠商紛紛到義烏或者國內其他地方辦廠，與義烏襪業展開正面競爭。第三，義烏襪業的產品同質化嚴重，導致惡性的價格競爭。即使是“浪莎”這樣的知名品牌也不免被價格競爭拖累，導致利潤的逐步走低。當然，問題的存在表明義烏襪業還有提升的空間，義烏襪業依托市場優勢、品牌優勢和雄厚的產業基礎應該可以續寫輝煌。

　　創業難守業更難，翁榮弟心里很清楚。

　　如何留住人才？如何引入現代管理制度？如何進行創新？如何利用既有的品牌效應使產品多元化，進而探索集團化經營之路？如何走向世界？

　　一連串的問題擺在翁榮弟面前。

　　翁榮弟堅信21世紀人才最貴，也最重要。人才是企業發展的命脈，為此，他不惜重金請人才，目前公司年薪10萬以上的早已超過了10名。翁榮弟不僅靠豐厚的薪水留人才，還靠豐富的企業文化留人才。“浪莎”95%的員工來自全國16個省市十幾個民族，企業精神的浸濡讓他們把“浪莎”當作一個事業一個家。為了更好地與國際接軌，“浪莎”還在同行業第一個引進國際人才，從美國、日本、意大利等國家聘請了多名專家。2006年3月，“浪莎”再次引入了10名外國專家。“他們在行業內都是多年的資深人士，至少都是在國外大型企業里擔任過總裁、副總裁的人。”翁榮弟對此非常興奮。

　　企業做大后，如何向現代化企業運作轉型，這是“浪莎”要解決的問題。為此，他們提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一個目標”就是爭創世界名牌；“兩個戰略”是穩扎中國、拓展國際；此外“三不標準”、“四項原則”、“五條理念”、“六個化”、“7S”等都成為“浪莎”引入現代管理思想的最佳嘗試。

　　翁榮弟非常重視企業在產品、技術和營銷等方面的創新。為了加強產品開發，“浪莎”專門成立了一個由50多人組成的研發隊伍，并注意加強和中科院、中國紡織大學等科研單位密切合作，他們將可降解的材料引入襪子設計。與此同時，公司還成功整合了

　　“如何利用現有資源，讓‘浪莎’成為百年品牌，這是我們不得不考慮的問題。”翁榮弟說，“目前浪莎襪已經成為中國襪業的第一品牌，并擁有一個行內建立最早、最健全的特許經營專賣體系，建有終端專場形象店近2000家，如何利用好這些絕佳的資源優勢，將‘浪莎’品牌進一步延伸、拓展？公司通盤考慮，最終決定對全球營銷網絡進行升級改造，建立涵蓋各種產品為一體的終端集成模式—浪莎時尚生活體驗館，并提出了內裝這一產品集成模型。消費者可在館內享受到從襪品、內衣到家居、家紡等內裝產品的一站式服務，使單一的襪子品牌不斷延伸。而第一步就是啟動‘浪莎’的內衣市場。”

　　為此，公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基礎上，又推出了“藍色楓葉”、“森態”等子品牌，并邀請了張柏芝、蘇有朋、李小璐當形象代言人，將消費目標對準了白領階層。到2008年，計劃在國內建立浪莎時尚生活體驗館專賣終端5000家，將浪莎內衣做成公司第二大品牌。與此同時，公司在國內首創以企業命名色彩，推出標志色“浪莎紅”，進一步突出企業的整體品牌形象。

　　在同行們抱怨捉摸不透消費者的需求心理時，“浪莎”已經打響了“引導消費”的戰役。

　　作為義烏市惟一取得全國馳名商標的公司，“浪莎”的每一個動作都顯得格外引人注目：從向銀行貸款2.4億元到大舉進軍

　　讓產品多元化、通過多個產業支撐集團公司的可持續發展，“浪莎”已經做好一切準備。

　　要管理現代化，也要經營國際化。為了提高在國際市場上的競爭能力，“浪莎”和美國杜邦、法國羅納等國際頂尖原料商一起合作，共同開發國際品牌。

　　2006年浪莎董事會提出在未來的3-5年時間實現銷售100億元的目標，這是擺在公司全體員工面前的重大課題。

　　古人云：不謀全局不足以謀一城，不謀長遠不足以謀一時。目無全局觀念的將軍，即使爭得一城一地，最終難免全軍覆沒；目無全局觀念的棋手，縱然圍得一子一目，最終難免滿盤皆輸；目無全局的領導，雖然獲得短期利益，最終難免丟失長遠。

　　“我最渴望的是，‘浪莎’有一天能屹立于世界襪業之巔，扛起中國民族工業的大旗。”擁有超常大局觀的翁榮弟說。 -