馬來西亞企業的品牌革命

　　可口可樂，可能是世界上最成功的品牌，但我們認為可口可樂的品牌營銷模式并不適用于現在的馬來西亞企業。馬來西亞正站在一場品牌革命的邊緣

　　文/Nick Wreden & Marcus Osborne 譯：李維晗

　　可口可樂，可能是世界上最成功的品牌，它風行全球，從馬來西亞的加央(Kangar)和

玻璃市(Pelis)，到牙買加的金斯敦(Kingston)，幾乎無處不在。每一個馬來西亞企業都夢想成就這樣的偉大事業。

　　但是，拋開這些廣為人知的輝煌成就不談，我們認為可口可樂的品牌營銷模式并不適用于現在的馬來西亞企業。

　　市場均勢的天平

　　在美國，三分之二的產品是一次性地消費的，不會再產生聯帶的消費。如果我們的國人不能遵從美國人的消費方式，那我們也就不能因循美國公司的品牌營銷模式。

　　可口可樂是大眾經濟時代的典型品牌，這個品牌之所取得成功，是因為它們在大眾經濟時代采取了與之相適應的營銷戰略。它不停地在大眾媒體上打廣告：一家、二家，甚至三家電視臺……一家、二家甚至更多的新聞媒體……那個時代大部分人都缺少豐富的業務生活，他們寧愿呆在家里，所以很容易被廣告捕獲。同時，這個品牌也善于利用大規模生產來達到規模經濟，并且利用它無孔不入的渠道滲入到大眾市場當中。這個時候的競爭是不充分的，客戶的忠誠度也不太重要。市場在快速的增長，大眾經濟的營銷模式勢能強大，獲得一個新客戶是一件很容易的事情。

　　但是到了今天，大眾經濟已經漸漸沒落。大眾經濟已經淹沒在小眾媒體、新消費方式、互聯網、崛起的分銷商勢力、市場的細分和其它因素的混合體當中。我們看到的是一個“個性化經濟時代”，廠商們不能再像大眾經濟時代一樣，有效地通過廣告和公關的方式來進行產品“定位”或者推廣“品牌價值”，進而制定市場規則，控制市場資訊，甚者獨占整個市場。

　　如今，市場均勢的天平已經開始由廠商向消費者傾斜。消費者越來越習慣于按照自己的喜好來決定生意的方式，并且在產品的設計和生產過程中具有越來越多的影響力。在個性化經濟時代，習慣于既有營銷模式的公司都在不斷轉型，以免在新的競爭面前落伍。

　　即使是最有聲望的品牌，也意識到了這一點。麥當勞公司的高級營銷副總裁小比爾·拉馬爾(Bill Lamar, Jr.)，在談到這個問題的時候說：“我們不能再光依靠電視廣告來吸引客戶了，在電視廣告上一擲千金的時代已經結束了。”

　　三條戒律

　　既然大眾經濟時代的策略在個性化經濟時代已經不再適用，那么什么才適用？

　　在個性化經濟時代的品牌營銷，有三條戒律可循。

　　第一條就是日常的營運績效(operational excellence)。銷售和市場影響的增長、認知度的提高當然是好事情，但是企業在品牌的競爭中最希望獲得的還是收益率的增長。日常的營運績效，需要一個對產品品質的持續承諾，有效滿足客戶需求的運作模式，以及先進的供應鏈管理策略。

　　第二條，注重客戶價值。本質上來講，客戶價值體現著客戶全生命周期價值(LTV)。理解客戶價值可以使企業更清楚地了解在哪些客戶身上是有利可圖的，在哪些身上則無利可圖——這點很重要，據統計平均一個企業有15%左右的客戶是不產生利潤的。如果讓你根據收益性來在客戶身上分配資源，那些僅占客戶數量20%的高端客戶，卻可能為你創造80%的利潤，他們就應該得到最好的產品和服務；對于那些不產生利潤的客戶，只需投入較少的服務資源，同時要刺激他們對你的產品進行更多的消費，或者干脆把他們讓給競爭敵手。最重要的一點可能是，客戶價值會把企業的目光聚焦在持久發展之道上。當然，吸引那些有利可圖客戶的眼球還是需要一定的市場投入的。

　　第三點就是可度量性和責任性。在大眾經濟時代，市場營銷是少講甚至不講責任性的。廣告公司和公關公司過去都在拼命推銷所謂的“知曉度”和“創新度”，但這些內容在統計數字的度量下都會顯得蒼白無力。在今天，可度量性和責任性——從客戶的視角來看——是絕對的重要。

　　一方面，從大眾經濟到個性化經濟的時代轉型，就意味著既有的模式開始失效。另外一方面，經濟時代的轉型也意味著巨大的商機。馬來西亞企業沒有繼承那些舊的營銷習慣，也沒有那種大眾經濟時代的思維方式：客戶就等在那里買你的產品。

　　品牌革命的邊緣

　　對馬來西亞的企業來講，最危險的可能是，他們已經開始扮演非常困難的角色了——制造業代工！馬來西亞企業在為“

　　馬來西亞正站在一場品牌革命的邊緣，有三個原因：首先，政府和企業的管理層都應經開始意識到品牌工程是一個通向成功的長期戰略項目。最好的例證就是政府倡導的耗資2億林吉特(馬幣)的“品牌拓展工程”。另外，隨著中國加入WTO,馬來西亞的產品在價格上也會失去相當的優勢。第二,馬來西亞企業擁有精良的制造技術,較好的技術和運營能力,這和多年為歐美品牌代工是分不開的。擁有了這些關鍵能力，馬來西亞步日本和韓國企業之后塵，建立世界級的商務類和消費類品牌，并不是件非常困難的事情。當然，這也會為企業帶來更大的收益性。

　　中國大陸的企業也深諳此道。原康佳的總裁陳偉榮曾說過：“作為代工者，我們玩命干了8年，我們知道自己沒有錢，沒有辦法好好展現自己的形象。這就好像在為別人的婚禮做嫁衣一樣。”而現在的康佳已經開始在美國拓展其品牌了。

　　最后一點，馬來西亞企業應該為自己身處這樣一個新的時代而慶幸：傳統的巨額廣告推廣模式已經不能完整地建立一個品牌了。根據Willard Bishop咨詢公司最近的一份調查報告，在1995年，3個電視廣告就可以覆蓋到全美80%的18至49歲的婦女人口；而到了2000年，僅僅5年之后，97個電視廣告才可以達到同樣的收視效果。鴻基，一家臺灣的電腦制造商，在過去的10年中花費了近10億美金在全球打造其新的品牌。但是最近他們退出了美國的零售市場，原因就是傳統的營銷模式成本太高。

　　品牌工程對于馬來西亞的國民經濟發展至關重要。馬來西亞的品牌在質量、服務和品質上有一些影響力，它們不僅要在國內市場打擊外國品牌，也要在歐美市場上為自己創造成長的空間。不管怎樣，品牌的塑造必須因循個性化經濟時代的戒律。過去把降價加打廣告的方式稱為品牌工程的時代已經一去不返了，為了企業的長遠發展和收益，品牌需要構建在日常的營運績效管理、客戶價值以及品牌責任性之上。

　　市場均勢的天平已經開始由廠商向消費者傾斜。消費者越來越習慣于按照自己的喜好來決定生意的方式，并且在產品的設計和生產過程中具有越來越多的影響力