國(guó)際合作牽引自主品牌

　　擁有中國(guó)自己的國(guó)際化時(shí)尚服裝品牌是杉杉的夙愿。為此，10年來(lái)，杉杉嘗試過(guò)民族的，原創(chuàng)的，國(guó)際的，自主的，合資的……不同出身、不同理念的品牌運(yùn)作方式。但直到今天，主持服裝“多品牌國(guó)際化”運(yùn)作的杉杉集團(tuán)總裁鄭學(xué)明說(shuō)：“我才看到了希望，也知道路在哪里”

　　□記者 胥曉鶯

　　在寧波中興路路口的圣杰羅咖啡屋喝完茶出來(lái)后，陶瑩和朋友老遠(yuǎn)就看到馬路對(duì)面與眾不同的一排黑色店面。那是3家閃亮的服裝店。陶瑩非常興奮地拉著朋友逛進(jìn)其中最時(shí)尚的一家。她發(fā)現(xiàn)一套手感非常舒服、款式和色彩又很簡(jiǎn)潔的瑜伽服，雖然定價(jià)高達(dá)1000多元，她還是買下了。

　　營(yíng)業(yè)員說(shuō)，這個(gè)有著大公雞標(biāo)志的服裝是一個(gè)法國(guó)品牌，中文名字叫樂(lè)卡克。走出樂(lè)卡克，在隔壁另一家外國(guó)男裝品牌店，營(yíng)業(yè)員告訴他們，這些服裝的品牌來(lái)自

　　出門后，陶瑩高興地告訴朋友：“盡管沒(méi)有任何杉杉的標(biāo)志，但這3家外國(guó)品牌店全是我們杉杉的。”

　　這個(gè)有著充分企業(yè)自豪感的小姑娘沒(méi)有帶她的同伴進(jìn)另外的一家專賣店——盡管遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能看到杉杉的Firs字樣。

　　盡管公司傳達(dá)下來(lái)的大老板鄭永剛講話中，已經(jīng)將服裝產(chǎn)業(yè)的稱謂更換成時(shí)尚品牌產(chǎn)業(yè)，但陶瑩看到的公司核心品牌Firs西服離時(shí)尚實(shí)在差得有些遠(yuǎn)，這多少讓陶瑩有些著急。

　　但鄭學(xué)明知道，他還必須一步步來(lái)。鄭學(xué)明，從甬港服裝廠的副廠長(zhǎng)到今天杉杉控股的“二老板”和杉杉集團(tuán)總裁，追隨鄭永剛近20年，如今負(fù)責(zé)主持杉杉服裝板塊。雖說(shuō)國(guó)際品牌和自主品牌都是自家孩子，手心手背都是肉，但鄭學(xué)明的心中，服裝板塊的22個(gè)品牌還是有著不同的分量和作用。

　　2001年9月，杉杉集團(tuán)的“多品牌國(guó)際化”戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。當(dāng)月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團(tuán)控股，聯(lián)合意大利法拉奧集團(tuán)、日本伊藤忠商事會(huì)社共同成立的合資公司，運(yùn)作意大利品牌瑪珂·埃薩尼在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)。

　　如今，杉杉集團(tuán)已經(jīng)和日本伊藤忠商社、迪桑特株式會(huì)社等多家國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)公司合作，擁有了瑪珂·埃薩尼、莎喜、樂(lè)卡克、雷諾瑪?shù)?個(gè)國(guó)際品牌在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)獨(dú)家許可權(quán)或經(jīng)營(yíng)特許權(quán)。同時(shí)，杉杉集團(tuán)通過(guò)開(kāi)發(fā)、收購(gòu)品牌的方式，孵化出針對(duì)不同市場(chǎng)的12個(gè)原創(chuàng)品牌，加上核心品牌杉杉，杉杉集團(tuán)已經(jīng)成為擁有22個(gè)不同檔次品牌的服裝品牌帝國(guó)。

　　國(guó)際榜樣的作用

　　從2001年提出“多品牌國(guó)際化”戰(zhàn)略之日起，杉杉就將大量精力投入到引進(jìn)國(guó)際品牌中去，同時(shí)也為這些國(guó)際品牌配備了最能干的管理與設(shè)計(jì)人員。

　　樂(lè)卡克公司總經(jīng)理王可在日本工作過(guò)16年，并先后在杉杉集團(tuán)擔(dān)任一家輔料廠和國(guó)際貿(mào)易企業(yè)的總經(jīng)理。王可是典型的國(guó)際化人才，不僅精通英語(yǔ)和日語(yǔ)，而且具有國(guó)際服裝運(yùn)作的豐富經(jīng)驗(yàn)。

　　與國(guó)際品牌合作當(dāng)然是為了賺錢。鄭學(xué)明對(duì)此毫不諱言。“現(xiàn)在是一個(gè)全球化的時(shí)代，很多國(guó)際品牌都想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但他們并不了解中國(guó)市場(chǎng)。”他說(shuō)，“國(guó)外品牌的品牌優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)管理、設(shè)計(jì)理念，與中國(guó)企業(yè)的低成本、銷售渠道正好是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，與他們合作是一個(gè)雙贏戰(zhàn)略。”

　　事實(shí)也確實(shí)如此。一個(gè)品牌一般需要3—4年的培育期，經(jīng)過(guò)4年的潛心打造，鄭學(xué)明預(yù)計(jì)，到2006年年底，杉杉集團(tuán)旗下9個(gè)國(guó)際品牌中將全部實(shí)現(xiàn)盈利。一些成長(zhǎng)快速的品牌，比如雷諾瑪，2004年9月引進(jìn)，目前為止已經(jīng)開(kāi)了11家店，提前實(shí)現(xiàn)盈利。鄭學(xué)明自豪地告訴《商務(wù)周刊》，雷諾瑪進(jìn)入上海東方廣場(chǎng)才兩個(gè)月，單月銷售就達(dá)89萬(wàn)元，在商場(chǎng)同類的18個(gè)品牌中名列第5。

　　但鄭學(xué)明強(qiáng)調(diào)，與國(guó)際品牌合作最主要和最終的目的不是賺錢，而是學(xué)習(xí)。

　　3月3日，周末，夜已很深，寧波樂(lè)卡克服飾有限公司依然燈火通明，這一天是樂(lè)卡克秋冬季服飾訂貨會(huì)開(kāi)幕的日子，70多名經(jīng)銷商從全國(guó)各地趕來(lái)。從昆明趕來(lái)的加盟商李先生，深夜仍在和樂(lè)卡克的產(chǎn)品總監(jiān)黃曉瓊討論合作細(xì)節(jié)。

　　樂(lè)卡克為這次訂貨會(huì)布置了一個(gè)100多平方米的展廳，陳列著今年秋冬三大系列180多款服飾。每個(gè)經(jīng)銷商可以直接在這里看貨，直觀感受產(chǎn)品的面料、顏色和款式。

　　展廳旁用玻璃打了個(gè)隔斷，一個(gè)大會(huì)議室被改成了臨時(shí)的“教室”，白天經(jīng)銷商們?cè)谶@里“聽(tīng)課”。“教材”是人手一份的產(chǎn)品發(fā)布手冊(cè)，手冊(cè)還被“老師”王可做成了PPT文件，講課內(nèi)容包括今年秋冬流行趨勢(shì)、品牌定位、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、客戶群，以及今年重點(diǎn)產(chǎn)品、店面形象設(shè)計(jì)和商標(biāo)使用規(guī)范等等。

　　除了幻燈，產(chǎn)品推介還安排了模特走秀，并發(fā)給每個(gè)經(jīng)銷商一份訂貨手冊(cè)，每款服飾的貨號(hào)、面料、顏色、規(guī)格、零售價(jià)都一目了然，并配有樣品圖片和標(biāo)準(zhǔn)色卡。經(jīng)銷商選中了某一款式，只需在后面的表格里打鉤就OK了。

　　記者身邊來(lái)自昆明和天津的兩名加盟商對(duì)樂(lè)卡克訂貨會(huì)贊不絕口。“非常專業(yè)、效率又高。”李先生說(shuō)，“不像別家的訂貨會(huì)，開(kāi)得跟Party一樣，又是喝酒又是明星唱歌，喝高興了訂個(gè)幾百萬(wàn)，拿回去才發(fā)現(xiàn)賣不動(dòng)。”

　　這樣的訂貨會(huì)，不僅加盟商沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，杉杉自主品牌的大多數(shù)經(jīng)理也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)。“外國(guó)關(guān)于服裝運(yùn)作中數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，流程的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，是中國(guó)服裝業(yè)過(guò)去20年聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)的。”杉杉一位自主品牌的經(jīng)理說(shuō)。

　　王可向記者介紹，樂(lè)卡克品牌進(jìn)入中國(guó)還不到兩年，但已經(jīng)做到了每家店從賣第一件衣服開(kāi)始的銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)存檔。加上他們?cè)陂_(kāi)店前做的市場(chǎng)調(diào)查與相鄰品牌的銷售情況，樂(lè)卡克已能清晰地預(yù)測(cè)全年的市場(chǎng)銷售狀況。“每個(gè)經(jīng)銷商該訂多少貨我們都分別做了保守和樂(lè)觀的預(yù)估，如果他們訂太多了，我們要給他做分析，幫他壓量。”王可介紹說(shuō)，“服裝是一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品當(dāng)季賣不出去就意味著庫(kù)存，意味著加盟商的損失——他們今天的損失，就是我們明天的損失。”

　　除了銷售計(jì)劃，王可已經(jīng)將2006年的經(jīng)營(yíng)損益方案、管理方案、新開(kāi)店方案做到細(xì)致入微。“我們每個(gè)月要做什么，開(kāi)幾家店、花多少錢全都清清楚楚。”王可翻著一本本密密麻麻的表格對(duì)記者說(shuō)，“這樣才能做到精細(xì)化管理，如果到月末發(fā)現(xiàn)運(yùn)行和計(jì)劃有出入，可以及時(shí)分析原因，調(diào)整計(jì)劃。”

　　精細(xì)化管理不僅是王可在日本企業(yè)中學(xué)到的管理手段，更是合資公司嚴(yán)格的董事會(huì)制度必然的要求。“樂(lè)卡克實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理責(zé)任制，開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，我這些經(jīng)營(yíng)管理方案全部要通過(guò)董事組成員的審議。”王可說(shuō)，今年1月剛開(kāi)過(guò)的董事會(huì)上，他匯報(bào)了去年的經(jīng)營(yíng)狀況，比年初的計(jì)劃少花了幾十萬(wàn)，董事會(huì)還要求他必須解釋省錢的原因。

　　除了經(jīng)營(yíng)管理，與國(guó)際品牌的合作，更為設(shè)計(jì)師鍛煉成長(zhǎng)提供了機(jī)會(huì)。樂(lè)卡克產(chǎn)品總監(jiān)黃曉瓊曾經(jīng)追隨王新元、張肇達(dá)，在合資公司工作的過(guò)程中，她深切地感受到中日設(shè)計(jì)師間的區(qū)別。黃曉瓊介紹說(shuō)，日本樂(lè)卡克的設(shè)計(jì)師并不重視單款的設(shè)計(jì)，他們的大量精力放在前期，研究這季的流行色、流行風(fēng)格，確定這一盤(pán)貨的定位，然后由下面的設(shè)計(jì)師做具體的單款設(shè)計(jì)；根據(jù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)出樣品，然后開(kāi)訂貨會(huì)。這一季真正推哪幾款服飾，都是由訂貨排名說(shuō)了算。

　　“他們的設(shè)計(jì)從始至終都與市場(chǎng)緊密結(jié)合。所以在日本，設(shè)計(jì)師是屬于銷售部門的，職位也不叫設(shè)計(jì)師，而是產(chǎn)品策劃總監(jiān)。”總經(jīng)理王可也介紹說(shuō)。

　　樂(lè)卡克產(chǎn)品總監(jiān)的工作主要是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)挑選日方已有的產(chǎn)品，并做一些本土化改動(dòng)。比如日本的秋冬季服裝是從短袖開(kāi)始的，寧波樂(lè)卡克在挑貨的時(shí)候就把這部分砍掉。中國(guó)人比日本人更喜歡鮮艷的色彩、明顯的LOGO，因此他們也做了相應(yīng)的調(diào)整。“日本樂(lè)卡克在這個(gè)季節(jié)是沒(méi)有毛衣系列的，我們自己設(shè)計(jì)，增加了這方面的產(chǎn)品。”王可說(shuō)，“這一季的產(chǎn)品中，我們本土的設(shè)計(jì)大概占了20%。”

　　這一工作在杉杉集團(tuán)稱為“整合”，它并不比“設(shè)計(jì)”簡(jiǎn)單多少。“樂(lè)卡克在亞洲很多國(guó)家都很受歡迎，但各國(guó)的風(fēng)格并不相同。比如韓國(guó)樂(lè)卡克和日本就很不一樣，他們?cè)谠O(shè)計(jì)中加入了本國(guó)元素，符合本國(guó)市場(chǎng)需求。”而中國(guó)特色到底是什么，什么時(shí)候能真正把握中國(guó)市場(chǎng)的流行脈搏，這是黃曉瓊和同事們?nèi)缃裾�在求索的事業(yè)。所以他們一直盯在訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，和各地經(jīng)銷商交流，不放過(guò)每一個(gè)獲取市場(chǎng)一線回饋信息的機(jī)會(huì)。

　　自主品牌從哪里來(lái)？

　　在服裝行業(yè)打拼多年的鄭學(xué)明堅(jiān)信：“想要做國(guó)際品牌，不與國(guó)際品牌合作是不可能的。”因此他強(qiáng)調(diào)，從國(guó)際品牌那里學(xué)藝，培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)師，是杉杉集團(tuán)與國(guó)際品牌合作的重要目的。在杉杉集團(tuán)的要求下，樂(lè)卡克公司日方合作伙伴承諾，日本的主要設(shè)計(jì)師將每年來(lái)中國(guó)兩次，中方設(shè)計(jì)師同樣每年去日本兩次進(jìn)行交流，并參與設(shè)計(jì)。黃曉瓊說(shuō)：“春節(jié)我剛從日本參加訂貨會(huì)回來(lái)，4月份我要去韓國(guó)，接下來(lái)會(huì)去日本跟他們?cè)O(shè)計(jì)師一起工作較長(zhǎng)一段時(shí)間。”

　　“先看人家的設(shè)計(jì)師是怎么設(shè)計(jì)的，再和他們交流，一起工作，參與設(shè)計(jì)，通過(guò)這種方式，過(guò)3-5年，中國(guó)自己的設(shè)計(jì)師就成熟了。”鄭學(xué)明對(duì)此充滿信心。按照寧波樂(lè)卡克的計(jì)劃，3年以后，樂(lè)卡克中國(guó)市場(chǎng)70%的產(chǎn)品設(shè)計(jì)將出自中方設(shè)計(jì)師之手。

　　在鄭學(xué)明的品牌布局中，三五年后，自主品牌也必須走上前臺(tái)。他說(shuō)：“國(guó)際品牌我們要先付5%的品牌使用費(fèi)，盈利也要按投資比例分成，自主品牌才是我們的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。”

　　“2001年‘多品牌國(guó)際化’以來(lái)，前面的四五年我們的力氣放在左手，大力發(fā)展國(guó)際化。向國(guó)外品牌學(xué)習(xí)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，從品牌設(shè)計(jì)、品牌控制、品牌發(fā)布到日常的經(jīng)營(yíng)管理，我們要學(xué)的東西太多，至少得3-5年。估計(jì)到了2007年，我們將把精力轉(zhuǎn)移到右手，加大自主品牌的運(yùn)作力度。那個(gè)時(shí)候，自主品牌經(jīng)過(guò)幾年的培育和競(jìng)爭(zhēng)，有了一定的基礎(chǔ)，我再把國(guó)際品牌培養(yǎng)的人才嫁接過(guò)去，加大投資，成功就是水到渠成的事情。”鄭學(xué)明對(duì)此胸有成竹。

　　杉杉旗下現(xiàn)有13個(gè)自主品牌，杉杉以其資本優(yōu)勢(shì)、資源平臺(tái)，成為自主服裝品牌的孵化器。在上海杉杉大廈10層，《商務(wù)周刊》記者找到了上海納菲服飾有限公司。該公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理蔡繼東告訴記者，2003年他與杉杉合作創(chuàng)辦公司，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)原創(chuàng)自主品牌卡莎迪亞。

　　杉杉對(duì)卡莎迪亞這樣的原創(chuàng)品牌采取“放任”的管理方式，蔡繼東介紹，納菲公司注冊(cè)資本1000萬(wàn)，杉杉集團(tuán)控股90%，但只對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立的審計(jì)和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營(yíng)管理和人事任免。

　　但杉杉對(duì)這些品牌也有“一年虧、兩年平、三年盈利”的要求，如果不能扭虧為盈，杉杉將不再追加投資。據(jù)鄭學(xué)明介紹，目前已經(jīng)有4個(gè)原創(chuàng)品牌實(shí)現(xiàn)盈利。卡莎迪亞今年也進(jìn)入了品牌運(yùn)作第三年，蔡繼東感到了沉甸甸的壓力。

　　但除了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，杉杉也為這些自主品牌提供了進(jìn)入高檔商場(chǎng)的平臺(tái)，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計(jì)、運(yùn)作的機(jī)會(huì)。上海集嘉服飾有限公司是杉杉控股的另一家服裝產(chǎn)業(yè)公司，運(yùn)作引進(jìn)品牌馬基堡。該公司總經(jīng)理鄭建勝介紹，杉杉集團(tuán)每年會(huì)組織原創(chuàng)品牌的老總?cè)ト毡尽㈨n國(guó)、法國(guó)等地參觀杉杉的合作企業(yè)，去年樂(lè)卡克訂貨會(huì)的時(shí)候，也組織他們?nèi)ビ^摩學(xué)習(xí)。“收獲很大，”鄭建勝說(shuō)，“老外的流程做得非常好，而且他們特別重視細(xì)節(jié)。”

　　學(xué)習(xí)和交流提高了自主品牌的經(jīng)營(yíng)管理能力，如今，集嘉公司按照國(guó)際品牌的模式來(lái)定位和經(jīng)營(yíng)馬基堡這個(gè)品牌。“我們有一個(gè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。”鄭建勝介紹，“產(chǎn)品總監(jiān)是有幾十年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的香港設(shè)計(jì)師，常務(wù)老總也是在臺(tái)灣浸淫多年的專業(yè)人士。”

　　鄭建勝是1998年收購(gòu)并開(kāi)始運(yùn)作馬基堡這個(gè)品牌的，2004年引進(jìn)杉杉的投資，如今已經(jīng)連續(xù)兩年盈利。“我們的店面已經(jīng)有60多家，單店月銷售五六十萬(wàn)的有10多家，最高的記錄單日銷售17萬(wàn)。”鄭建勝自豪地介紹。

　　馬基堡的成長(zhǎng)也吸引了杉杉集團(tuán)總裁鄭學(xué)明的注意。鄭學(xué)明透露，下一步，集團(tuán)可能給集嘉公司嫁接一個(gè)國(guó)際品牌，“到時(shí)候馬基堡想學(xué)什么就都能學(xué)到了。”鄭學(xué)明說(shuō)。

　　重振“杉杉”的終極夢(mèng)想

　　一個(gè)個(gè)國(guó)際品牌的成功和原創(chuàng)品牌的崛起，更凸顯重振“杉杉”這個(gè)核心品牌的緊迫。鄭學(xué)明對(duì)此同樣早有“預(yù)謀”。

　　3月28日在北京舉行的中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)上，杉杉集團(tuán)將隆重推出一個(gè)運(yùn)動(dòng)休閑品牌“杉杉modern”。

　　“這個(gè)品牌由我全權(quán)負(fù)責(zé)，以國(guó)際品牌的運(yùn)作方式來(lái)經(jīng)營(yíng)，打造休閑、體育、街頭體育的風(fēng)格。”鄭學(xué)明說(shuō)，“我們要進(jìn)入大中城市的中心商場(chǎng)，我們已經(jīng)瞄準(zhǔn)了ZARA。”

　　一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強(qiáng)勢(shì)推出休閑品牌“杉杉modern”，鄭學(xué)明表示，正是為了給杉杉這個(gè)在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。同時(shí)，杉杉這些年引進(jìn)了多個(gè)休閑運(yùn)動(dòng)類的國(guó)際品牌，已經(jīng)在這方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。

　　而鄭學(xué)明的終極夢(mèng)想，是要把杉杉打造成為一個(gè)真正的國(guó)際品牌。他透露：“推出‘杉杉modern’后，下一步我們計(jì)劃引進(jìn)如浪帆(LAVEN)這樣的國(guó)際一線品牌，學(xué)習(xí)這些做正裝的國(guó)際品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，再拿過(guò)來(lái)提升核心品牌杉杉正裝的品牌價(jià)值。”

　　似乎整個(gè)服裝界都認(rèn)為中國(guó)產(chǎn)生不了自己的國(guó)際品牌，一門心思做產(chǎn)業(yè)的鄭學(xué)明并不想摻和這場(chǎng)學(xué)究氣的爭(zhēng)論。但他也贊同這樣的觀點(diǎn)：國(guó)際品牌需要文化和歷史的積淀，沒(méi)有二三十年的時(shí)間樹(shù)立不起一個(gè)國(guó)際品牌。“杉杉品牌已經(jīng)16歲了，又經(jīng)歷了這樣的鳳凰涅，它比其他年輕的品牌更有成功的希望。”鄭學(xué)明說(shuō)。

　　盡管前途是光明的，鄭學(xué)明亦深知道路曲折。杉杉集團(tuán)要建立的是一個(gè)由服裝品牌群落搭建的金字塔。這個(gè)金字塔目前才剛剛夯實(shí)了地基，要摘取金字塔塔尖核心品牌的勝利果實(shí)，至少目前還只是一種對(duì)愿景的渴求，但鄭學(xué)明語(yǔ)氣堅(jiān)定：“我已經(jīng)看到了希望，也知道路在哪里。”

　　杉杉科技：蘋(píng)果樹(shù)上長(zhǎng)出的草莓

　　杉杉控股的網(wǎng)頁(yè)上寫(xiě)著“Let’s change ourselves!”在杉杉集團(tuán)采訪，水杯上也寫(xiě)著“Let’s change ourselves!”不斷改變自己，突破自己，已經(jīng)從其核心人物鄭永剛的個(gè)性融入到杉杉企業(yè)的血脈。杉杉成功嫁接科技板塊，從傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)跨入高科技的高門檻，并在多個(gè)高新技術(shù)領(lǐng)域立足領(lǐng)先地位，為這句口號(hào)賦予了豐富的內(nèi)涵和力量　

　　□記者 胥曉鶯

　　杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛的自信是出了名的，遭遇到“你一個(gè)做服裝的，怎么能做高科技”這樣的問(wèn)題時(shí)，鄭永剛的回答是：“我又不懂服裝，我是學(xué)開(kāi)車的。”

　　鄭并不想謙虛，而是想說(shuō)，他能把服裝做到全國(guó)最大，也能把高科技做到世界領(lǐng)先。

　　鋰電池為杉杉充電

　　1996年1月，一個(gè)28歲的年輕人來(lái)到杉杉集團(tuán)，做起了總裁鄭永剛的特別助理，成為當(dāng)年杉杉集團(tuán)的“焦點(diǎn)人物”。一時(shí)人們議論紛紛：聽(tīng)說(shuō)他是浙大的碩士，還是學(xué)化工的，他來(lái)杉杉干嘛？

　　這個(gè)年輕人就是現(xiàn)在杉杉科技集團(tuán)的總裁胡海平。胡身材高大、聲音洪亮，一身ARMANI西服更顯出其干練做派。胡在杉杉的十年，見(jiàn)證和參與締造了杉杉第二主業(yè)的成長(zhǎng)歷程。

　　1997年，繼杉杉西服之后，出現(xiàn)了雅戈?duì)枴⑴嗔_蒙等一大批服裝品牌，催生了中國(guó)服裝的個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代。鄭永剛清楚地明白，短缺經(jīng)濟(jì)年代杉杉西服市場(chǎng)占有率37%的神話已經(jīng)一去不復(fù)返了。企業(yè)要做大，不僅要在傳統(tǒng)服裝制造業(yè)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，還必須積極拓展第二主業(yè)。

　　第二主業(yè)該是什么？鄭永剛意識(shí)到：它必須和服裝不同，要有自己的核心技術(shù)，門檻比較高，人家不能輕易趕上，所以應(yīng)該是某種高新技術(shù)。但鄭永剛自己不懂科技，當(dāng)時(shí)的老部下也都是做服裝出身。因此，當(dāng)見(jiàn)到擁有浙江大學(xué)化工碩士和香港中文大學(xué)MBA雙碩士學(xué)位并曾在大型跨國(guó)公司擔(dān)任高管職務(wù)的胡海平時(shí)，被高科技的高門檻難住的鄭永剛眼前一亮。這個(gè)年輕人身上的自信和干練，就像是給正準(zhǔn)備吃飯的人遞上來(lái)的筷子。

　　為尋求更大的發(fā)展空間，1999年，杉杉總部移師上海，成立了上海杉杉科技公司，胡海平擔(dān)任總經(jīng)理。一次偶然的機(jī)會(huì)，胡海平得知原冶金部下屬的鞍山熱能研究院有一個(gè)國(guó)家863科技項(xiàng)目，研發(fā)的鋰電池炭負(fù)極材料技術(shù)已經(jīng)成熟，正在尋找產(chǎn)業(yè)化合作伙伴。

　　“我們看好鋰電池的市場(chǎng)前景，而當(dāng)時(shí)能生產(chǎn)這種炭負(fù)極材料的企業(yè)只有日本的川崎制件和大阪煤氣，中國(guó)在這個(gè)領(lǐng)域還是空白。我們覺(jué)得這是個(gè)機(jī)會(huì)。”胡海平馬上飛到鞍山，“我一個(gè)鍋一個(gè)鍋地看樣品，然后又拿著它的樣品一家接一家拜訪電池生產(chǎn)商，請(qǐng)他們?cè)囉茫�征求他們的意�?jiàn)。”

　　電池生產(chǎn)商的反饋?zhàn)C明技術(shù)沒(méi)有問(wèn)題，胡海平對(duì)產(chǎn)業(yè)化的前景感到至少有70%的把握。在胡海平的建議下，鄭永剛拍板決定冒風(fēng)險(xiǎn)投資。此后鄭永剛和胡海平又分別飛赴鞍山談判，不出3個(gè)月，杉杉集團(tuán)與鞍山熱能所簽訂了合作協(xié)議，由杉杉投資1個(gè)億，熱能所技術(shù)折合4500萬(wàn)入股，該項(xiàng)目所有技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)全部引進(jìn)上海。

　　此后，圍繞鋰電池綜合材料研發(fā)，杉杉科技一路壯大。用胡海平的話說(shuō)，“每年都有戰(zhàn)斗”：2000年1月，負(fù)極材料一期工程在上海投產(chǎn)，2001年6月投入滿負(fù)荷運(yùn)作，投產(chǎn)第一年，創(chuàng)下產(chǎn)值3億元，實(shí)現(xiàn)利稅5000萬(wàn)元；2002年，杉杉科技進(jìn)軍正極材料和負(fù)極材料二期工程；經(jīng)過(guò)一年多的籌備，2004年3月，投資3個(gè)多億的負(fù)極材料二期工程在寧波杉杉科技園投產(chǎn)；當(dāng)年6月，年產(chǎn)4000噸的正極材料新廠在湖南奠基；2005年1月投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，同年，生產(chǎn)電解液的東莞杉杉化學(xué)制品公司投產(chǎn)……至此，杉杉科技已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大、世界前三位的高端鋰離子電池綜合材料供應(yīng)商。

　　鋰電池炭負(fù)極材料是杉杉科技涉足的第一個(gè)高科技領(lǐng)域，蘋(píng)果樹(shù)上長(zhǎng)出的第一顆草莓。如今，這顆果子不但鮮美多汁，還衍生出了新的果實(shí)，那就是從鋰電池炭負(fù)極材料這第一種產(chǎn)品沿展和深入下去的新材料、新能源產(chǎn)業(yè)。

　　總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)，胡海平認(rèn)為前瞻性非常重要。“3年前我們提出，杉杉不僅要成為炭負(fù)極材料的一流企業(yè)，更要成為國(guó)際一流的特種炭材料供應(yīng)商。負(fù)極材料就是一種特種炭，強(qiáng)度高，還具有抗壓、抗熱、散熱等屬性。除了做鋰電子負(fù)極材料，還是很好的保溫材料、導(dǎo)熱材料，可以用在單晶硅坩堝、整流罩、甚至是核反應(yīng)堆的保護(hù)材料里。也可以做成飛機(jī)、高檔汽車的剎車片，性能比鋼剎強(qiáng)得多。”胡海平介紹。經(jīng)過(guò)兩三年的努力，杉杉科技目前已經(jīng)在核反應(yīng)堆石墨技術(shù)領(lǐng)域取得全國(guó)領(lǐng)先地位，有望進(jìn)入發(fā)改委項(xiàng)目。

　　“鋰電池行業(yè)的發(fā)展比我們?cè)O(shè)想得還要好，使用范圍也越來(lái)越廣——比如女孩子騎的電動(dòng)自行車，二三十斤的鉛酸電池，如果換成鋰電，輕便而無(wú)污染。還有像太陽(yáng)能、風(fēng)力等動(dòng)力電池，儲(chǔ)能都要用到鋰電池。”胡海平說(shuō)。

　　“鋰電池已經(jīng)不是手機(jī)電池那么小的應(yīng)用范圍了。”他說(shuō)，“我們可以進(jìn)軍這些橫跨新能源、新材料的領(lǐng)域，既不會(huì)和現(xiàn)有客戶搶生意，又有上游材料的優(yōu)勢(shì)。”

　　除了鋰電池綜合材料和特炭材料，杉杉集團(tuán)還先后投資二氧化碳生物萃取、太陽(yáng)能電池、玻璃和銅箔等項(xiàng)目。5年時(shí)間，杉杉麾下成立了十幾家高科技企業(yè)，構(gòu)建了橫跨新能源新材料、生物萃取、環(huán)保技術(shù)等領(lǐng)域的高科技產(chǎn)業(yè)群。

　　高科技到產(chǎn)業(yè)只有一步

　　一般認(rèn)為，高科技的高收益同時(shí)也意味著高投入和高風(fēng)險(xiǎn)，一家依靠服裝起家的民營(yíng)企業(yè)要把高科技板塊做成跨專業(yè)的產(chǎn)業(yè)群，一定有它獨(dú)特的方式。

　　杉杉有自己的路途來(lái)解決高科技所需要的高精人才。它的觸角已伸到了國(guó)內(nèi)各主要科研院所，如浙江大學(xué)、中國(guó)兵器工業(yè)科學(xué)院、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、上海交通大學(xué)等著名科研院校，甚至包括中國(guó)科學(xué)院。2000年，杉杉參股了中科院系統(tǒng)的第一家上市公司長(zhǎng)春熱縮。2002年5月，中科院主動(dòng)出讓一些股份給杉杉集團(tuán)，使后者成為長(zhǎng)春熱縮的第一大股東，并將長(zhǎng)春熱縮更名為中科英華(600110)。

　　股權(quán)上的交易，也使杉杉與中國(guó)科學(xué)院的關(guān)系更為密切。曾任中科院長(zhǎng)春應(yīng)化所所長(zhǎng)的李濱耀被任命為杉杉控股主管科技的副總裁。“李濱耀在科技界有強(qiáng)大的資源，能召集不同領(lǐng)域國(guó)內(nèi)外的專家一起對(duì)我們的投資項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)論證。”鄭永剛說(shuō)。

　　杉杉選擇高科技項(xiàng)目的時(shí)，牢牢把握兩條原則：技術(shù)在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先，項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)屬于獨(dú)創(chuàng)或者能夠居于該領(lǐng)域的龍頭位置。目前杉杉已擁有兩個(gè)國(guó)家發(fā)改委高科技產(chǎn)業(yè)示范工程項(xiàng)目、4項(xiàng)國(guó)家863項(xiàng)目，取得了11項(xiàng)專利。其涉足的高科技項(xiàng)目，大多屬于國(guó)家提倡的新能源、新材料和環(huán)保領(lǐng)域。

　　2004年，杉杉科技園在寧波建成，據(jù)杉杉科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司一位負(fù)責(zé)人介紹，這個(gè)孵化科技園吸收了很多處于研發(fā)初期、中期、產(chǎn)業(yè)化等不同階段的科研項(xiàng)目，既為鋰電池負(fù)極材料、太陽(yáng)能電池等已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)的項(xiàng)目提供發(fā)展平臺(tái)，也引進(jìn)了建筑物結(jié)構(gòu)健康監(jiān)測(cè)和振動(dòng)控制、造紙業(yè)廢水處理等技術(shù)已經(jīng)成熟、市場(chǎng)潛力很大的項(xiàng)目，同時(shí)還在積極尋找更多處于研發(fā)的前沿項(xiàng)目，為其協(xié)助研發(fā)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)化。

　　“科技園就是要成為一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)培育、孵化、成果轉(zhuǎn)化的基地，為杉杉高科技板塊以后的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。”這位負(fù)責(zé)人說(shuō)。

　　當(dāng)然，項(xiàng)目選擇還只是成功的第一步，在胡海平看來(lái)，要做好科技產(chǎn)業(yè)，簡(jiǎn)直跟種地沒(méi)什么兩樣，“什么時(shí)候澆水，什么時(shí)候施肥，一刻都不能耽誤”。

　　這位杉杉科技少帥更深切地體會(huì)到，高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展太快，不進(jìn)則退。“今天你還是行業(yè)老大，過(guò)三五年，別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追上來(lái)了，或者這個(gè)產(chǎn)業(yè)萎縮了，你就什么都不是了。”因此胡海平強(qiáng)調(diào)，高科技絕對(duì)不是一個(gè)光播種就可以收獲的行業(yè)，“必須不斷地精耕細(xì)作，才能靠龍頭老大的位置有所斬獲，并且在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。”

　　澆水和施肥就需要不斷擴(kuò)大投資，杉杉科技去年整個(gè)銷售收入約10億元，利潤(rùn)超過(guò)1億，但投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)也近1億。胡海平介紹，杉杉科技每年都會(huì)將營(yíng)業(yè)收入百分之六七的比例投入新的研發(fā)領(lǐng)域。

　　胡海平還有一個(gè)理論，要做好高科技，必須不把高科技當(dāng)成高科技。“在市場(chǎng)上，高科技并不就代表高利潤(rùn)。”他解釋說(shuō)，“高科技和其他任何產(chǎn)業(yè)一樣，不重視客戶關(guān)系不重視渠道建設(shè)就沒(méi)有飯吃。”

　　在市場(chǎng)拓展方面，胡海平認(rèn)為，賣高科技產(chǎn)品和賣服裝沒(méi)什么區(qū)別。“中國(guó)的新技術(shù)有很多，但真正產(chǎn)業(yè)化的很少，很重要的一個(gè)原因就是不重視客戶和市場(chǎng)需求。”胡海平介紹，杉杉科技秉承了杉杉的營(yíng)銷傳統(tǒng)，在市場(chǎng)調(diào)查和客戶服務(wù)上投入了大量的人力、物力、精力。在深圳，杉杉科技專門有一支強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橹袊?guó)的電池生產(chǎn)企業(yè)主要都分布在廣東地區(qū)。市場(chǎng)人員與總部依靠?jī)?nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通信息，無(wú)論出差到哪兒，都要求每晚9點(diǎn)上網(wǎng)開(kāi)會(huì)，匯報(bào)市場(chǎng)情況，討論研發(fā)工作。

　　杉杉科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬有10多個(gè)產(chǎn)業(yè)公司，領(lǐng)域包括新能源新材料、生物技術(shù)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)，胡海平坦言，盡管杉杉科技在機(jī)制上非常注重員工激勵(lì)，一方面通過(guò)技術(shù)入股等方式給創(chuàng)業(yè)公司高管以比例慷慨的股份；另一方面，對(duì)研發(fā)人員還根據(jù)銷售額給予千分之六左右的獎(jiǎng)勵(lì)，“但由于一些專業(yè)跨度比較大，既懂經(jīng)營(yíng)又懂專業(yè)的人才更是缺乏，這是我最為頭疼的事情。”