隆力奇品牌管理：讓我歡喜讓我憂

　　文/陳海超

　　在2005年11月18日央視2006年黃金資源廣告招標會上，隆力奇以1.8783億元成為本土日化中標額最高的企業，這是隆力奇2004年以后，連續三年蟬聯本土日化行業第一。在上海家化偏居一隅，武漢絲寶刮骨遼毒，廣東軍團集體失語之際，隆力奇沒讓寶潔獨美。

　　中國改革開放后，本土日化行業演繹著保健品市場行業同樣的傳奇，你方唱罷我登場，各領風騷數幾年。2000至2002年期間，終端營銷模式締造者絲寶走下神壇，帶有蛇腥味的隆力奇便悄然坐上本土洗化終端派盟主之位。

　　營銷七劍鑄就隆力奇

　　一.聚焦“蛇制品專家”概念，有效進行了品牌間隔。盡管有后來者“朗力福”全面跟進，未免有東施效顰之嫌。

　　二.“人無我有，人有我多，人多我特”全品項產品覆蓋模式。涵蓋潔齒、潔膚、護膚、洗發、護發、沐浴、兒童、家居日化系列，一方面，極大提高顧客購買機會，消費者來到洗化區，總有一款賣給你；另一方面300多個條碼品項，有效降低了各種運作成本。

　　三.市場運行體制與時俱進，不斷創新。從代理制與公司直營制，再到市場經理承包制，每一次變革都充分利用了資源，降低了成本，提高了效率。

　　四.終端模式推廣。率先在縣鄉鎮建立了穩固根據地，然后向中心城市滲透。從而避開了寶潔，挑翻了絲寶，離間了拉芳(隆力奇超市利潤率遠大于流通品牌)。

　　五.企業上市，獲取更多資金，打造品牌，借力央視宣傳。隆力奇人終端推廣與央視廣告拉力有效互動，雙劍合壁，終成霸業。

　　六.聞名遐爾的蘇南經濟文化，從大環境上提供了有利于企業壯大的條件。

　　七.企業領袖隆力奇的徐之偉總裁人格魅力，及其塑造的和諧企業文化。

　　學會取舍才能走得更遠

　　毋庸置疑，天之事，盛極必衰，物極必反。筆者認為2006年將是隆力奇的拐點，隆力奇應學會取舍，要知道有所不為才能有所為。

　　一.對于本土企業來講，不相關的多元化無疑是一條不歸路。世界上只有一家成功多元化企業，即美國通用。而失敗的多元化教訓比比皆是：綠丹蘭、德隆、三九等數不勝數。目前隆力奇所涉足的“家具、物流、內衣”等產業，非但無助于增強企業核心

　　二.隆力奇相關多元化方面，多是敗筆。“婭妃”品牌護膚系列推出沒有任何特色可言，純屬畫蛇添足；“阿慶嫂”洗衣粉注定做不過納愛斯、奇強、立白，把它打造成“奧妙”、“碧浪”永遠是奢想。因為隆力奇不具備推廣大日化產品的資源與優勢；“龍美人”高端護膚品牌前景堪憂，要想挑戰蘭蔻、SK-II、資生堂，隆力奇還需要太多太多的東西。

　　三.隆力奇目前市場經營狀況也存在很大問題，需要注意與解決。

　　1.目前的市場承包制，有效激發了各市場承包人熱情與信心，同時使他們更注重短期效益，很可能進行掠奪式開發，提前透支市場潛力，不利于企業長久發展。

　　2.隆力奇已經成為業界重點關注和研究的對象，一如當年紅透一時的絲寶。由于采用承包制后，同事搖身變為老板，一大批中層市場操盤手離開隆力奇，紛紛轉身代理其他競爭品牌。他們深諳隆力奇操作之道，以彼之道還彼之身。

　　3.老競爭對手佳雪、丁家宜當仁不讓，寸土必爭，競爭越趨激烈。“小護士”嫁入豪門歐萊雅之后，已經過了磨合期，必然再度發力，不容小覷。

　　4.好迪、拉芳、采樂、飄影、信婷、柏麗絲等二線品牌試水終端，同樣也要分一杯羹。

　　因此，中國日化未來很精彩，隆力奇之路不會一帆風順，市場不允許任何企業犯大錯誤，否則永無機會。回首一下，綠丹蘭、永芳、霞飛、少女之春、鶴壁天元這些前輩們的處境，便心知肚明。美國安利同樣是一家保健品與