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文/本刊記者 謝海峰
經(jīng)過“圈地運(yùn)動(dòng)”式的企業(yè)并購，中國啤酒企業(yè)的規(guī)模得到了空前的提高。自1993年香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)攜手國際啤酒巨頭SAB介入啤酒業(yè)務(wù)以來，華潤(rùn)雪花旗下的啤酒企業(yè)已近40家，總產(chǎn)能達(dá)560萬噸。這個(gè)產(chǎn)能甚至超過了青島啤酒和燕京啤酒，但問題是，華潤(rùn)雪花怎么“消化”好這些被并購的啤酒企業(yè)，將這些企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等環(huán)節(jié)納入自
己的體系，并為之注入新的活力？
并購大戰(zhàn)的高潮結(jié)束后，中國啤酒進(jìn)入了品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。從2002年開始，華潤(rùn)雪花將雪花啤酒定位為全國性品牌來推廣，2004年雪花啤酒單品牌銷量已達(dá)107萬噸，進(jìn)入全國啤酒單品牌前三名。2005年，雪花啤酒的品牌價(jià)值達(dá)88億，成為中國成長(zhǎng)速度最快的全國性啤酒品牌；2005年，雪花啤酒銷量達(dá)158萬噸，單品牌銷量行業(yè)第一。
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)環(huán)境中，華潤(rùn)雪花為何能快速成長(zhǎng)？華潤(rùn)雪花點(diǎn)中了行業(yè)的哪個(gè)要穴？雪花啤酒的廣告口號(hào)是“暢享成長(zhǎng)”，華潤(rùn)雪花用什么秘密武器來駕馭這種成長(zhǎng)快速，暢享自己的成長(zhǎng)？在年終繁忙的時(shí)節(jié)，華潤(rùn)雪花啤酒市場(chǎng)總監(jiān)侯孝海接受了《銷售與管理》的采訪。
全國性品牌的“三維”
全國性品牌意味著企業(yè)的全國生產(chǎn)布局，也直接告白了企業(yè)將打造一個(gè)全國品牌。但中國的啤酒市場(chǎng)這么大，區(qū)域差異大，相對(duì)美國AB公司在美國啤酒市場(chǎng)近50%的占有率，中國的啤酒品牌怎樣才夠得上一個(gè)全國品牌呢？如果品牌全國化是個(gè)夢(mèng)想，那么就給這個(gè)夢(mèng)來個(gè)尺度。
《銷售與管理》：青島和燕京起步都比華潤(rùn)雪花早，華潤(rùn)雪花作為后起之秀，把雪花啤酒作為全國性品牌來推廣，有哪些優(yōu)勢(shì)？
侯孝海：實(shí)際上，目前中國啤酒業(yè)，我覺得還沒有一個(gè)真正意義上的、真正稱得上的全國品牌。為什么沒有？我們先對(duì)全國品牌下個(gè)定義，理解這個(gè)定義，對(duì)我們今后品牌推廣的目標(biāo)和發(fā)展的戰(zhàn)略方向都是非常有益的。
第一，在中國整個(gè)啤酒市場(chǎng)，占有相對(duì)大的份額，有較大的優(yōu)勢(shì)。大到什么程度？我個(gè)人認(rèn)為，在中國3000萬噸的市場(chǎng)中至少占到10%以上，也就是至少300萬噸。中國啤酒業(yè)品牌眾多，比較分散，各自的市場(chǎng)份額又都不大，區(qū)域市場(chǎng)差異大，致使全國啤酒品牌都很難做到一個(gè)很大的份額。因此，至少做到10%的份額，才起碼稱得上是全國品牌。
第二，啤酒品牌的市場(chǎng)分布，應(yīng)該是全國性的。即在全國大部分市場(chǎng)都能看到產(chǎn)品，至少在中國的大城市、二三級(jí)市場(chǎng)都能看到品牌。如果只在一個(gè)地方賣，能叫全國品牌嗎？就像國際品牌，國外一半以上的國家都沒有，能叫國際品牌嗎？這也是成為全國品牌一個(gè)重要的指標(biāo)。
第三，在啤酒品牌中，有較高的知名度、品牌價(jià)值、美譽(yù)度。知名度、美譽(yù)度和品牌價(jià)值應(yīng)該是比較高的、領(lǐng)先的。盡管有很多啤酒到處都有，但其品牌價(jià)值不高，知名度也不是很強(qiáng)，甚至做成很低檔的品牌，我認(rèn)為這不能叫真正的全國品牌。
《銷售與管理》：青島與燕京的市場(chǎng)占有率都達(dá)到了10%，品牌價(jià)值也超過了百億，能說得上是全國品牌吧？現(xiàn)在雪花夠得上全國品牌嗎？
侯孝海：你說的數(shù)字實(shí)際上是啤酒企業(yè)的全部銷量規(guī)模，不是主品牌的銷量。在銷量規(guī)模的排名上，按照青島和燕京高層對(duì)外的說法，青島2005年預(yù)計(jì)在400萬噸左右，華潤(rùn)雪花接近400萬噸，燕京預(yù)計(jì)在310萬噸左右。但從啤酒品牌來看，目前在中國啤酒市場(chǎng)，按前面對(duì)全國品牌的定義框架來分析，有望做得上全國啤酒品牌的，我認(rèn)為至少應(yīng)該有這么幾類：
第一類是青島、燕京和雪花。
相對(duì)來講，這三個(gè)品牌的市場(chǎng)份額在中國啤酒業(yè)是比較領(lǐng)先的，但并沒有達(dá)到我們說的很大的份額；在全國的分布也是相對(duì)比較好的。這三個(gè)品牌都有望成為全國性品牌。但這三個(gè)品牌，又都有差異。青島在全國的分布，在中高檔的分布，應(yīng)該是這三個(gè)品牌中最好的；燕京在全國的分布比較弱，但它在銷售量的規(guī)模、市場(chǎng)份額上，也是不錯(cuò)的。在知名度上，青島和燕京都做得不錯(cuò)。雪花雖然在全國的分布和青島還有一定的差距，但雪花的分布有兩個(gè)特點(diǎn)：一是在雪花做得好的地區(qū)，雪花的分布率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于青島；二是雪花在全國的分布和發(fā)展都比較迅速。這兩個(gè)特點(diǎn)，都是青島和燕京沒有的。
從份額上來講，2004年單品牌銷量的排名是燕京第一(126-130萬噸)，青島第二(116萬噸)，雪花第三；(107萬噸)；燕京單品牌占到了中國啤酒市場(chǎng)4.3%的份額，青島占到3.9%，雪花占到3.6%。從品牌知名度的角度來看，青島第一、燕京第二、雪花第三。從全國分布上看，青島第一、雪花第二、燕京第三。因此，青島、燕京和雪花都有望做到全國品牌。
第二類就是現(xiàn)在有做全國品牌的想法，并開始逐步打造全國品牌的品牌。
比如金星、重啤、珠江、金威、哈啤。為什么說這類品牌有跡象要做全國品牌呢？第一，從它的布局上來講，已經(jīng)開始了它的全國性布局，這是實(shí)現(xiàn)全國品牌的重要部分。第二個(gè)跡象是它在成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌后，也開始在其它省份、其它城市或其它的區(qū)域銷售它的產(chǎn)品。這類品牌，其全國品牌戰(zhàn)略還不夠完整，不夠成熟，但已經(jīng)有了這種動(dòng)向。
綜上所述，能夠?qū)崿F(xiàn)全國品牌的，不止一個(gè)，但最有希望的還是雪花。因?yàn)檠┗ㄊ浅砷L(zhǎng)速度最快的。
品牌聚焦：專注才顯個(gè)性
相對(duì)于青島和燕京，后起步的雪花在全國性推廣上的優(yōu)勢(shì)在哪？
中國有龐大的消費(fèi)人群，生產(chǎn)的啤酒好象不愁沒有人喝，也就是說，生產(chǎn)出來的啤酒是給所有的人喝的。華潤(rùn)雪花將消費(fèi)人群選定在20-35歲，將雪花啤酒的個(gè)性定位為年輕化，講述“暢享成長(zhǎng)”的故事。雪花將怎樣堅(jiān)持這一定位？
雪花要全國化，雪花又怎么處理與被收購企業(yè)原有的區(qū)域品牌的關(guān)系？這個(gè)問題也關(guān)系到雪花怎么突破啤酒的區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣。
《銷售與管理》：為什么說雪花最有希望成為全國性品牌呢？
侯孝海：鑒于如下幾個(gè)條件的發(fā)展：
第一，我們是近幾年啤酒品牌里發(fā)展速度最快的品牌。
首先是我們的分布率發(fā)展最快。比如三年之前在浙江、江蘇、湖北、安徽、四川、天津，還有北京周邊和廣東市場(chǎng)，這些地方過去雪花是沒有銷售的，但現(xiàn)在做得非常好，有的已經(jīng)是我們的“紅區(qū)”了。這是中國其它啤酒品牌沒有做到的。
其次是雪花本身銷量的增長(zhǎng)最快。近年雪花的銷量增長(zhǎng)超過30%，相對(duì)中國啤酒每年百分之十幾的增長(zhǎng)，這個(gè)速度是比較驚人的。青島、燕京在過去幾年單品牌的增長(zhǎng)速度還達(dá)不到這個(gè)幅度。2005年雪花銷量達(dá)到了158萬噸，增長(zhǎng)速度接近50%，基本上建立了雪花單品牌銷量規(guī)模最大的地位。從2002年到2005年，只四年時(shí)間，雪花從一個(gè)區(qū)域品牌，變成現(xiàn)在全國銷量最大的品牌，即使跳出啤酒行業(yè)，放眼全國，這也是比較罕見的！
第二，雪花的品牌定位相對(duì)清晰。
我們的品牌核心定位是圍繞年輕的、有活力的、現(xiàn)代的、積極的、成長(zhǎng)的消費(fèi)群體，我們所有的包裝、廣告、活動(dòng)都圍繞這個(gè)核心定位來做。雪花的品牌定位相對(duì)青島、燕京更清晰，這也是雪花能夠成為全國性品牌的一個(gè)很重要的因素。青島、燕京的先天優(yōu)勢(shì)較好，有不可模仿性，青島是百年青啤，最早走向全國；燕京的優(yōu)勢(shì)是在首都，強(qiáng)調(diào)國宴特供，知名度會(huì)迅速提高。從品牌發(fā)展角度講，我個(gè)人認(rèn)為定位于年輕、成長(zhǎng)的雪花更容易打動(dòng)消費(fèi)者。
第三、雪花的知名度提升和品牌價(jià)值增長(zhǎng)很大。
2005年雪花啤酒品牌價(jià)值評(píng)估達(dá)到88億，知名度近年在全國13個(gè)重要城市的調(diào)研中提升比例比較大。盡管雪花目前在分布上和知名度上同青島還有一定差距，但這些數(shù)字都很生動(dòng)的說明雪花的發(fā)展?jié)摿驮鲩L(zhǎng)勢(shì)頭。
第四、雪花的行業(yè)品牌影響力逐步增強(qiáng)。
雪花四年的全國品牌之路，引領(lǐng)了啤酒行業(yè)很多的先進(jìn)管理思維。渠道改造是一個(gè)，過去啤酒企業(yè)不重視，現(xiàn)在都逐步開始規(guī)劃了；品牌定位是一個(gè)，我們通過雪花的“成長(zhǎng)”定位，也引發(fā)了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在品牌上面的定位；更換標(biāo)識(shí)和包裝也是對(duì)行業(yè)啤酒品牌的一個(gè)啟示；2005年我們?cè)瓌?chuàng)性地組織了“雪花啤酒勇闖天涯”的雅魯藏布大峽谷旅游探險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)啤酒品牌最大規(guī)模、最大范圍的全國性雪花推廣活動(dòng)，改變了過去啤酒品牌以區(qū)域活動(dòng)為主，以簡(jiǎn)單的贊助為主的公關(guān)活動(dòng)形式。這些都會(huì)對(duì)行業(yè)有很大的影響力。
《銷售與管理》：青島啤酒、燕京啤酒都牽手奧運(yùn)，對(duì)于2008北京奧運(yùn)，雪花是否會(huì)有某些方面的參與？
侯孝海：雪花面對(duì)的是年輕人這一消費(fèi)群體，雪花在打造自己的傳播平臺(tái)。音樂、足球、奧運(yùn)會(huì)都是好多人共用的平臺(tái)，我們也可能會(huì)做些與奧運(yùn)有關(guān)的活動(dòng)。雪花的品牌主張是“積極向上，年輕活力，勇于進(jìn)取，暢享成長(zhǎng)”，雪花鼓勵(lì)年輕人“在緊張工作之余，走出去，去放松、休閑、旅游，去享受一下生活的快樂、成長(zhǎng)的快樂”，雪花要找這樣的平臺(tái)。我們的想法，就是未來三至五年，提起雪花的時(shí)候，消費(fèi)者清晰地知道雪花是干什么的，是誰的啤酒？
《銷售與管理》：相對(duì)一些國外品牌，比如百威和嘉仕佰，定位高端，側(cè)重于走夜場(chǎng)，雪花啤酒會(huì)有渠道側(cè)重嗎？
侯孝海：雪花暫時(shí)沒有將渠道主要側(cè)重到夜場(chǎng)，雖然夜場(chǎng)也有雪花。我們不放棄高檔市場(chǎng)。但要說明的是，高檔啤酒不一定利潤(rùn)高，因?yàn)楦邫n啤酒投入大，進(jìn)入門檻高。
《銷售與管理》：雪花作為全國性品牌來推廣，在包裝和價(jià)位上表現(xiàn)全面，高中低各檔次都有。區(qū)域品牌是區(qū)域內(nèi)銷售表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的主流價(jià)位品牌，怎樣來處理雪花與區(qū)域品牌的組合？在價(jià)格和渠道上，怎樣來避免雪花啤酒與區(qū)域品牌的沖突？
侯孝海：我們有個(gè)“1+N”戰(zhàn)略，同過去提出的“全國品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的組合戰(zhàn)略基本是一致的�！�1”就是一個(gè)主品牌——雪花，“N”指N個(gè)區(qū)域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具體品牌組合，根據(jù)各地市場(chǎng)情況而定。雪花必須占領(lǐng)消費(fèi)主流以上的位置，價(jià)格是主流以上的細(xì)分。區(qū)域品牌強(qiáng)調(diào)地方情感、地方文化，是主流價(jià)格以下的細(xì)分。品牌組合戰(zhàn)略也是華潤(rùn)雪花在行業(yè)內(nèi)最早明確提出的，現(xiàn)在有些分析文章建議說中國啤酒行業(yè)的并購發(fā)展，在品牌組合上可以采用“1+1+1”戰(zhàn)略，實(shí)際上就是華潤(rùn)雪花第一個(gè)公開提出的。
企業(yè)整合：小魚怎么長(zhǎng)成快魚、大魚？
囫圇吞棗式的并購能迅速壯大企業(yè)的規(guī)模，更容易讓企業(yè)“因噎廢食”。并購為啤酒業(yè)燃起烽煙后，“整合”就成了啤酒集團(tuán)們休養(yǎng)生息的重點(diǎn)戰(zhàn)略思考。如何“消化”這些被并購的企業(yè)，將新納入的生產(chǎn)、管理、人才、渠道等等方面的資源整而合一，成了啤酒集團(tuán)們搶占下一步戰(zhàn)略制高點(diǎn)的關(guān)鍵。
在許多人看來，香港華創(chuàng)相對(duì)于啤酒行業(yè)算是外行，SAB雖然是國際啤酒巨頭，但洋啤在中國水土不服是已經(jīng)被很多事例證明的事實(shí)，兩家共同組建的華潤(rùn)雪花，對(duì)中國啤酒企業(yè)的大規(guī)模并購也充滿著風(fēng)險(xiǎn)和懸念。被并購的企業(yè)多數(shù)是經(jīng)營(yíng)狀況不佳的，技術(shù)移植容易，新起步的華潤(rùn)雪花拿什么去整合這些企業(yè)？
在快魚吃慢魚的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，從沈陽起步，華潤(rùn)雪花怎么成為快魚和大魚？
《銷售與管理》：華潤(rùn)現(xiàn)在并購或控股的啤酒企業(yè)已將近有40家，產(chǎn)能達(dá)560萬噸，隨著在東莞建廠，雪花的全國布局是不是已經(jīng)完成？
侯孝海：華潤(rùn)雪花現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)較為完整的全國布局，在全國相對(duì)比較大的城市雪花都有分布，除了西部某些區(qū)域偏弱，其它都比較好。但雪花的全國布局還未完成，在還沒有“點(diǎn)”的地方，雪花還可能繼續(xù)進(jìn)入一些區(qū)域。最近，我們剛收購了河北秦皇島的一家啤酒廠。
《銷售與管理》：華創(chuàng)是從其它行業(yè)進(jìn)入啤酒的，一直被認(rèn)為是啤酒外行，在對(duì)被收購和控股啤酒企業(yè)的整合中，華潤(rùn)雪花碰到了一些什么難題？這些企業(yè)現(xiàn)在都被整合好了嗎？
侯孝海：華創(chuàng)其實(shí)也不算是啤酒外行，華創(chuàng)有許多業(yè)務(wù)，也有涉及啤酒的，華潤(rùn)雪花的另一個(gè)股東SAB更是國際啤酒巨頭。華潤(rùn)雪花內(nèi)部很少談到“整合”這個(gè)詞，我們一般談企業(yè)經(jīng)營(yíng)，談企業(yè)管理。如果非得談?wù)线@個(gè)概念，好象我們很難給一個(gè)準(zhǔn)確的回答。如果談經(jīng)營(yíng)和管理，每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到一些難題。
華潤(rùn)雪花收購了這么多企業(yè)，能夠快速成長(zhǎng)，有賴于幾個(gè)因素：
第一，有一套成熟的管理模式。收購一個(gè)企業(yè)后，我們有一套成熟的管理模式迅速進(jìn)入，最快一個(gè)月就能與雪花接軌。這套模式包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、采購管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法是我們?nèi)A潤(rùn)雪花自創(chuàng)的，每一分錢花出去都會(huì)有記錄，每一分多花的錢都會(huì)影響整體業(yè)務(wù)。比如在分銷方面，我們有個(gè)275行的預(yù)算管理體系。這個(gè)275行的預(yù)算管理體系，一直延伸到雪花啤酒進(jìn)入一個(gè)餐廳能賣多少箱，包括稅、管理成本、進(jìn)店的費(fèi)用、盈利，如果增加瓶蓋費(fèi)，銷量能增加多少，是盈利還是虧損，最后決定是否進(jìn)這個(gè)店。
第二，我們還有一套成型的戰(zhàn)略。首先，進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)以后我們有很明確的戰(zhàn)略目標(biāo);第二，強(qiáng)調(diào)主市場(chǎng)。主市場(chǎng)帶來大份額，大份額帶來對(duì)市場(chǎng)的控制，對(duì)渠道的控制，帶來盈利，帶來品牌知名度的提高，帶來成本的降低，帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升。華潤(rùn)雪花啤酒的“蘑菇戰(zhàn)略”就是這么來的，蘑菇戰(zhàn)略的背后，就是強(qiáng)調(diào)主市場(chǎng)，追求大份額。它在營(yíng)銷上的操作，有大量的管理模型和方法，這些模式和方法都是比較容易在華潤(rùn)雪花各個(gè)市場(chǎng)復(fù)制的，適合在新市場(chǎng)上去做，比如怎么尋找細(xì)分市場(chǎng)，怎么選擇分銷的模式，怎么使用銷售費(fèi)用，怎么更好的進(jìn)行品牌的組合。
第三，核心因素是背后勤奮、專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上，企業(yè)能夠快速發(fā)展，背后一定有一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)。華潤(rùn)雪花這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是比較能吃苦的，踏實(shí)，不張揚(yáng)，很善于學(xué)習(xí)。我們從不強(qiáng)調(diào)個(gè)人，都是強(qiáng)調(diào)集體和團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上是一群人影響了華潤(rùn)雪花，華潤(rùn)雪花影響了整個(gè)中國啤酒行業(yè)。
《銷售與管理》：在對(duì)各區(qū)域品牌的整合中,華潤(rùn)雪花怎樣來整合區(qū)域品牌的銷售隊(duì)伍?品牌定位和功能不同，雪花啤酒和區(qū)域品牌啤酒會(huì)讓同一支銷售隊(duì)伍來銷售嗎？
侯孝海：華潤(rùn)雪花的銷售隊(duì)伍只有一支，以營(yíng)銷公司的形式在各區(qū)域擔(dān)負(fù)華潤(rùn)雪花全部產(chǎn)品的銷售。我們共有12個(gè)銷售公司。在收購一個(gè)企業(yè)或進(jìn)入一個(gè)區(qū)域，我們銷售隊(duì)伍的人基本來源于四個(gè)方面：一是原雪花其他紅區(qū)派出援助的人,這部分人比較少；二是被收購企業(yè)的人；三是內(nèi)部成長(zhǎng)起來的人；四是向社會(huì)招聘的人。我們的銷售隊(duì)伍基本上能實(shí)現(xiàn)全國的人員調(diào)動(dòng)，管理人員更是這樣。我們考核人的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，看是不是合適，看業(yè)績(jī)?nèi)绾巍Ｑ┗ǖ匿N售人員配置，是按區(qū)域內(nèi)的主流酒、精制酒來分的。我們內(nèi)部有個(gè)說法：不分出身、不分學(xué)歷、一視同仁。
《銷售與管理》：在華潤(rùn)雪花并購一些區(qū)域品牌之前，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致雙方加大對(duì)渠道的投入，特別是對(duì)經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)政策。收購或控股之后，隨著對(duì)立關(guān)系的消除，一些獎(jiǎng)勵(lì)政策會(huì)被取消，獎(jiǎng)勵(lì)程度也會(huì)降低，雪花如何來激勵(lì)經(jīng)銷商，確保經(jīng)銷商的利潤(rùn)？
侯孝海：雪花正進(jìn)行渠道改造，渠道改造工作已經(jīng)啟動(dòng)實(shí)施三年多了，是啤酒行業(yè)中最早全面啟動(dòng)渠道改造的。改造的關(guān)鍵是節(jié)減中間環(huán)節(jié)，向終端傾斜。渠道改造可能會(huì)減少一些經(jīng)銷商的“表面”盈利，但實(shí)際到手的利潤(rùn)不會(huì)減少，經(jīng)銷商利潤(rùn)比較穩(wěn)定。大部分的經(jīng)銷商利潤(rùn)會(huì)比以前高，因?yàn)檠┗ńK端的走量增大了。雪花會(huì)保持合理的經(jīng)銷商數(shù)量，這里邊有很多的分銷模型來指導(dǎo)。不同的分銷模式對(duì)經(jīng)銷商的要求和數(shù)量都有差異。市場(chǎng)不同，模式會(huì)不同，而且每一個(gè)模式都有完整的管理體系來支持。
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