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文/于斐
在過剩經濟時代，殘酷競爭打壓著企業生存空間，眾多同質化產品為了爭奪出海口，彼此你擁我擠、各施手段、各展奇招，有的竭盡全力、有的赴湯蹈火，此時品牌就像個江湖上獵獵作響的大旗，搖曳著眾多老板騷動不安的心，“企業向何處去”、“品牌到底能打多久”，“為什么以往屢試不爽的招數不靈了”，等等。困惑啊、迷惘啊，所有這一切都構成
了宏觀戰略層面上在解決了企業生存后戰術角度如何表現出的創新本質和突破決心。說到底，企業團隊精神、經營文化、營銷理念需要在積累中迅速實現量變到質變，并最終支撐起在時代潮流中完成奠基的品牌大廈。在現實社會中，談起產品經營和品牌經營是兩個不同的概念，后者是每個老板夢寐以求的事情，遺憾的是對品牌的認知目前還停留在十分膚淺的初級層次。
一個企業擁有品牌，說明了其產品是在經歷了市場的大浪淘沙后幸存的品質保證，它經過檢驗并得到消費者普遍認同和一致好評。但是，品牌也有大小之分，強弱之別，有了名聲不見得有多招搖，有了知曉也不見得有多顯赫。事實上，有了口碑卻能芳香四溢，有了內涵卻能源遠流長。這就好比，產品光有了知名度不行，還需要美譽度。品牌是需要執著追求和永續經營的，某種程度上講就像海水一樣，在夢里總是充滿誘惑和神秘，但又深不可測。我們常常感嘆海水的博大寬闊、平靜無垠，但就像品牌經過精心打造和積累也擁有了海水般的不凡和氣勢，但反過來海水在溫柔的同時也會咆哮，在平靜的同時也會怒吼，市場并不以我們的主觀意志而轉移。一旦哪個環節遭受特定的變故或者在品牌經營中理念出現偏移，反過來，媽呀，不得了，結果是會灼傷激情，刺激靈魂，雖不至于像印尼爆發的海嘯般狂猛，但后遺癥也夠大的了。
溫家寶總理曾經指出過，一個國家擁有品牌的多少，關乎國家的競爭力的強弱。作為社會最活躍經濟細胞的企業，其品牌更是與其核心競爭力掛鉤。我們知道，海爾是夠有名的了，做到了1000億的規模，每天“如履薄冰，戰戰兢兢”的張瑞敏，其“創造市場的前提是創造概念”的精辟論述多少人為之膜拜。海爾的品牌不僅家喻戶曉，而且就像海水泛濫一樣，在國際化的舞臺上呈現波瀾壯闊、洶涌澎湃，為此張瑞敏自己也寫了一篇題為《海爾是海》的文章予以自勉。的確，張瑞敏自己從海水中的活力、沖擊與激情中高瞻遠矚，找到了做大做強的感覺。但是遺憾的是，在家電行業虎虎生威的同時，生物產業卻一蹶不振，早些年推出的以亞健康作為主導訴求的保健品海爾采力如今已消聲匿跡，品牌資源的豐富并沒有共享到其它行業。再有，即使是家電類，其品牌延伸帶來的微波爐、洗碗機與電腦似乎也成了專業化進程中的心痛。2001年8月15日，米爾頓·科特勒在做客CCTV《對話》時，曾直言不諱地批評了被普遍認為在國際化和多元化方面相當成功的海爾集團:“也許海爾存在著品牌泛濫化的趨勢……我為海爾擔憂，因為他們不會在手機市場上獲得成功。你有好的品牌，就可以進入所有市場嗎？你應該集中在你的核心競爭力所能帶給客戶的價值方面。”看起來，品牌這玩意還真是把雙刃劍啊。
沃爾瑪這個零售巨頭的品牌也應該是人所共知的。在品牌知名度和美譽度如日中天之際，也有被火焰灼傷的時候。不是嗎，費盡九牛二虎之力，3年前打入日本市場的美國零售巨頭沃爾瑪的“全球通用的賺錢公式”失靈了，2004年，沃爾瑪的日本業務凈虧損1.189億美元，沃爾瑪痛定思痛總結出一條教訓:物美價廉不總是真理，便宜的價格對日本的吸引力就是有限的。在未來的幾個月中，高端產品擺上了沃爾瑪的貨架。當然，此舉并不意味著放棄低價策略，而是要擴大商品范疇，從低端到高端產品都保持價格優勢。看來，品牌的慣性策略在面臨層次不同需求時需要隨機應變，這給國內眾多品牌大一統提供了另類的素材。
再有，長虹因4.6億美元境外欠款引發巨虧，使其品牌拓展蒙上了陰影；蒙牛低調推出的“5年在全國開設1.5萬家連鎖加盟專賣店”策略，使其品牌的擴張引發了質疑；嘉娜寶化妝品進軍中國藥妝市場計劃流產，使其品牌運作引發挫折；青島啤酒將利用售價1元多的低端青啤進軍北京市場使其品牌并購引發觀望……這些不同行業的品牌多種形式的變革或創新其實就是在海水和火焰中找尋平衡，無論是刺激還是陣痛，都是在直面挑戰和競爭中最終整合資源集中力量獲取動力贏得先機的最佳經營選擇。
品牌，與企業核心競爭力有關，張瑞敏認為海爾的核心競爭力就是海爾企業文化為基礎的海爾品牌。因此，需要積累和經營已是人所共知，品牌需要承擔風險，遭遇磨難也是不可避免的。我認為，品牌的塑造既要看待海水的誘惑也要領略火焰的灼傷，就像順境和逆境貫穿了人生的發展歷程，品牌，作為一個具有生命力的表征又何嘗不是如此呢。
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