玩轉(zhuǎn)多品牌戰(zhàn)略 做大生意讓競爭對手無縫可鉆

　　供稿：博銳管理 作者：孫雷

　　歐萊雅擁有近500個品牌，寶潔擁有300個品牌，通用汽車擁有12個汽車品牌，伊萊克斯擁有50多個品牌。

　　他們專注于特定產(chǎn)業(yè)，采用多品牌以做大生意，讓競爭對手無縫可鉆。

　　他們現(xiàn)身說法，證明多品牌戰(zhàn)略有效而成功。

　　可口可樂公司在全球近200個國家擁有400個非酒精飲料的品牌。為什么要擁有這么多的品牌？原因似乎非常簡單：不同的人，在不同的時間、地點，因為不同的原因希望飲用不同的飲料。

　　無獨有偶，聯(lián)合利華、寶潔、歐萊雅、通用汽車、

　　這些成功的企業(yè)如何采取多品牌戰(zhàn)略，又是為什么采取多品牌戰(zhàn)略的呢，這背后的邏輯和方法如何？讓我們一窺究竟。

    不同檔次不同品牌

　　你知道寶珀(BLANCPAIN)嗎？根據(jù)其宣傳資料，它號稱是“世界上最后的一塊機械表”，擁有4百年歷史，產(chǎn)品在全球限量發(fā)售。它有多貴？最新推出的寶珀1735腕表開價600多萬元人民幣。很明顯，只有極少數(shù)人才有能力擁有它。

　　你或許也知道斯沃琪(SWATCH)，這個廣為人知的瑞士腕表品牌的產(chǎn)品做工精美，設(shè)計前衛(wèi)。它每年不斷推出的各種經(jīng)典設(shè)計，對于追捧者來說甚至具備收藏價值。

　　但是，也許你未必知道的是，寶珀(BLANCPAIN)和斯沃琪(Swatch)，還有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等等超過20個知名腕表品牌，實際上都屬于一家公司——瑞士SMH集團。與快速消費品公司寶潔和聯(lián)合利華不同，SMH似乎并不希望大眾了解到這一點。所以，在所有的傳播中，公司都被隱去，我們只看到單一品牌的傳播，而不知道它們系出同門。

　　SMH將自己的品牌分為三層：低檔價格100瑞士法郎；中檔價格1000瑞士法郎；高檔和豪華型的可達到100萬法郎，甚至更高。就像其企業(yè)總裁哈耶克所說：“可以像天空一樣高。

　　在消費者頭腦中，這種品牌格局被稱之為“檔次”。

　　提起賓利，你想到了什么？是800萬人民幣一輛的天價超級豪華轎車，是頂級富豪的象征。如果提起奧迪呢？你是不是想到了60萬一輛的新奧迪A6，是行政官員的座駕，是國企老總的代步工具，是權(quán)力和實力的符號？如果提起大眾，你是不是想起了10萬-20萬之間的捷達、寶來和帕薩特？它們可靠耐用，品質(zhì)優(yōu)良，是主流社會、中產(chǎn)階層的首選。我們不會看到一款標價800萬的大眾品牌轎車，奧迪也沒有10萬元人民幣的產(chǎn)品，因為，這樣的產(chǎn)品定價不符合人們心目中的品牌檔次。

　　為不同品牌制定不同價格，從而在消費者的心目中建立“檔次”的認知，從而滿足消費者的對于不同“檔次”品牌的需求，這是多品牌戰(zhàn)略的核心手段之一。

　　不同特色不同品牌

　　為什么SMH公司擁有20個腕表品牌，而不是僅僅推出高檔、中檔、低檔三個品牌？因為有人希望佩戴僅為男性設(shè)計的表，有人欣賞設(shè)計最簡潔的表，或者，有人愿意購買歷史最悠久的表……我們看到，OMEGA利用名人的非凡氣質(zhì)讓人對它產(chǎn)生擁有的渴望，RADO永不磨損的表面和先進的工業(yè)設(shè)計是吸引用戶的主要特性，LONGINES的浪漫氣質(zhì)和優(yōu)雅風范能讓用戶倍感自信……

　　這也是寶潔會推出5個洗發(fā)水品牌的原因。鋪天蓋地的品牌傳播讓我們對它們的特色耳熟能詳。它們以不同的定位橫向、縱向、交叉式的覆蓋了整個洗發(fā)水市場；同時，眾多的品牌通過對于貨架的有效占領(lǐng)，也使競爭對手難以找到占據(jù)市場的縫隙。

　　這也是LVMH擁有13個服飾箱包品牌的主要原因：同屬經(jīng)典箱包，LV和CELINE有著完全不同的奢華格調(diào)，而MARC JACOB的西方浪漫不同于KENZO的東方神秘，GIVENCHY更為成熟穩(wěn)重，而LOEWE則以皮制品吸引人們的注意……

　　如果同一類產(chǎn)品中的兩個品牌沒有任何特色，對于消費者來說沒有區(qū)別，那么這兩個品牌中只有一個有存在的價值。品牌存在的意義就在于區(qū)分，而區(qū)分的意義則在于滿足特定消費者特定的需求，并且在消費者心目中建立這種區(qū)分。SMH集團20個腕表品牌各有千秋，寶潔5個洗發(fā)水品牌各有側(cè)重，LVMH的奢侈品牌之間也存在微妙的差別。不同的特色、風格的品牌滿足不同消費者的需求，多品牌戰(zhàn)略由此得以實施。

　　多品牌戰(zhàn)略的由來

　　可口可樂公司、汽車公司通用汽車、美容化妝品公司歐萊雅、日用品公司寶潔、奢侈品公司LVMH……這些行業(yè)的領(lǐng)頭羊持續(xù)一致的專注于特定產(chǎn)業(yè)和生意，專注于強化自身的核心競爭力。那么，多品牌戰(zhàn)略對于它們意義何在？為什么它們要采用多品牌戰(zhàn)略呢？

　　簡單來說，就是為了做大生意，打擊競爭對手。

　　首先，多品牌戰(zhàn)略符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程就是市場不斷擴大并且不斷被細分的過程。當IBM的大型機壟斷市場的時候，也許沒有人能夠想到今天的電腦會發(fā)展到：大型計算機、服務(wù)器、臺式機、筆記本電腦、手寫板、PDA、工作站、智能手機……當汽車剛發(fā)明的時候，再大膽的發(fā)明家也無法想象今天的跑車、SUV、轎車、兩廂車、MPS、MPV、卡車、面包車、微型面包車、豪華車、經(jīng)濟型車、中檔車、緊湊型商務(wù)車……不同的產(chǎn)品針對不同消費者的不同需求被發(fā)展出來然后推向市場，他們需要與原品牌形成區(qū)分，強化定位。

　　有的人可能僅僅能夠承擔得起特定的價格，而有的人愿意為較高的品質(zhì)而付出較高的費用，有的人喜歡清淡，有的人酷愛辛辣，有的人追求成功，有的人享受人生……不同消費能力的人群能夠承受不同的價格，不同的人群可能被不同的產(chǎn)品特性所吸引，不同人群的價值觀、理念和生活方式也迥異。產(chǎn)業(yè)存在不同細分市場的事實為多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

　　其次，多品牌戰(zhàn)略是攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略手段。我們可以尋找、引導、激發(fā)、創(chuàng)造不同人群的需求。如果企業(yè)不針對不同人群的不同需求提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，并打造強而有力的品牌。那么，它的競爭對手就會這樣做。它的競爭對手將創(chuàng)造出強而有力的品牌，在消費者心目中建立清晰的定位。然后，企業(yè)將看到自己的消費者被奪走，市場份額變小，利潤率受損。雖然福特的T型車總共賣出了1600萬輛，但是最終美國市場的50%由通用汽車雪佛萊、別克、凱迪拉克等品牌的多種車型共同占領(lǐng)。面對競爭對手的成功品牌，企業(yè)可以推出相同定位的品牌與之競爭。邁巴赫就瞄準了勞斯萊斯、賓利的目標用戶，蘭蔻、SKII、嬌蘭的消費者定義基本一致。當市場的主導者主動啟用多品牌戰(zhàn)略，通過清晰定義的品牌組合獲得各種各樣的消費者的時候，它的競爭對手將難以在市場中找到縫隙和利潤空間。箭牌公司通過益達、勁浪、綠箭、白箭和黃箭等占領(lǐng)了中國口香糖市場的60%以上。如果你是它的競爭對手，在超市和零售店的什么地方能夠找到你的柜臺位置呢？

　　專注于了解的產(chǎn)業(yè)，正確地實施多品牌戰(zhàn)略，這些企業(yè)獲得了極大的規(guī)模優(yōu)勢。在供應(yīng)商的討價還價中，在自身的生產(chǎn)和管理方面，在對于渠道的控制力量方面，由于市場的占有率以及品牌的拉力，他們都能夠得到更好的回報。當企業(yè)的各個品牌在市場上獲得良好表現(xiàn)的時候，企業(yè)能夠獲得更高的股票市值。

　　多品牌的創(chuàng)建過程

　　企業(yè)可以創(chuàng)建多個品牌，而具體如何進行呢？簡單來說，就是正確地定義市場機會，然后正確地管理品牌。

　　正確的定義市場，首先是明確“我們在哪兒”？我們的生意是什么？我們致力于滿足消費者什么需求？歐萊雅致力于“美”，通用汽車的生意是“陸地交通工具”，LVMH專注于“奢侈”，而箭牌，則經(jīng)營“口香糖”。

　　然后，市場機會在哪兒？以口香糖為例，這方面的需求多種多樣：有沒有人需要特別強烈的薄荷味道？有沒有人想在清新口氣的同時又能夠吹泡泡？如果嚼口香糖能夠促進牙齒潔白，是不是能夠讓消費者接受這一利益，并更多地購買？

　　任何一個問題的回答實際上都對應(yīng)著一種人群，一個市場，一個潛在的盈利機會。

　　有沒有人想嚼甜味卻不含糖份的口香糖？這種人會不會由于現(xiàn)有口香糖含糖量過高容易導致發(fā)胖，從而猶豫是否購買？如果他們知道采用木糖醇的口香糖還能有效的防止蛀牙，他們會有什么反應(yīng)呢？這種人的確存在，這種需求也的確存在而且日趨壯大。你覺得是不是應(yīng)該盡快推出不含糖份的甜味口香糖產(chǎn)品？

　　如果應(yīng)該推出新的產(chǎn)品，必須做出正確的品牌決策。正確的品牌決策基于提出正確的問題：應(yīng)該使用什么品牌呢？是使用現(xiàn)有的品牌“綠箭”，還是創(chuàng)造一個全新的品牌？

　　如果使用現(xiàn)有的品牌，那么就必須在“綠箭”的基礎(chǔ)上，加上“無糖”或者“木糖醇”以區(qū)別原來的產(chǎn)品和新產(chǎn)品。如果進一步為這種產(chǎn)品添加各種口味，比如“葡萄”、“草莓”等等，但從名字上來說，就變成了“葡萄味木糖醇綠箭”；進一步說，如果在包裝上需要區(qū)分，至少得根據(jù)口味設(shè)計不同的顏色……

　　這樣的話，“經(jīng)典”的綠箭就變得五顏六色，五花八門。反而失去了清晰的定位和原來的品牌形象。競爭對手沒有任何包袱，反而會尋找任何一個可能的機會，創(chuàng)建“木糖醇”的無糖口香糖品牌切入市場，攫取市場份額。而“葡萄味木糖醇綠箭”既失去了原有“綠箭“口香糖經(jīng)典的意義，相對于專一于”無糖口香糖“的競爭對手來說，缺乏與之一較長短的力量。越想兼顧，就越容易失去。

　　與其如此，不如創(chuàng)造全新品牌！

　　一個品牌“益達”被創(chuàng)造出來。當一位消費者需要讓口氣清新的時候，他可能購買綠箭。但是如果這位消費者對于身體攝入糖份的多寡比較關(guān)心，他將會更偏向購買益達。從宏觀上來看，整個市場將被劃分成兩個群體，這兩個群體因為不同的原因而購買綠箭和益達。雖然，綠箭和益達針對的是不同的市場，但是從企業(yè)角度，這兩個品牌的貢獻之和是企業(yè)的績效。只要整個企業(yè)擁有的市場份額不變、利潤率不變，用不同的品牌滿足不同消費者的需要，何樂而不為呢？

　　這個例子經(jīng)過了高度的簡化，事實上，現(xiàn)實中的情況遠為復(fù)雜。但是，應(yīng)用同樣的原理和思考，我們可以理解不同市場、不同企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略的背后邏輯，或者，發(fā)展我們自己的實踐之道。

　　多品牌的管理重點

　　不同市場，不同品牌。這是多品牌戰(zhàn)略的核心思想。

　　任何從事多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，都應(yīng)該從宏觀上對目前擁有的品牌進行管理。而不是任由單一品牌自行發(fā)展。從戰(zhàn)略和組織上，從生產(chǎn)到營銷，不斷地優(yōu)化各種品牌組合。

　　如果歐萊雅的生意就是“美”的話，企業(yè)的高層領(lǐng)導者主要思考的事情之一就是如何讓消費者變得更美？在全球各個國家的消費者，當她們需要進行頭發(fā)染色和護理、皮膚護理、化妝、噴

　　在充分了解消費者的情況下，企業(yè)的最高領(lǐng)導者需要根據(jù)品牌的認知價值，增長潛力和營業(yè)貢獻對現(xiàn)有品牌組合的表現(xiàn)進行評估。通過對品牌的創(chuàng)建，重新定位，收購，售出，合并，撤銷，延伸，引入不同區(qū)域等戰(zhàn)略手段對品牌進行戰(zhàn)略性管理。

　　多品牌戰(zhàn)略不是為了“多品牌”而“多品牌”。品牌存在的意義在于“精”而不在于“多”，企業(yè)必須實事求是，針對真實需求、細分市場、企業(yè)實力決定提供什么品牌和推出多少品牌。豐田僅用五大品牌——“豐田”、“SCION”、“大發(fā)”，“日野“，“雷克薩斯”，在2004年就賣出747萬輛汽車，位居全球第二。

　　多品牌管理的重點在于對品牌的邊界進行嚴格管理。在生產(chǎn)、后勤、采購、渠道談判、研發(fā)、財務(wù)、人才等消費者無法感知的方面，品牌之間可以形成共享，從而充分利用規(guī)模效應(yīng)帶來的競爭優(yōu)勢。但是，在消費者可以觸及了解的任何領(lǐng)域，必須通過一切手段強化品牌之間的區(qū)分。

　　區(qū)分主要體現(xiàn)在這幾個方面：價格區(qū)間，目標人群、品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品品質(zhì)、風格特色、銷售渠道、服務(wù)體驗等等。雖然在組織架構(gòu)上，雷克薩斯是豐田的一個部門。但是它不會通過豐田的渠道銷售產(chǎn)品提供服務(wù)，其4S店的目標是顧客“完美”獨特的服務(wù)體驗； LVMH集團會統(tǒng)一與商廈進行租賃談判，但是Kenzo、Louis Vuitton、Fendi之間的店面裝潢風格必須完全不同；雖然諾基亞的奢侈品牌Vertu的核心技術(shù)不見得比諾基亞的其他產(chǎn)品更為先進，它還是可以通過以昂貴的材料制作機身，和以提供全天候?qū)Ｈ朔��?wù)的方式大眾市場的手機品牌相區(qū)分……只要你愿意發(fā)掘，可以找到無數(shù)形成區(qū)分的案例。最重要的是：區(qū)分的核心目的是讓消費者相信自己在購買不同的品牌！不同，才是品牌力量的來源。

　　結(jié)語

　　對于中國商人來說，是不是突然發(fā)現(xiàn)一覺醒來，日化用品、化妝品、食品、飲料、汽車、家電、手機等消費品市場中，我們的機會已經(jīng)越來越少。在不同的本土市場上，競爭已經(jīng)表現(xiàn)為國際化的品牌、國際化運營水平的博弈。

　　在這種情況下，面對不同的生意、不同的市場、不同的競爭狀況，我們都應(yīng)該認真地思考不同的公司戰(zhàn)略，都應(yīng)該認真、仔細地考慮自身的品牌舉措。在品牌方面，沒有公式可以直接套用，也沒有任何方法放之四海而皆準。正確地認識“一種生意，多個品牌”，這可能是我們做強做大的有效手段。