案例剖析：現代玻璃技術之父120年后的中國攻略

    “現代玻璃技術之父”奧托·肖特創辦的公司120年后加速“中國攻略”

　　本報記者 周健工 發自德國 美因茨上海

　　“現代玻璃技術之父”、偉大的奧托·肖特創辦了肖特公司120年之后；肖特二世在第

二次世界大戰剛結束的一片焦土中，率領41名“玻璃匠”從德國東部遷到德國西部、白手起家再造肖特公司60年之后，現任肖特公司CEO翁格黑爾說：“在這間公司，我何時成為CEO并不重要。”

　　120多年來，肖特公司引領世界玻璃技術的發展方向，不斷滲透入生產和消費中。盡管肖特的技術和產品無處不在，但幾乎沒有人能感覺到它。肖特公司一百多年來似乎一直甘于默默地技術創新、研發新產品。

　　這也成為翁格黑爾面對全球化競爭的最大挑戰：他最重要的任務是讓人們感受到肖特的技術，感受到肖特技術和產品對他們生活品質直接的或間接的影響。翁格黑爾雄心是在一個全球化的市場上再現一個技術和品牌的肖特。

　　肖特公司2003~2004 財年的銷售額為20億歐元，其中亞洲市場占了16%，其目標是5年內亞洲的市場在公司銷售額占有率達到24%至25%，增長主要依賴太陽能、家電、光學玻璃、光電產品和醫藥包裝這五大業務。肖特公司在中國的投資和尋求的研發伙伴，幾乎囊括了上述所有業務領域。

   “把亞洲最重要的客戶邀請到上海去看F1”

　　翁格黑爾在往返中國上海與肖特總部25次之后，一個中國戰略已經了然于胸。“對于中國市場，我們有一個長期的戰略性的計劃。”他在位于德國中南部小城美因茨的總部接受《第一財經日報》采訪時說。

　　事實上，上海不僅是翁格黑爾進入中國市場的跳板，而且成為它展開全亞洲戰略的一個平臺。上個月上海舉行一級方程式賽車期間，翁格黑爾特意趕到，把亞洲所有最重要的客戶都請到上海，并向他們展示肖特的技術。除了在北京、上海、香港的貿易公司外，肖特在蘇州投資了1000萬美元，建立了特種玻璃加工基地，一個醫藥包裝生產基地也在興建中，將于明年初投產。

　　在歐洲和北美，肖特的競爭策略是切入大型跨國公司的供應鏈，通過研發其中某一關鍵配件量身定制，從而成為該大客戶唯一的供應商。翁格黑爾在1994年加入肖特之前，主管寶馬公司的采購、技術規劃與測試，深諳切入供應鏈之道。

　　肖特正在把這一套策略應用到中國。“我們不論到哪里，都是緊跟大公司，展示我們的技術，與其研發部門合作，提供解決方案或者共同研制新產品，從而使我們成為其唯一的或者是最重要的供應商。”

　　肖特正試圖與海爾建立合作關系。目前肖特幾乎與海爾產品的各個業務部門及海爾研發中心和物流部門建立了密切的聯系。不僅如此，肖特的全球研發團隊與海爾美國公司和海爾歐洲公司一直密切合作。

　　肖特家電副總裁施密特透露，在中國的跨國公司和本地巨頭中尋找研發的合作伙伴，是肖特中國成長的關鍵。

　　但似乎肖特也有為這種策略感到煩惱的時候，特別是在家電領域，競爭首先是品牌的競爭。如果肖特在消費者中的認知度太低，就難以在中國這樣一個巨大的和知識產權保護不完善的市場中形成持久的競爭力。但英特爾“Intel Inside”式的巨大品牌投入又是肖特無力承受的。

　　翁格黑爾把品牌瓶頸的突破寄托在太陽能技術上。“我們的光伏電池板能直接銷售給我們的客戶，從而會建立起我們的品牌。”

    進軍可再生能源

　　果斷進軍可再生能源，是翁格黑爾實現其戰略的另一重要舉措。在德國可再生能源法2000年生效時，翁格黑爾擔任肖特負責研發的執行董事，開始大力倡導進軍可再生能源領域。2002年，肖特與德國最大的能源供應商RWE合資組建了一個光伏電池生產工廠。僅僅在兩個月前，翁格黑爾毅然收購了RWE所占的50%股份，一躍成為歐洲最大、世界第五大的光伏電池公司。

　　翁格黑爾對太陽能懷有一種堅定的信念。“我們認為太陽能為全球可持續的能源供應提供了巨大的潛力，而我們將會在這一領域中起到標桿作用。”他認為，太陽能技術部門是最有前途的業務部門。

　　為了加快太陽能技術在德國的應用，翁格黑爾在德國進行了大量的游說：“只要你有足夠的耐力和堅定的意志，一定會成功。對于許多人來說，太陽能不是費用，而是信念問題。”

　　據香港資本市場研究機構CLSA的一份報告，去年太陽能光伏電池的全球銷售量達到70億美元。肖特公司今年太陽能銷售額達到2.8億歐元，預計明年將達到4.8億歐元。

　　2004年擔任CEO后，翁格黑爾一直密切關注著中國可再生能源領域正在出現的巨大機會，“中國面臨能源問題，所以我們的太陽能技術在中國應該有很大的市場。”

　　“中國目前對環境保護的重視，對肖特非常有利。”在中國政府的“光明工程”項目中，肖特最近中標為甘肅的26個村莊建立“微型電網”，由柴油及太陽能混合發電機現場直接供電，預計總發電量中90%將是環保太陽能電。

　　中國即將生效的《可再生能源法》，對肖特是個挑戰，因為要不斷地更新技術，把成本降下來。同時，“我們將針對中國能源法的具體執行情況而定下我們的戰略。”翁格黑爾表示。

    全球化技術創新公司

　　像所有崇尚技術與質量的德國公司一樣，翁格黑爾內心有一幅清晰的藍圖：將肖特改造成一個真正的全球性技術創新型公司。擔任CEO之前，翁格黑爾曾長期擔任公司里負責技術和負責研發的執行董事。

　　目前，肖特公司與世界各地150多家公司研發合作。肖特每年銷售額中，有22%來自前一年推出的新產品，每年研發支出占其銷售總額的6%，它的八大事業部門中，每個部門都有研發中心，還有一個肖特總公司級的研發中心。

　　翁格黑爾認為：“創新是我們公司競爭力最關鍵的環節，對于每一項工藝來說，我們都會要求在技術方面有核心優勢。”世界上純度最高的玻璃一直產自肖特，其訣竅是公司百年來不斷提高的配方和熔化技術，而肖特將高純度玻璃的生產線一直保留在其美因茨總部，這里生產的許多種玻璃被切割成書籍大小，每塊能賣 3000 歐元。

　　翁格黑爾上任CEO后決定，公司每年的研發經費中撥出約200萬歐元作為風險投資基金，由集團研發中心與各事業部的研發中心共同支配使用。肖特典型的產品開發模式，是與潛在的客戶產品開發部門先取得聯系，然后共同開發新產品。肖特對中國市場的策略之一，也是通過尋找合作伙伴研發產品的方式。翁格黑爾稱：“我們會動用全球的R&D來滿足客戶的需求。”

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　　建立一個全球化的技術創新型公司，被翁格黑爾稱為肖特“現代化”的進程。肖特在2002~2003財年首次出現虧損,翁格黑爾上任后，果斷地對整個肖特公司進行新的整合，使之更精確地將自身定位為一家技術型的跨國公司。

　　肖特用于CRT電視機顯示屏的玻璃、消費類和實驗室用玻璃制品，都被賣掉或者遷到成本更低的東歐地區。“我們實行了一項減少成本的計劃，結果支出減少了。另外，我們施行了流程的優化，人員減少，重組業務部門，包括管理結構的調整，都使我們更加有效。”在翁格黑爾任CEO的第一年，肖特又開始盈利。“從收入上來說，家電技術和醫學用技術是肖特最重要的業務部門。”但翁格黑爾并不愿意透露肖特不同的業務部門的數據。

　　在翁格黑爾的藍圖中，肖特首先要集中發展自己的強項，并且在業務部門的研發中取得協同效應。“過去，肖特的許多業務部門是獨立運作的，沒有被放在肖特集團的整體戰略中。建立一個肖特的全球戰略，意味著要集中肖特的強項，并使我們的各個業務部門在戰略的層面上能夠互相呼應。”

　　在甩掉一些過時的業務部門后，肖特的定位更加清晰：“我們對市場的定位非常具體：電子和光學儀器、醫療儀器、可再生能源和白色家電。我們追隨市場，追隨顧客。每個國家只建立一個獨立公司，所有的生產和銷售單位都要對其報告。”

　　盡管在公司內部遇到了阻力，翁格黑爾2004年把肖特轉變為一個股份制公司，盡管基金會仍然是其唯一的股東，但這畢竟解決了肖特“公司形式不太明確”的問題。肖特公司不能上市，“但我們的子公司是可能上市的，這將對肖特的發展帶來深遠的影響。”