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供稿：博銳管理 作者：劉建良
自從筆者的《聯營，讓服裝生產商與銷售商組成命運共同體》一文登出之后，引起了許多讀者的反映。因為這種銷售模式對于服裝企業來說，還屬于一種新的營銷方法(當然，有一些服裝企業也做過小規模的嘗試，即在當地的區域性市場有過聯營經營，但沒有在全國性的大區域實行過聯營的營銷模式)。引起了他們的興趣，也提出許多問題，那就是這種營銷
模式在全國范圍大區域的市場是否行得通；如果選擇這種聯營的銷售模式，首先如何選擇合作的雙方、如何去管理、如何規避經營風險、如何進行利潤分配等，就這些問題或來信或來電與我商討。在接到這連串的問題，我這段時間也在思考。從過去的從業經驗來看，這種銷售模式將會在服裝行業中，與傳統批發、特許加盟經營一樣，將成為主要的一種新的銷售模式。但是，任何一種銷售模式都不是十全十美的，也就是任何一種銷售模式都出現經營風險。關鍵是看如何去操作并明確雙方的權利與責任、如何規范管理模式，只有這幾個方面都做好，才能使合作的雙方創造一種雙贏的局面。下面筆者將就聯營的具體操作做一個系統性的概括。
聯營對服裝企業實力是一種考驗
聯營要求服裝生產商與銷售商共擔風險、共享利潤。相對特許經營的營銷模式，聯營對服裝生產商的資金實力要求更高一些。特許經營一般是服裝生產商收取加盟商一定的加盟費，再輸出其品牌，這種模式對服裝生產商來說，它只作品牌與技術的一種輸出，而不需要對加盟商投入經營資金，加盟商的店面硬件建設與推廣費用全由加盟商負責。而聯營，則是服裝生產商不僅要輸出品牌與技術，而且還要輸出資金。因此，對于小規模也是說實力不強的服裝企業來說，還是不要在全國的市場中實行聯營，可選擇區域性的市場實行聯營，在其他市場實行特許加盟，這樣，對于小型的服裝生產企業，才不會出現資金的危機。而一些具有一定資金實力的企業，則可選擇聯營這種營銷模式。這樣，服裝企業一方面有資金去維護公司的正常運作，另一方面，通過聯營對銷售商進行資金注入，助聯營店高速發展。
聯營銷售模式的利弊
聯營對于服裝生產商利益保障有以下幾個方面：
一是完全掌控終端，不會像特許加盟那樣，因為日常的經營管理完全由加盟商負責，造成上報到服裝生產商那里的許多資訊都是不真實的，使服裝生產商無法獲取真實有效的市場資料(如消費者反饋的意見、銷售額、競爭環境等對服裝生產商的經營策略與經營路線改進起重要作用的數據)，使終端失控。而聯營，則因為服裝生產商把管理觸覺直接延伸到市場，能及時收集到市場信息，并且能使聯營店按公司規定的路線走。
二是品牌形象高度統一。在實行特許經營時，常因加盟商任意更改店鋪形象，使服裝生產商的品牌形象在全國是各式各樣，無法達到統一。聯營因為服裝生產商完全掌控聯營店，因此，在店面裝修、貨架、陳列方面，完全按服裝生產商的要求去執行，而且這種執行不會因為銷售方的意見而更改的，因此，能達到高度的統一，便于進行品牌形象的塑造與推廣。
聯營對服裝銷售商來說，則是完全是利大于弊。如果是以特許加盟的方式去經營服裝品牌，則經營風險完全由銷售商承擔。并且，服裝生產商對銷售商僅限于開店時的一些陳列、店員培訓等方面的資源支持。在開店之后，則完全由銷售商自己管理，這樣，經常出現有時在某款式銷量好時，拿不到貨，當拿到貨時，款式又過時，造成庫存增多，資金積壓的現象。在實行聯營時，因為服裝生產商與銷售商的命運捆綁在一起，因此，無論是在資源、資金、及時供貨等支持上，都會予以有力的保障。
聯營的弊端對于服裝生產商來說，一是企業投入過大，因此，要求服裝生產商具有一定的經濟實力，二是經營風險大，因為管理面廣，在操作市場時，稍有不慎，便會出現虧損的情況。這樣，服裝生產商的責任更重，需通盤操作，才能避免出現虧損的經營風險。
聯營的弊端對于服裝銷售商來說，比特許經營的風險少得多，惟一的弊端就是要規范雙方的操作層面，不要出現雙方意見不同，造成合作雙方人心向背，影響聯營店的發展。
聯營的具體操作
1、如何選擇事業合作伙伴
聯營，選擇可信賴的事業伙伴是非常重要的。因為，現在的生意場上，因為利潤紛爭，最終導致合作伙伴，不管在以前是多么親密無間的朋友，情如兄弟的合作伙伴，最終反目成仇的案例是非常多。與人合伙做生意，常常會因為話語權、經營權、利潤分配等問題，而導致合作方不歡而散的局面。因此，聯營的雙方進行慎重的選擇，是事業成功的基礎。服裝生產商在選擇加盟商的問題上，要深入地考察加盟商在當地的商業信譽，以前經營時有無出現偷稅漏稅、拖欠貨款、違規操作市場等不良記錄。加盟商在選擇服裝品牌的問題上，要考察服裝生產商的實力，要多多聽取其他以前加盟該品牌的加盟商的意見，聽聽他們在品牌支持、供貨、款式設計等關鍵性問題上，是否有出現過當時的承諾與實施是否一致。選擇好一個事業合作伙伴，不是一蹴而就的，而是一個非常漫長的過程，就像行醫一樣，要切聞問各個程序都走到，才能達到雙方真正的相互了解。在雙方初步接觸之后，進行實地考察，以及走訪相關的人，多多了解，真正地把所有的問題都了解清楚，符合雙方提出的條件，才能達成協議，進行聯營。
2、聯營雙方投資額度(持股比例)
在選擇好事業伙伴之后，雙方就進入實質性的合作階段。這時，明確經營權是非常重要的，這牽涉到管理的話語權、牽涉到利益分成等根本性的問題。服裝生產商一般是品牌、宣傳、活動策劃、管理模式等屬于軟件的輸出，而聯營的銷售方，一般是基礎硬件的建設，包括銷售網點的選址、租售與售買、店面的裝修等(貨架與裝修風格等一般由服裝生產商負責)。在這種模式下，銷售方是占主要地位，服裝生產商占次要重位。因此，在聯營雙方投資額度或持股比例上，銷售方占投資60%，服裝生產商占40%，這種比例是最好的。聯營的雙方也可以建立類似于董事會的管理制度，總經理由銷售方擔任，而副總由服裝生產商派出。一般來說，總經理負責營銷與對外的聯絡，副總負責財務與人事。服裝的銷售方作為當地人，熟悉當地市場，了解競爭對手、消費者消費習慣等情況，以及如何與相關的政府職能部門打交道。這樣，銷售方作為主要的角度，對于聯營店的發展，能起到至關重要的作用。而作為服裝生產商，必須了解聯營店的經營狀況、財務狀況。因此，服裝生產商派出的人員負責財務與人事，也起到一種監控的作用。這樣的一個職責與職能分明的機構設置，能在較大的程度上規避經營風險，使聯營店能快速步入良性的發展道路。
3、服裝生產商如何管理聯營店
正如前文所說，聯營對于服裝生產商來說，必須具備雄厚的資金實力與技術力量。正常來說，一個聯營店服裝生產商需配備一名管理人員。但為了減少因此而帶來的管理費用，在聯營時，服裝生產商可在一個區域如省級或地級城市(或者分一級二級市場)配備一個人員。這個人員是常駐的，平時在這個市場內進行流動管理。對聯營店如何培訓銷售人員、如何進行貨品的陳列、如何進行促銷、如何進行品牌宣傳等等工作進行技術性的指導。這樣，一方面能有效地管理聯營店，另一方面，也可以為服裝生產商節省一筆管理費用。
另外，服裝生產商也可以運用電子信息技術對聯營店進行監控管理。現在，許多服裝生產商都導入了ERP管理系統，因為無法對終端進行有效的掌控，因此，回饋的信息并不是真實可靠的。現在因為是聯營的方式，服裝生產商長期在終端派駐工作人員。其工作人員的職責就是監督、引導聯營店的各項工作，這等于把管理延伸到終端，這樣，能有效地掌控終端，也能收集到真實有效的數據。另外，通過電子信息管理系統，拓寬了管理層面，能減少經營費用。
4、聯營怎樣規避風險
聯營店的經營風險主要有二個方面。一是外部環境的影響，這包括如何準確預測市場需求、如何應對同行的競爭、如何引導市場擴大市場份額等幾個因素。要消除這種經營風險，則要求服裝生產商與銷售商在經營戰略的決策上，具有先見性與科學性。在進入市場時，系統地分析當地市場的環境，如消費者的消費習性、消費水平、消費喜好、心理接受價格等。在分析市場之后，有針對性地推出產品，制訂具有競爭優勢的價格與服務，來贏得市場消費者的青睞。二是內部環境的影響，內部環境包括聯營雙方在管理上是否明確分工，是否會出現人心不合、會不會因為合作，而出現權力爭奪，管理松散的局面。因此，規避這種經營上的風險，則要求聯營雙方建立一套監督與執行機制，明確管理職責。因為投資雙方的是聯營經營形式出現的。有了管理制度，對雙方的工作人員明確權力與職責，才能使人盡其責，職盡其才。才不會形成幫派，搞權力爭奪戰，也避免出現工作推諉的現象。完善的管理制度，也能保證物流的供應、資金管理、品牌的推廣等各項工作有條不紊的開展。這樣，也極大地避免了可能會因利益分配問題帶來的糾紛。
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