中國管理咨詢網(wǎng)：戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營的以弱勝強(qiáng)之道

　　供稿：中國管理咨詢網(wǎng) 作者：劉威 黃云生

　　令人吃驚的對比

　　盡管2003年知名企業(yè)績效下滑對我而言已經(jīng)是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當(dāng)勞也跌入了這團(tuán)“渾水”，在業(yè)務(wù)“縮水”和成本“漲水”的嚴(yán)峻壓力下不得不打起“提價牌

”和“關(guān)店牌”以求自解，這實(shí)在令我大吃一驚(因?yàn)樵谖业挠∠笾宣湲?dāng)勞是百年不敗的)。鑒于肯德基和麥當(dāng)勞是標(biāo)準(zhǔn)意義上的“生死冤家”，馬上開始留意肯德基的結(jié)果是我又吃了一驚，在麥當(dāng)勞“哀鴻遍野”的同時肯德基卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴(kuò)張步伐。

　　其實(shí)肯德基獨(dú)立經(jīng)營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛(肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一)，1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約

　　在中國肯德基的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進(jìn)入中國(5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至)，其在北京前門開設(shè)第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。16年的時光冉逝，肯德基已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。

　　現(xiàn)象背后的思索

　　同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經(jīng)過一番細(xì)研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應(yīng)程度，通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是肯德基的以弱勝強(qiáng)之道。

　　肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈，結(jié)構(gòu)圖如下：

　　不尋常的成功之道

　　一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈

　　肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強(qiáng)大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實(shí)現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道�？系禄�的價值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：

　　1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS

　　和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。

　　2、以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張

　　老實(shí)說，從全球范圍看麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個重量級，麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對懸殊的實(shí)力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。

　　以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍(lán)圖中地位已經(jīng)越來越重要，2002年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達(dá)6%，而在中國連續(xù)兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準(zhǔn)這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計(jì)劃。

　　憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū)肯德基的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，中國市場已經(jīng)成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達(dá)到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊�范圍的�?yōu)勢。

　　保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴(kuò)張(開店開店再開店)，肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年10年的總和。美國當(dāng)年希望通過“星球大戰(zhàn)計(jì)劃”拖垮前蘇聯(lián)，肯德基打得也是這個算盤，看來已初見成效。

　　3、充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合

　　百勝旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協(xié)同效應(yīng)來增強(qiáng)了自己的競爭優(yōu)勢。

　　在美國百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Taco�瞓ell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運(yùn)營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。

　　4、共同成長的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系

　　服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費(fèi)品更加講求企業(yè)文化，這是因?yàn)椤叭恕钡囊蛩馗鼮橹匾�，另外繁�?fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來補(bǔ)充，肯德基最重要的企業(yè)文化有：

　　不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實(shí)處。

　　二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理

　　事實(shí)上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強(qiáng)調(diào)Quality供應(yīng)商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　1、供應(yīng)商的本地化

　　目前肯德基采用的雞肉原料100%全都來自國內(nèi)，85%的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供�？系禄�的供應(yīng)源本地化主要有兩大措施：

　　第一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)�；�。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿(mào)易集團(tuán)公司(全國最大的縣級外貿(mào)集團(tuán)公司)與當(dāng)?shù)?0%的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。

　　第二是國外供應(yīng)商本地化�？系禄�一直積極鼓勵尚未進(jìn)入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。例如美國藍(lán)威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。

　　2、供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估

　　肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)(STAR SYSTEM)評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證”，肯德基的STAR SYSTEM是一項(xiàng)專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實(shí)施。STAR SYSTEM的評估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。

　　3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)

　　肯德基公司的技術(shù)部和采購部除了以STAR SYSTEM對供應(yīng)商進(jìn)行評估之外，同時也針對供應(yīng)商的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強(qiáng)之列。

　　三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理

　　快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤多年，已經(jīng)摸索出一系列獨(dú)門的“know-how”，令人印象最深刻的兩點(diǎn)是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。

　　1、雙贏的特許加盟模式

　　1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自于肯德基獨(dú)特的特許加盟模式。

　　2、高效的商圈規(guī)劃

　　令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點(diǎn)是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制(地方公司和總部)之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。

　　四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理

　　盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢品牌，立于不敗之地。

　　1、家庭化的目標(biāo)市場

　　肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，重度消費(fèi)者是指一個星期來一次，中度消費(fèi)者是指大約一個月來一次，輕度消費(fèi)者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了30%～40%，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場。

　　2、“烹雞專家”的定位

　　肯德基和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當(dāng)勞強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。

　　3、顧客為中心的營銷

　　對于肯德基而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠(yuǎn)不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。

　　今天的營銷界連鎖經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風(fēng)，然而大多數(shù)的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經(jīng)營，這大大制約了其連鎖經(jīng)營體系的效率和潛力，借鑒肯德基如何從連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，無疑將大有裨益。