品牌對話：超級女聲與蒙牛-站在企業角度看問題

    訪談嘉賓：李海龍 (著名品牌專家、品牌教練、“品牌接觸點傳播模式”創立人)

　　《品牌對話》簡介：品牌對話邀請各界名家在品牌這個大主題下，分析、研究中外成功的品牌運作案例，為企業在進行品牌化建設的道路上作為參考，并一起分享品牌智慧，共同探討品牌的未來。品牌對話是一種學習的方式，尤其對于企業家來說，需要不同的聲音、

不同的觀念來啟發；品牌對話是一個交流的平臺，各種思想、經驗與智慧在這里碰撞、分享。

　　《品牌對話》：品牌對話本期的主題，也是當前社會非常關注的焦點——超級女聲與蒙牛。

　　超級女聲之所以能夠造成這么大的社會反響，引起社會各界的關注，其背后運作的思路是什么？或者說其背后有什么神奇的力量？在對超女這些問題不斷追問和思考的過程中，可能會為中國的企業、中國的媒體、政府、行業的一些團體，包括一些搞創意的個人(策劃人)，一些專家學者，從事教育研究的方面的人士，提供一些思考，讓大家重新認識不同的人群所代表的力量整合以后所產生的巨大能量，并共同探討這種力量產生的背后的根源。

　　《品牌對話》：現代企業都非常注重學習，而企業在學習的方式上有很多種選擇。“品牌對話”作為一種交流、學習的方式，以您的視角來看，您對這種交互式的學習方式有何看法或建議？

　　李海龍：這就要從培訓這個話題開始了。從專家、教授、學者到本土牌、實戰派、外企派，從4P到4C到6C的理論，實際上都給企業傳播了很多理論及實施的步驟和思維方式。但是，這里面也出現了一個問題-----那就是大家好像知道怎樣去做，但是不知道怎樣才能做好。

　　那么怎么才能做的好，這就不光是講一堂課能解決問題的了。第一個可能是需要多聽聽專家、學者不同的意見，對于某一個觀點的不同意見和見解，從中找到比較好的地方。好像劉永好，他為了能夠讓自己從浩如煙海的理論中時時獲得好處，不惜每月花幾萬塊錢組建一個秘書班每天幫他從網上和各種媒體上下載和抄寫各種理論，每周給他做成一本手冊，供他參閱。

　　第二個，要聽聽別的企業是怎么做的。一些做得比較成功的，包括做的失敗的企業。他們是怎么成功怎么失敗的，從中獲得一些經驗和教訓。如果自己的企業碰到這個情況該怎么辦？他們是怎么做的，為什么這么去做？其更深層次的思謀和決策依據是怎樣的？比方說，如果說蒙牛和神州五號的結合是一個既有運作又有運氣的話，那么它可不可以復制呢？那么我們看到,這次神六的反映又這么小，盡管有報道說贊助費不少,但是為何沒有哪個企業像蒙牛贊助神五一樣把它搞得這么轟動呢?這肯定就是蒙牛它的這種戰略思維有它獨特的地方！這些都是值得我們的企業透過著這種案例式的交互探討獲取收益的。

　　所以，我覺得“品牌對話”這樣的活動，是對中國企業家有非常大的益處，給大家一個環境、一個氛圍。為中國企業提供了一種學習方式，但是我們希望能把這種互動再做得更加深，透一點。

　　相信“品牌對話”有一個不錯的發展前景,它可以說是繼培訓之后的一種新的學習方式，因為培訓是單向傳播，談話是真正的互動傳播。今后中國企業更需求的可能就是這種互動式傳播，相互感染的這種學習形式。

　　《品牌對話》：作為品牌界資深專家，請您談談就當前而言中國企業界對“品牌”的需求點在哪里？或者說企業對 “品牌”是一種什么樣的認知？

　　李海龍：實際上對于“品牌”，我們從研究層面上來說常常把品牌比作一種體系，很多的專家學者把它作為一個無所不能的工具，打造顧客忠誠度，顧客不斷的重復購買你的產品，可以說是這么一個比較萬能的工具。

　　市場營銷理論到中國來二十幾年，品牌理論到中國也就是十年時間左右。 “品牌”有沒有效果，很多企業老板心里還在打鼓，怕是花了錢沒有效果。所以我們一定要站在企業的角度看問題.

　　從大的環境來看，中國企業普遍處在全球產業鏈的末端、底層。像海爾號稱品牌主導、顧客導向的這些聲音比較高調的企業，實際上跟珠三角和長三角那些加工廠沒什么區別，產品出來會馬上把它輸出去，把它變成錢。大企業面臨機構臃腫，產品創新乏力；中小企業面臨明天我怎么活下去。他的核心就是銷量的問題.就是我的銷售額能否起來，能不能幫我讓顧客忠誠一點，不敢說絕對忠誠，最起碼多買我的產品幾次。你不管用什么方法，品牌目前也只是其中的方法之一。

　　假如有一天企業發現導入品牌體系后我的銷量果然上來了，而且好像顧客對我們的好感比我們用別的方法要強。這個時候企業才會考慮是不是把品牌作為一個最主要的方式，進行全面導入。所以企業對品牌從認知到接受還有個過程的問題，而且我們必須給他們這個時間，不能太操之過急。

　　《品牌對話》：我們以前組織過很多這方面的論壇、培訓，發現企業在學習過程中，非常希望能聽到實實在在的、成功的案例。尤其是本土化的、身邊的案例。當前我們看蒙牛，它六年的時間能夠發展這么快本身是個奇跡，超級女聲從去年不怎么火到今年盛況空前，也是一個經典，同時蒙牛和超女今年的完美結合又是一個很大的案例，縱觀這三個案例，對我們企業界來講，它能給大家一個什么樣的啟示？

　　李海龍：我們有一個普遍的體會，好像成功的案例99%都是國外的。國內的企業好像只能在某一個階段很成功，可是沒過幾天就垮了。因此,許多中國的企業家覺得本土的成功的案例我們只能從“點”的方面去借鑒。企業家希望什么？實際上他們的內心里希望能夠有一個支持它企業長期發展的一個模式，一個方法。企業家和職業經理人考慮問題是不一樣的。職業經理人迫于業績壓力,可能會比較注重利用某個“點”把銷量躥一躥,而不太過多的從全局去考慮.雖然做老板的可能也會重視”點”的開發,但是他更多考慮的是再過三年五年十年后該怎么辦，還在不在的問題？所以從這個意義上看，他就會發現中國好像沒有這樣的成功企業，這是一點。

　　第二點，像近幾年的網絡經濟、互聯網的興起產生大批富豪，而這些富豪發家的速度就跟八十年代初那批人的速度一樣快甚至還要快。很多老板就產生一個狐疑：像蒙牛或者像國內這一批新富翁們的成功究竟是運氣還是本身做得很好？

　　第三，關于“點”的問題，其實也切入了很多企業家的僥幸心理，就是我也能不能借助這樣的一個或幾個“點”一下子搞起來，當然沒搞起來就算了，也就自認倒霉。

　　從這三點上看，中國企業家對這種案例的需求確實很旺盛。但是很遺憾的是我們能接觸到的成功案例99%都是國外的，而這些國外的案例非常難在本土企業去克隆和復制。

　　但是，如果我們從集思廣益的角度來看問題,我們也許就會發現,盡管說許多“點”的案例可能比較難給企業提供一個長期生存發展的一種模型，但如果多通過與這樣的“點”式的案例進行對話，那么經過多次的積累也許會從中悟到很多對企業發展有用的方法。所以我覺得從這個意義上來講，通過《品牌對話》這樣的論壇對類似蒙牛、超女這樣的案例的探討，對于我們企業來講有一定的幫助。

　　說到蒙牛和超女今年的完美結合能給大家一個什么樣的啟示？我們說所有商業都是娛樂業，不光是我們以前談到飲料、食品和娛樂掛上鉤，現在好像IT、房地產等好多產業都和娛樂業掛上鉤。可能我們企業界、營銷界、品牌界在這之前單單把消費者看成某一個產品的消費者，卻沒有更廣義的把消費者看成是一個完整的人。因此，我認為，蒙牛超女聯姻的案例實際上給了我們一個啟示：當我們面對一個顧客的時候我們要把他當作一個完整的人，他有喜怒哀樂，七情六欲。那么娛樂是一個永恒的話題，誰都會感興趣。這也說明了泛娛樂化實際上可以作為我們中國企業進行今后營銷的一個很重要的指導思想。

　　《品牌對話》：您認為蒙牛六年的發展歷程它是秉承一個什么樣的思路來構建它的品牌的？

　　李海龍：一個企業的性格決定它的思路，思路決定出路。企業領導人和他的團隊的性格實際上決定了它將采取什么樣的方法去做事情。好像我們看的電視劇《亮劍》，別的部隊不能打他李云龍帶的獨立團隊就能打，因為他的個性就是猛，而且是不管你是誰，不管你是什么日本特種部隊，不管你是多大的部隊，一個團敢跟你一個師干，狹路相逢勇者勝。這種所謂的“亮劍精神”實際上滲透每一個官兵甚至包括民兵，說干就敢干，干到最后一個人為止。

　　因此，我認為個性鮮明，團隊激情四溢這些企業性格可能是蒙牛取得跨越式發展的重要因素。蒙牛是一個包容性很強的企業，牛根生“講財散人聚，財聚人散”的大氣。甚至可以包容鄭俊懷對他的種種作為的氣度。他的這種個性實際上也影響到這個企業和團隊。只要能有用人的機會，我一定去用，不要去太顧及一些小的事情。就是說以這個例子來講企業的個性決定他的思維方式。

　　前面有專家講“突變”是蒙牛發展中的常態，其實這個常態也從某種意義上解讀了為什么這個企業能夠快速發展？因為它本身的個性就會選擇這樣一個模式發展。所以我覺得這種企業的性格它團隊的性格實際上這是一個很重要的原因。正是有了這種獨特的企業個性，才可能做到隨時善于發現點，善于去沖鋒陷陣。如果沒有這個個性的話可能也就比較難了。像美國的西南航空公司一樣，那么多航空公司還大著幾百倍，為什么還能起來，西南航空公司從一開始就打官司，打了十年，每次都面臨官司一敗公司要倒閉。所以大家聚在一起萬眾一心，好好干，甚至當時可以不計較報酬，企業當然就發展迅速了。當然，蒙牛和西南航空都是特例，這種因為擁有獨特個性而成功的企業，是很難被大家學習和復制的。

　　《品牌對話》：超級女聲在社會層面上引起了很大的反響，從另一個角度看，是因為它和蒙牛的相互借勢捆綁在一起而造成的，這種現象能給我們一個什么樣的啟示？

　　李海龍：實際上超女這個欄目或說項目的本身，它也是一個借勢的過程。我們絕對不能夠把超女的成功說成是獨立出來就能夠成功。它跟蒙牛一樣在借勢。很簡單，舉個例子：如果說當時跟央視來合作，肯定不會有現在超女這種火爆的勢頭，因為央視的屬性決定了很多事情不能夠太出格。

　　而

　　當然，天娛在操作超女這個項目的時候也是非常大的發散了他們的思維，包括它的策劃、互動形式都是超越了傳統媒體的套路，這些方面都非常生動的為我們詮釋了“互動傳播的價值”。因此，從某種意義上給我們中國企業一個很大的啟示：所謂泛娛樂化是我們企業的品牌經營者今后要關注的一個方向。

　　其實我們也經常看到國內的企業每年都會搞很多活動，但是為什么影響力和效果沒有超女這么火？所以說思維的發散相當關鍵，你敢不敢超越常規去做事情？你能不能把你的思維發揮到一個淋漓盡致的地步？以前在我們的企業操作類似一些娛樂化的東西的時候，還是過多的把消費者僅僅當作一個產品的使用者，這是思維的局限，超女模式洞悉了大批少男少女希望一夜成名“烏鴉變鳳凰”的夢想，這實際上就是抓住了最關鍵的品牌接觸點。非常有意思的是，可能蒙牛集團也沒有想到，他們把第一屆“超女”季軍張涵韻作為載體，向顧客訴求的“青澀、清純、可愛”的蒙牛酸酸乳的品牌內蘊，在偶然聯手第二屆“超女”取得巨大成功后，李宇春、周筆暢、紀敏佳等個性鮮明人氣極強的新生代偶像，竟然使其內涵在眾多潛在顧客的心智中改變成了“個性、釋放青春夢想”。這種突變的背后揭示了什么？是蒙牛酸酸乳初始的意外收獲？還是蒙牛酸酸乳之前還沒有真正找到顧客心智的“關鍵時刻”？

　　從品牌接觸點傳播模式來講，面對這么多娛樂化的欄目，應該怎樣去評估機會，怎樣去洽談合作，怎樣去體現品牌的核心價值？什么樣的媒體才是最有效的媒體，并不是鋪天蓋地的廣告，而這些真正有效的傳播媒介是需要我們去挖掘的，去發現顧客愿意的氛圍。我們應該透過蒙牛超女的這種聯姻看出并不是所有的媒介都對他們有效，并不是只有在央視打廣告才能一炮走紅，并不是必須所謂立體轟炸拼廣告量和投入費用才是一個必然的路徑。