跨國公司大規模上山下鄉 品牌如何重塑成問題

　　早報記者 董娟

　　在中國企業紛紛邁向一級城市或開始國際化時，跨國公司早已悄悄開始了大規模的“下鄉運動”，開始向二、三線市場發起進攻。可口可樂發起“紅色風暴”活動，惠普推行“靈動商務”計劃，IBM在中國推出“騰越計劃”，SAP在中國推出“燈塔計劃”，甲骨文與聯想合作的“鯤鵬計劃”……

　　在進軍二、三線市場時，這些品牌該采用怎樣的品牌策略，究竟是該推原有的品牌(包括子品牌)，還是該重塑新品牌？這些過程中的機會成本又會如何？

　　什么是二、三線市場？不同行業、不同企業對于二、三線市場的理解與規劃不盡相同，營銷咨詢策劃專家賈昌榮這樣歸納：“中國有600多個城市，除去省會城市、直轄市，以及經濟特別發達的地級城市，其他部分市場都可以歸入二、三線市場，或者說二、三線市場是以地級市、縣城和經濟發達地區的重點鄉鎮市場組成的小城市市場和農村市場。”

　　渠道下沉還是新市場拓展？

　　2002年以來，企業不約而同地發起了“下鄉運動”，重新審視和規劃中國市場，把市場開發重心由一線市場轉向二、三線市場，可口可樂發起“紅色風暴”活動，康佳彩屏手機啟動“千縣千店工程”，惠普推行“靈動商務”計劃，IBM在中國推出“騰越計劃”，SAP在中國推出“燈塔計劃”，甲骨文與聯想合作的“鯤鵬計劃”……

　　應對非常可樂等企業的競爭和農村包圍城市戰略的成功實施，可口可樂推出了王力宏的城市版廣告和葛優的農村版的廣告，并重新推出可回收的玻璃瓶可樂產品，加大對鄉鎮市場的滲透。面對雕牌、立白、好迪等民族日化品牌在低端市場的崛起，寶潔公司在保持和加強廣告宣傳力度的同時，對其部分產品也降低了價格，擠壓競爭對手的生存空間。

　　在這些計劃中，二、三線市場開發成為其重要組成部分，甚至成為核心部分。

　　“盡管跨國品牌關注中國二、三線城市市場早在上世紀九十年代就已經開始了，但真正大規模地付諸實施也是這兩年的事情。”整合策略咨詢機構首席咨詢總監劉威說，“有一種說法‘世界的消費支撐點在亞洲，亞洲的消費支撐點在中國，中國的消費支撐點在二、三線城市’，可以想見其如今的市場心態、思路和決心，預計整個實施過程至少要持續十年以上的時間，才會達到相對成熟。”

　　在他看來，與其把這一“下鄉運動”進程稱之為“渠道下沉”，不如稱之為“新市場拓展”，因為這不僅僅涉及渠道變化的問題，還涉及戰略、組織架構、營運方法、人力資源和合作關系等更為深廣的變化。

　　　推原品牌還是重塑品牌？

　　“下鄉運動”已經成了風靡一時的戰略舉措，在“下鄉”的過程中，究竟是該推原有的老品牌，還是重新打造新品牌？

　　“在這一市場開發過程中，無疑和當年進入一線城市一樣，品牌將是最銳利的武器。可以預見，跨國品牌將打出品牌識別、品牌傳播、品牌提升、品牌鞏固的組合拳，力求成功再現。”劉威說。

　　王力宏的城市版廣告和葛優的農村版的廣告，都使用的是可口可樂的品牌，一線市場和二、三線市場的不同只能體現在裝可口可樂的容器上：鋁罐或者是玻璃瓶。

　　9.90元的飄柔和20多元的飄柔除了顏色之外，似乎沒什么區別。

　　“作為重新進入一個新的市場，在第一步的品牌識別中，無疑絕大多數的跨國品牌將沿用現有的強勢識別系統，也就是將推廣現有的品牌或品牌組合，推新品牌的可能微乎其微。”劉威說。

　　賈昌榮認為在二、三線市場，和一線的市場環境完全不一樣：

　　二、三線市場目標客戶的品牌觀念相對弱化，品牌營銷力相對低下，尤其一線品牌甚至會出現不敵二、三線品牌現象，如在農村市場可口可樂、百事可樂影響不如非常可樂。

　　商品價格因素在二、三線市場的對購買的影響較大，甚至成為最核心因素，容易成為價格戰的新陣地，這是中低端市場的一個基本特征。

　　二、三線市場市場秩序相對混亂，假冒偽劣產品泛濫，企業間競爭行為和競爭手段也極不規范，品牌、產品競爭環境相對較差，導致在一線市場的營銷模式在二、三線市場難于復制。

　　“對于二、三線市場，越貼近農村市場，品牌傳播與管理的難度就越大。因為二、三線市場消費者需求屬于功能性需求，注重廉價、實用、方便、放心，或者說注重于產品的物質層面，而對于更深層次的精神消費或消費所獲得的附加價值則關注度不高。而優勢品牌的優勢就在于能提供更多的附加價值，以及滿足消費者的精神消費，不過這在二、三線市場恐怕作為不大，尤其在三線市場。”

　　而除此之外，作為新興市場的二、三線城市。要培育這一市場，需要一定的時間成本，除物流、管理、渠道建設之外，地方政策、消費習慣、購買能力等諸多不確定因素，使得在二、三線城市運營的成本較高。在價格、成本、管理、資金方面的充分準備，將是這些跨國公司不得不考慮的問題。

　　鑒于此，多數的外資品牌在二、三線城市并沒有重新塑造新品牌。“它們直接使用原有的老品牌，或者說使用其子品牌向下延伸。因為這可以利用既有強勢的品牌識別和積累的品牌資產，同時也不需要去建立新的營運能力。”劉威說。

　　　飄柔下探中低端市場

　　進入中國之后，跨國公司在布局設廠、網絡建設、終端形象逐步完成了對中國一線城市市場爭奪的布局，這個市場飽和后，尋找新的利益增長點，發兵城鄉二、三線市場成為一種必然。

　　在本土日化品牌紛紛雄起之際，寶潔從2003年底推出低價位的“9.90元飄柔”，開始從中檔市場向低檔市場擴展，讓飄柔多年積累起來的洗發水第一品牌的力量在市場深度上物盡其用。

　　飄柔的銷售價格在2003年已經有過兩次調整了，每次降幅均達到20%，使飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發水品牌價位在同一層次，而此次新飄柔的出現，使其價格已降至部分二線洗發水品牌以下，成了名副其實的低檔品牌。

　　選擇飄柔來作為寶潔開發的低端新品，寶潔顯然是想借飄柔的品牌形象提高試水低端市場的勝率，盡快在低端市場上脫穎而出，以免身陷低端市場競爭泥潭。

　　面對本土品牌都在積極塑造品牌形象、提高產品美譽度之時，寶潔卻動用核心旗艦品牌親征中低端市場，其高端品牌形象是否受損？

　　“原有品牌具有知名度，但用其打二、三線市場可能會影響其原有的消費人群”這種觀點，在劉威看來“實屬過慮”。

　　“雖然的確存在品牌向下延伸造成‘蹺蹺板’效應的可能，但這種可能只會由于向低端顧客延伸的情況下發生，不會出現在向不發達的地理區域延伸的情況下。二、三線城市的跨國品牌使用者并不是低端客戶，所以并不會發生這種可能。反過來，如果去了不發達地區經營就會影響品牌價值的話，那豈不是說跨國品牌進入中國之后，其在歐美市場的品牌價值就注定已經發生了縮水？”

　　但在一項關于飄柔的調查中，曾有“伴隨飄柔一起成長”的消費者這樣留言：飄柔已經不適合我了，20多元的飄柔和9.90元的，看起來又有什么區別，都叫飄柔。

　　而更有評論說：“在進入重慶、成都、遼寧這樣的二、三線市場，并有意下探到三線縣級以下城市后，飄柔所迎合的是這些區域的中低收入層群體，這無疑會給飄柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠誠顧客群對飄柔的‘高端專有’形象的自豪感會蕩然無存，一些忠實顧客在失望之余極有可能流失到強勢對手聯合利華的陣營中。”

　　“價格是寶潔策略轉換的起點，”湘財證券分析師李智藤說，“低價有希望給寶潔帶來更大的市場覆蓋區域，尤其是二、三線市場。”

　　但市場反響并不理想。來自經銷商的消息說，飄柔新產品的毛利率仍然過低。如果想求利，只能將銷量做大，從而獲得廠家返利。但二、三線市場流動人口少，消費結構比較單一，整個產品在一個局域市場上很容易飽和，單個產品要尋求“量”的突破非常困難，何況新飄柔是典型的“量”(銷量)高“點”(返點)低。

　　作為外資“下鄉運動”的典型，在未來的市場中，飄柔能夠順利占領二、三線市場？它的品牌價值又會如何？這一切都在進一步探索中。

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　　影響品牌戰略十大因素

　　新老品牌的選擇是一個復雜的決策，絕非僅僅形象、銷量就可以構成所有的考量因素。必須采取品牌戰略管理的系統視野來看待這個問題：

　　第一，品牌使命如何。如果其使命是服務狹窄的人群的話(如奢侈品品牌)，會采用老品牌；如果其使命是提供多樣化的選擇的話，就會推出新品牌(比如P&G就更有可能為二、三線城市推出新品牌)。

　　第二，現有的品牌組合如何。如果現有的品牌組合能夠適應二、三線市場的話，會采用老品牌；如果現有的品牌組合無法適應二、三線市場的話，就會推出新品牌。第三，對品牌組合成長的看法如何。如果滿足于現有的成長性，會采用老品牌；如果渴望更具吸引力的成長，就會推出新品牌。第四，對品牌協同的追求如何。如果追求品牌協同的話，會采用老品牌；如果志不在此，就會推出新品牌。

　　第五，以組織、流程、業績管理的品牌戰略執行系統的成熟程度如何。如果尚不成熟，會采用老品牌；如果成熟，就會推出新品牌。

　　第六，對中國的品牌生態環境了解程度如何。如果不了解，會采用老品牌；如果非常了解，會采用新品牌。

　　第七，品牌識別的適應性如何。如果品牌識別適合二、三線市場的話，會采用老品牌；如果品牌識別不適合二、三線市場的話，就會推出新品牌。

　　第八，品牌傳播的復制性如何。如果在二、三線城市容易復制一線城市傳播的話，會采用老品牌；如果在二、三線城市不容易復制一線城市的傳播的話，就會推出新品牌。

　　第九，未來品牌提升和鞏固的難度如何。如果難度不大，會采用老品牌；如果難度很大，就會推出新品牌。

　　第十，目前的時勢如何。如果時間有限不容再等，會采用老品牌；如果還可以再等一等，就可能會推出新品牌。

　　最終的選擇將是對以上十大考量因素的綜合評估。