健康品牌的產(chǎn)品線管理之道

　　作者：Retan.Malli

　　在中國，每天都發(fā)生許多的并購事件，如備受關(guān)注的聯(lián)想收購了IBM的PC部門。但如何解決并購后的問題呢？很多東北亞的成功案例為我們提供了經(jīng)濟(jì)模型，解決如何在達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時又能成功地進(jìn)行橫向和縱向兼并的問題。它們也暗示，通過擴(kuò)大所提供商品的范圍(如跨類別)，可以分散風(fēng)險，達(dá)到使?jié)撛诂F(xiàn)金流最大化的目標(biāo)。

　　中國的大型企業(yè)(在國家的緊密領(lǐng)導(dǎo)和全力支持下)其產(chǎn)品線非常寬泛。例如，春蘭同時生產(chǎn)空調(diào)和摩托車；TCL幾乎什么都生產(chǎn)，從手機(jī)到電視機(jī)。簡而言之，亞洲在20世紀(jì)末到21世紀(jì)初的產(chǎn)業(yè)發(fā)動機(jī)是建立在品牌越大越好的假設(shè)前提下的。

　　讓消費者和制造商保持良好關(guān)系

　　當(dāng)然，我們主要是想解決走綜合化道路的企業(yè)在營銷中面臨的最棘手的問題：如何在不同產(chǎn)品和不同類別中進(jìn)行品牌延伸的同時保持消費者的忠誠度／吸引力，使效率最大化。盡管巨型企業(yè)一直在不遺余力地打造所謂“可靠的”或“值得信賴的”品牌(如索尼、松下、海爾、聯(lián)想、TCL)，但他們在創(chuàng)建真正被消費者所“鐘愛的”品牌時卻總是表現(xiàn)得力不從心。

　　健康的品牌能使消費者和制造商保持良好的關(guān)系，他們是消費者忠誠和更高的附加值的關(guān)鍵所在。他們深深扎根于品牌理念中(長期形象)，他們能夠?qū)�產(chǎn)品的獨特訴求點和消費者的潛在需求很好地結(jié)合起來，他們是一支強(qiáng)有力的營銷隊伍，他們懂得如何來發(fā)掘驅(qū)動消費動機(jī)與行為的消費者洞察。簡單地說，深受喜愛的品牌了解如何將狹隘的產(chǎn)品植入消費者的生活中。擁有多種不同類別產(chǎn)品的品牌要達(dá)到真正的消費者“發(fā)展速度”更為困難。

　　即使在同一類產(chǎn)品中，消費者的需求也總是會有戲劇化的不同，而且要滿足不同的需求。例如，碳酸性飲料大體上是針對三個市場劃分的，每個市場針對自己獨特的消費動機(jī)。兒童尋求的是趣味、興奮和感官刺激；青年人需要的是“酷”，這樣可以讓他們在同伴中受到歡迎；而較年輕的成年人則更注重其止渴和恢復(fù)精力的功效。所以百事可樂將市場劃分為三個不同的品牌：美年達(dá)(兒童)，百事(青年)和七喜(較年輕的成人)。認(rèn)識到“單一的型號不能滿足所有的要求”，營銷導(dǎo)向的公司就必須安排不同的組合戰(zhàn)略。諾基亞依賴其獨特的手機(jī)模型／變化，大眾則大力發(fā)展其子品牌(如桑塔納，Polo，帕薩特)。飄柔、海飛絲、潘婷幾乎從來不提及他們的制造商——寶潔公司。它們是完全獨立的品牌。

　　品牌能否延伸取決于三要素

　　創(chuàng)造獨特的品牌和子品牌是昂貴的，與其花高價來創(chuàng)造一個新品牌(如百事和美年達(dá))，不如“延伸”已有的品牌(如諾基亞)。后者可以將消費者對其現(xiàn)有的品牌好感延伸到新產(chǎn)品中。但是，很多案例顯示，這樣的做法必須非常謹(jǐn)慎。

　　花旗銀行原來以規(guī)模和出現(xiàn)率吸引消費者(“花旗從不沉睡”)，但卻忽視了盈利性和提高客戶個人凈價值的需求。后來花旗意識到富有的消費者需要的是特別的待遇和創(chuàng)新的服務(wù)，如無需等待，個人銀行經(jīng)理，私人會議空間。于是公司對于原有成功的花旗品牌進(jìn)行延伸，創(chuàng)造出花旗貴賓室(CitiGold)。對于不同的產(chǎn)品，立頓茶包的消費者原來大多是年長一些的傳統(tǒng)的消費者，現(xiàn)在延伸出立頓冰茶(仍然以立頓黃牌統(tǒng)一形象)，并發(fā)展了新口味，將產(chǎn)品推廣到了更年輕的消費者中(更注重產(chǎn)品形象)。

　　你的品牌能否延伸到新產(chǎn)品中，取決于三個因素：

　　1.你的品牌是否必須用不同類別產(chǎn)品或動機(jī)來吸引不同類別的消費者？

　　2.你的品牌“遺產(chǎn)”是什么？它是否和品牌延伸對象有關(guān)？

　　3.你的新品牌的目標(biāo)消費者是否與原來品牌的消費者是相同的一類人？

　　是否延伸：消費者類別關(guān)系

　　你并不是把你的產(chǎn)品賣給機(jī)器人，你的消費者是實實在在的、有思想有感情的、理性又感性的、有希望會失望的、懷舊而又對未來充滿理想的人。因此，產(chǎn)品線管理可以從潛在消費者著手，而非制造商。產(chǎn)品線管理的第一步必須知道不同的消費區(qū)隔是否對應(yīng)不同的消費者類別。如果在這方面有最基本的分歧，那么品牌不應(yīng)該延伸。

　　中國電信和中國移動都采用了CDMA和GSM平臺，而且對這兩個“不同”的產(chǎn)品都投入了巨資。但中國的2億手機(jī)用戶實際上并不在乎自己到底是使用了CDMA平臺還是GSM平臺。消費者只關(guān)心自己的生活，不同的消費者有不同的需求——價格與服務(wù)，信號局限于本地、國內(nèi)還是國際范圍的，聲音與數(shù)據(jù)／MMS的性能以及其他方面的需求才是真正重要的。CDMA和GSM“品牌”的競爭只是表面上的，并不反映真正的品類差異。

　　洗發(fā)精消費者從來都沒有品牌忠誠度，這一點就連洗發(fā)水制造商也不得不承認(rèn)。例如，寶潔并不是一個“品牌”，它更多像是一個保證質(zhì)量的圖章。海飛絲的訴求點是沒有頭屑，而飄柔的核心消費者是喜歡漂亮柔順的頭發(fā)的男男女女。在零售業(yè)方面，羅森的消費者是注重便利的人們(每個街角都有小分店)，而家樂福的消費者卻是對可選擇度和價格比較敏感的人群(每個區(qū)有一個巨型超市)。

　　是否延伸：品牌“遺產(chǎn)”

　　一個公司的歷史價值也會決定該品牌能否延伸及延伸的限度。

　　一個最基本的例子是：耐克是國際運(yùn)動鞋業(yè)的巨頭，其運(yùn)動附加產(chǎn)品和生活用品緊跟該品牌的發(fā)展步調(diào)前行。

　　在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，IBM、康柏、蘋果分別以自己的核心競爭力俘獲了消費者的心。IBM憑借自己復(fù)雜的“企業(yè)”技術(shù)可靠性，從主機(jī)制造商發(fā)展成為服務(wù)器／工作站。從20世紀(jì)80年代就開始臺式機(jī)和筆記本的生產(chǎn)，即使在今天，IBM服務(wù)導(dǎo)向的“品牌戰(zhàn)略”——“提供四海一家的解決方案”——是在肩負(fù)高度責(zé)任的技術(shù)上發(fā)展起來的。而康柏是第一個也是最重要的個人電腦品牌。和IBM一樣，康柏銷售服務(wù)器，但是，不同于IBM的是，它缺乏技術(shù)這一重要武器來占據(jù)主要市場。康柏近期推出了掌上電腦來迎合消費者的多樣需求，而“藍(lán)色巨人”則沒有。兩個公司都非常清楚自己在市場上的位置和今后的方向。

　　蘋果則代表數(shù)字化的生活方式。結(jié)果是，它的“i”品牌系列(iMac，iBook，iPod，iPhoto，iMovie)成為當(dāng)今家庭和娛樂場所的流行標(biāo)志。但它的業(yè)務(wù)局限于創(chuàng)造性導(dǎo)向的行業(yè)，如廣告業(yè)和工業(yè)設(shè)計。

　　很少有高科技公司同時瞄準(zhǔn)商務(wù)市場和個人市場，這樣做的公司會分離出子品牌或者是獨立的品牌，盡管創(chuàng)造獨立品牌需要高投入。

　　是否延伸�煾邫n產(chǎn)品還是大眾化產(chǎn)品

　　高檔產(chǎn)品注重高邊際利潤，而大眾化產(chǎn)品注重的是低邊際利潤下的規(guī)模效應(yīng)。不同的模型是不同的消費者想法的體現(xiàn)。因此，同一品牌可能很難同時在高檔產(chǎn)品和大眾化產(chǎn)品中立足。

　　一旦做出延伸品牌的決定，執(zhí)行一定要非常謹(jǐn)慎，以保證符合產(chǎn)品線組合的理念。這個箴言可以通過不同的營銷組合因素來達(dá)到，包括包裝、產(chǎn)品設(shè)計簽名，或者是公司的視覺形象……

　　產(chǎn)品線管理需要在品牌延伸的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和傳承品牌遺產(chǎn)之間達(dá)到完美的平衡。品牌不是橡皮泥，如果你使勁拉它們，它們會斷裂。在亞洲，聯(lián)想和索尼這樣的公司剛剛開始走這條平衡木。但是，只要心系消費者，聰明的營銷者們一定能夠?qū)⒐�司的最有價值的無形資產(chǎn)——品牌資產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)。