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本報記者 陳雪頻 發自上海
媒體不是敵人，它也不是萬能的最不能做的事情首先是不誠實和撒謊，其次是攻擊和責難媒體有三點非常重要：關愛、信息和交流，這些都是一個企業長久需要做的，而不是只是為了危機管理才需要做的事情消費者就是你隔壁的鄰居，是你的母親，是你的太太，他們不是目標，不是我們的報表，他們是像我們一樣真實的人
2004年以來，一些知名的國際品牌紛紛遭遇了進入中國以來最大的信任危機，一時之間“危機管理”成為媒體和公司都非常關心的話題。
在危機管理中，企業、媒體和公眾這三者應該分別扮演什么樣的角色？4月19日，第一財經頻道《頭腦風暴》節目錄制現場，主持人張蔚邀請了三位來自不同領域的專家來探討這個話題。他們分別是盛世長城國際廣告的全球CEO凱文·羅伯茨(KevinRoberts)，中歐國際工商學院市場營銷學副教授白詩莉(LydiaPrice)和杜邦中國集團有限公司公共事務經理徐俊。
面對媒體
第一財經：你們覺得當品牌遭遇危機時，企業面對媒體和消費者要做的最重要的事情是什么？
凱文·羅伯茨：探求真相，分享事實，尋找解決方案。在錯誤的事情上耍小聰明是毫無意義的，這并不是一個媒體問題，而是一個消費者的機會。媒體只是一種工具，消費者才是老板，我們必須讓他們知情，與他們保持聯系。我們必須找出真相，同時要解釋我們所挖掘出的東西，我們必須行動，也必須學習。我想這其實是個非常簡單的問題，企業要一直做正確的事情，即使在別人不盯著你的時候。
徐俊：我覺得有三個需要考慮的部分：第一部分是你要傳達的信息是什么，即你對問題的看法的事實在什么地方；第二部分是你將以什么樣的行動去幫助解決問題，你需要坦誠的面對媒體，公開進行交流；第三部分是你要及時跟媒體進行溝通，因為他們代表公眾的利益，回避是沒有效果的。即使有時候你還沒有知道完全的真相，你也應該及時表達公司的立場和態度，哪怕是說我愿意繼續進行調查。
白詩莉：我覺得首先是要直面危機，把這個問題清楚地展示給媒體和消費者，使問題更加清楚。其次我覺得要保證和公眾對話，告訴他們你知道的事情，即便你還不清楚整個事情，也要向公眾保證一知道就會告訴他們。再次是一定要對公眾表現出負責的態度，保證如果存在危險，我們會盡全力來阻止這種危險的發生，但是問題還不清楚的時候，人們也應該對公司有個負責的態度。
第一財經：以去年杜邦公司的“特富龍事件”為案例來分析，你們會怎樣利用你們的這些原理來應對這一實際的危機？
徐俊：這個事情本身是一個媒體危機，跟我們產品質量是沒有關系的。當時我們請媒體到我們的會議室，跟他們講了三個觀點。第一是這件事情在中國報道的情況跟在美國是不一樣的，在美國是一個有關原料產品在生產過程中的加工添加劑的技術資料披露問題，跟產品是沒有關系的；第二是我們理解媒體跟用戶的擔心和質詢，實際上這是人們消費意識提高的結果；第三是我們將會跟總部和專家進行溝通，進一步地提供一些信息和資訊。
我們真的很坦誠地面對媒體，任何問題給任何媒體的回答都是一樣的。從去年7月初到現在，我們的媒體溝通活動都是本著一種非常公開的方式來進行。你來采訪，我們就接受采訪；你要求做一些報道，我們就提供你資料，而且我們不是說按照你以往報道的口徑和態度來篩選媒體。我們接受電話詢問，也會承諾最晚不超過24個小時之內給他們一個回復。
凱文·羅伯茨：我想杜邦處理這件危機的方式是非常專業和非常公開的，他們的頭腦非常清醒，一直在做正確的事情。這是一個有關危機管理的經典案例，有關正確做事和迅速做事的經典案例。他們和媒體很公開地一起工作，一旦他們了解到任何事情，就立即與大家分享。我想如果你讓媒體時刻都能了解你的動向，他們就會和你并肩工作，如果你想隱瞞一些事情，就會遭受懲罰。
徐俊：我看到了公司里面的一些基本的資料，從邏輯角度和法律角度來考慮，我想這個問題應該是非常清楚的，是沒有任何疑問需要我去擔心的。讓我沒有想到的是這件事情在國內是這樣一種反應，把一個產品原料上的一個報告的程序跟這個終端產品聯系在一起，中國也是全球唯一的一個地區出現這樣的誤解情況的。當時我們真的需要跟總部聯系來了解一些細節，包括一些第三方研究的報告和結論來跟媒介進行分享。我覺得這些是需要一些時間的，需要你公司和你個人以往的一些積累，比如說你公司的形象是一個可信的形象，你個人的交往是一種比較坦蕩的方式。
第一財經：那你覺得在當時那么多記者問你的問題當中，讓你覺得最難回答的一個問題是什么？
徐俊：最難回答的不是問題，而是如何讓他們相信你說的是事實。他們可能會用不同的技巧，不同的方式來問問題，但是他們挖掘的點是一樣的，就是真相到底在什么地方。一開始我們講的話并沒有完全說服他們，可能是我們的溝通技巧有問題，或者是一些別的我說不清楚的原因，這需要一段磨合的過程。
白詩莉：我想面對媒體需要在很早的時候就有一個完整的計劃，危機管理應該在危機發生之前便開始進行。如果公眾相信你的品牌，那么當你的品牌遭遇危機時，公眾是在你這一邊的，他們會相信你。如果我們與公眾建立信任的時間已經很長，媒體也會站在你這一邊，因為媒體也是為公眾服務的，他們就不會太過分地把人們的觀點向另一方面引導。
凱文·羅伯茨：我想明確兩點：媒體不是敵人，它也不是萬能的。如今權力已經從媒體轉移到消費者身上，我們現在可以通過互聯網和別的方式來直接影響消費者。雖然傳統的媒體依然重要，但如今溝通已經很全面化了。這是一個消費者選擇媒體的時候，我們可以通過各種方式和消費者有直接的互動，這是一種思考問題的新方式。
第一財經：在危機管理中，企業面對媒體最不能做的事情是什么？
徐俊：最不能做的事情首先是不誠實和撒謊，其次是攻擊和責難媒體。
白詩莉：我贊同這一點，還有就是你不能說“無可奉告”。這樣是不好的，因為公眾想聽到你說什么，當然每當你說“無可奉告”的時候，就好像你要隱藏一些事情。
凱文·羅伯茨：今天早上我在互聯網上看到了一篇來自默多克新聞集團的報告，說在今天的美國只有9%的消費者相信報紙，而有43%的人相信互聯網上的消息和他們靠自己找到的消息。你們在座所有在商界工作的人，都應該把消費者當作自己的老板，從現在開始甚至更早地和他們對話。當危機確實發生的時候，你已經和他們建立了一對一的直接聯系，從而避免危機帶來的負面影響，這就是我今天最核心的建議。
贏回消費者
第一財經：剛才說的“特富龍事件”的案例有一個前提是這個產品本身沒有問題，現在讓我們來假設有一個公司，它的產品確實是有問題的，這種情況下應該如何應對？
徐俊：我覺得還是應該要坦誠地把真相講出來，靠一時的遮掩搪塞是不可能長久生存下去的。現在的社會是一個講求真相的社會，我們講可持續發展就是要“踏踏實實做人，踏踏實實做事”。一旦公司發現問題，一定要坦誠地面對。
凱文·羅伯茨：消費者不是傻瓜，你必須在情感上和消費者緊密聯系，你必須一直給他們提供所有的信息和相關知識。即使是在危機發生的時候你仍舊會告訴我真相，因為真相已經成為生活的一部分。我們生活在一個消費者群體中，真相總會水落石出，所以我想公司應該更真誠，敢于把品牌的一切都交給消費者，這樣才能夠成長。
第一財經：當品牌遭遇危機時，消費者往往會有非常強烈的反應，請問面對這樣的事情時如何應對消費者？
白詩莉：我想最重要的事情是表現你對他們的關愛，面對公眾的時候關愛是非常重要的，千萬不要覺得消費者是在小題大做。還有就是澄清事實，而且是以一種非常簡單的方式來澄清事實，這樣就不會被媒體和公眾誤讀。所以說表現你的關愛，澄清所有事實，人們就能夠弄清楚情況，不至于感到被愚弄。
徐俊：我覺得有三點非常重要：關愛、信息和交流，這些都是一個企業長久需要做的，而不是只是為了危機管理才需要做的事情。在企業運行的過程里面，都強調對用戶的這種關心和愛護，并且使這種信息盡量對稱。這是一種互動式的溝通和交流，而不是單向的信息發布。
凱文·羅伯茨：我完全同意他們的觀點，如果需要稍作補充的話，我想是你應該表現真心。消費者就是你隔壁的鄰居，是你的母親，是你的太太，他們不是目標，不是我們的報表，他們是像我們一樣真實的人。我們必須與他們心靈相通，表達關愛。
第一財經：當危機出現時，因為信息的不對稱，很多消費者并不能完全理解你的解釋到底是什么樣意義，他們很難有完全的信任，這個時候作為公司的公關經理應該如何應對？
徐俊：確實很多消費者并不能理解那些非常專業的技術觀點，這時候重要的是要把大家都放在一個共同的平臺上來溝通。比如說去年處理特富龍事件時，我和我的同事就經常用我們自己的例子來告訴消費者：我也用了那么多年這個產品，而且今天還在用這個產品。我們要讓他們能夠體會到實際上你跟他是一樣的普通消費者，我們有一樣這種擔心和這種對健康的需求，我們之間不是對立的。正是因為有這樣一個共同的平臺，所以溝通起來就有效得多。
白詩莉：我也同意，每當經理人面對這種情況的時候，他們都會考慮到采取行動的代價，但是往往忽略了毫無行動的代價。在美國曾經有一個因車禍發的輪胎召回案例，一開始并不清楚是輪胎公司的責任還是汽車制造公司的責任。后來兩方就開始互相推諉，當他們仍舊喋喋不休的時候，車禍不斷發生，傷亡不斷出現。到最后他們付出的代價大概是50億美元，因為在他們的推諉有結果的時候，最高法院已經介入了，有太多的人已經卷入了問題之中。其實道理很簡單，如果我立刻承擔責任，召回了產品，這的確是一大筆錢，而且好像是我承認了自己的錯誤。其實你并不用說這是你的錯誤，你只消說，你樂意為彌補問題作出努力，從長遠看，這反而會為你省下許多錢。
第一財經：當危機發生之后，企業要做的就是要盡快地贏回消費者的信任，你們覺得要做到這一點應該怎么去做？
凱文·羅伯茨：我要講一個有關于強生公司的故事，在20世紀80年代末、90年代初的時候，他們有一種非常好的藥叫做泰諾。有一個喪心病狂的人在泰諾中投毒，當時我們和強生一起處理這件事，他們的首席執行官做到了我們談到的所有事情。他們表達了關愛，進行了調查，發現了這是一起投毒事件，他們召回了所有的泰諾產品。盡管與本身的公司無關。因為他們說顧客才是他們的老板，我們關愛他們，所以他們行動了。然后兩三年之后，泰諾成了美國乃至全球銷售量最大的感冒藥，消費者感受到了我們建立的信任，事實上他們站在了公司這一邊，并給公司以回報。他們遵循了所有的這些規則，成功地渡過了難關，因為他們講了真話，立刻作出行動，進行改變，重建了信心和信任度。
白詩莉：我想這是需要時間的，就像我們剛才談到的那樣，不可能立即恢復信任度。建立信任是一個很長過程，在危機發生前就已經開始，危機之后還要繼續。我已經列出了關愛和澄清事實這些首要問題，但同時在危機過去之后還要保持對消費者的透明度，一旦你表明你正在解決問題，正在有所行動，很重要的一點就是要回過頭來和觀眾溝通。伴隨著公司向全球化的發展，你沒有能力去許諾你能夠很牢固地掌控所有的事情，你所能做的就是一步一步地加強公司的透明度，以保證消費者對你的信心。
徐俊：我覺得恢復信心，更多可能是需要傳遞一些產品的知識，如何正確地使用，認識這種產品生產的過程。那么你作為一個企業，一些企業的文化和企業的關愛，怎么樣能夠給他們一種信心的這種承諾。
(本次對話內容由第一財經《頭腦風暴》節目整理而成）
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