|
這是一條日韓企業當年都沒有走過的道路。現在還很難說，這條“中國式的品牌國際化”的道路能否走得通
“中國在成為全世界知名的制造業大國之后，還要有一些全世界知名的品牌。日本的經歷說明，塑造一個國際化的品牌需要耗費20年到30年的時間，需要投入上十億美元的。你們需要捫心自問，有幾位中國企業家能夠做到同樣的事情？”
日本管理大師大前研一2003年夏天在大連對我說的這番話，這兩年一直回蕩在我耳邊。中國企業在“走出去”的過程中，已經感受到了品牌的極端重要性；中國政府近兩年來也在極力鼓勵創建自主品牌。現在的問題是，我們是否還有像日韓企業一樣從頭創建一個國際品牌的耐心？我們是否可以找到一些捷徑縮短20年的品牌國際化之路？
回顧中國企業的品牌事業，前20年我們的確創造了一大堆品牌。在這個過程中，最珍貴的是企業家在跨國品牌基本壟斷市場的情況下自樹本土品牌的勇氣。這種勇氣，在當年打出PC自主品牌(聯想)的柳傳志、家電自主品牌(海爾)的張瑞敏、通信設備自主品牌(華為)的任正非身上，都出現過。后來許許多多由代工到做自主品牌的國內民營企業，都從他們的成功中汲取了勇氣，而今天臺灣IT企業仍在代工文化下找出路，不敢打自己的品牌。
在跨國公司成為全球經濟主體的今天，一個后發展經濟體的本土企業和企業家，如果沒有這樣的氣質，很容易出現“拉美化”。“弱勢地區能否出現全球性大(品牌)公司”？科爾尼公司的一份研究報告說明，像匯豐(中國香港)、豐田(日本)、三星(韓國)、塔塔(印度)這些產生在后發展弱勢地區的大企業，有一個共性：其創始人(創業型企業家)有在跨國品牌壟斷壓力下創建自主品牌的勇氣。
當然，前20年我們也放棄和毀滅了一些很有潛力的品牌，其中最令人痛心的，是在對外合資合作的過程中被“雪藏”，毀滅于無形。在每個優秀品牌的放棄中，大都能看到企業家品牌意志的消退，也能看到地方政府的短視。
現在，率先“走出去”的中國企業，強烈地意識到了20 年在本土創建的品牌的弱勢地位。海爾可能已經是最具國際影響力的中國品牌了，但在美國也只能在沃爾瑪之類的超市銷售。至于汽車企業，只有奇瑞這樣僅有的幾個自主品牌走出去，也只能先到伊朗等地闖蕩。華為為了“主流產品到主流市場”，被迫和思科大打了一場國際官司，想不到倒打出了國際聲譽。
怎么辦？
當年韓國三星的李健熙，走的是“壯士斷臂”的路線。上世紀90年代初，他在一個國際博覽會上宣布三星開始品牌再造，在一個時間里，宣布停止低端產品生產，同時三星產品在歐美市場全面退出沃爾瑪、家樂福、麥德龍等超市。不到10年時間，三星在國際市場上基本完成了品牌的高端化再造。
TCL、聯想以及萬向、上汽等企業，找到了另外一種途徑：收購國外品牌。TCL收購的是歐洲老品牌，湯姆遜幾乎已不怎么生產彩電，施耐德在德國也是破產企業，阿爾卡特手機在法國也不怎么強勢，但是，它們在歐洲都比TCL品牌要好使。聯想收購IBM的PC業務，更是全球最強勢的PC品牌，盡管只能用三年。有跡象表明，許多準備走出去的中國企業，都在醞釀著走類似的品牌道路。
這是一條日韓企業當年都沒有走過的道路。現在還很難說，這條“中國式的品牌國際化”的道路能否走得通。按照大前先生的觀點，做一個國際品牌需要“20多年時間，上10億美元”，上10億美元，我們的企業一下子就花出去了，至于要不要等20年才見效果，真是看不清。
前20年，需要的是打出自主品牌的勇氣；后20年，需要的也許是堅持下去的耐心。
| 
