并購后的品牌融合 擯棄以量取勝的低盈利擴張

　　本報記者 王慧琴 發自上海

　　對于中國企業如何進行并購之后的品牌融合，品牌專家李光斗認為中國已處于建設下一代強勢品牌的最佳時期，而他認為必須意識到成本競爭優勢并非中國品牌快速成長的堅實基礎。

　　《第一財經日報》：請您就聯想并購IBM這一案例談談跨國并購之后，聯想如何實現與IBM品牌的有效融合，從而能在海外樹立自己全新的品牌形象？

　　李光斗：在聯想并購IBM全球PC業務的實踐中，聯想必然把握住利用聯合品牌形象或行銷方式拓展中國以外的PC市場占有率，提升聯想的國際地位這一戰略方向。而在整合品牌的過程中，必須提升自己的品牌根基。例如在借IBM·ThinkPad拓展筆記本電腦高端市場時，對于那些有意購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，它的品牌承諾是商務成功人士的標志，一旦ThinkPad貼上了聯想那樣低價品牌的標簽，這些人很可能轉向其他美國或日本品牌。所以聯想就必須保證ThinkPad的長久累積的品牌承諾得以延續，否則無法實現的品牌承諾將會對聯想并購IBM品牌的整體形象有所損害。

　　《第一財經日報》：您如何看中國企業走向海外發展這一事實，它們在海外拓展自己的品牌時應該注意些什么？

　　李光斗：品牌競爭是一種全球化的整體趨勢，從中國制造，到中國創造，到中國品牌，是我們最終成功的必然選擇。

　　雖然中國仍然是世界上最大的商品制造供應基地，品牌競爭力優勢仍然比較弱小。中國企業不缺乏產量優勢，也不缺乏品質優勢，我們能為那么多世界級品牌做OEM，就是例證，眾多中國品牌已經解決了生存的問題，未來，中國商品價格的增值點將主要依靠品牌建設。日本上世紀80年代開始進入品牌建設階段，韓國則領銜上世紀90年代的品牌風潮，如今輪到了中國。中國已處于建設下一代強勢品牌的最佳時期。

　　從中國制造到中國創造再到中國品牌，在向海外拓展時，中國品牌應該注意的一個最主要問題在于必須意識到成本競爭優勢并非中國品牌快速成長的堅實基礎，通過擯棄長期奉行的以產量取勝的低盈利擴張模式，轉而進行全方位品質經營和世界頂級品牌營銷戰略，這種努力終將獲得巨大的成功。

　　《第一財經日報》：目前，中國企業向海外拓展時，有的選擇在東南亞等比較薄弱的市場，有的會選擇在歐美市場，請您談一下這兩種方式哪一種更利于品牌的成長？為什么？

　　李光斗：哪里有機會，中國品牌就應走到哪里。但不管是在東南亞等較薄弱市場或是歐美市場，都必須最大程度地規避完全依靠價格競爭對于中國品牌的長久傷害。以三星為代表的韓國品牌自上世紀90年代迅速崛起，低成本的規模經營沒有帶來最終的成功，最大的做不成，韓國人就要做最好的。為了改變產品的廉價和低端的形象和扭轉其為爭奪市場份額而盲目擴張的傾向，三星斷然進行了全面的戰略轉移，全力向中高端電子產品市場進軍：他們完全擯棄了長期奉行的以產量取勝的低盈利擴張模式，而轉向以高技術和尖端設計為核心的追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷模式。其品牌再造的突破點就選在了美國，壯士斷腕，撤出沃爾瑪，在銷售渠道重塑高檔形象，在美國建立自己牢固的市場地位，三星的電子產品在美國消費者眼里不再僅僅是低廉的大路貨，進而在全球樹立起了品牌形象。

　　《第一財經日報》：請您通過跨國并購和在海外設廠這兩種方式，您認為在品牌的建立方面分別應該注意些什么，哪一種方式更有利于自有品牌在海外的成長。

　　李光斗：在中國品牌國際化的過程中，有時候收購一個西方的品牌并把它激活，比自己重新起一個西化的名字更加討巧。有一個例子就是歐洲三大時裝品牌之一Esprit，這是一個在全球80多個國家銷售、有近500家零售店鋪和超過2000家特許經營店鋪的環球品牌，每三位歐洲女性消費者中即有一位擁有最少一件Esprit品牌產品。現在擁有全球Es-prit品牌的企業竟是香港的思捷環球(0330.HK)，十年前它還只是Esprit在香港的代理公司。