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文/袁岳
討論金融品牌一定是有這么一個前提：其實我可以找這個機構(gòu)，也可以找另外一個機構(gòu)，每個機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都差不多，而且服務(wù)網(wǎng)點到處都是，這個時候金融品牌的價值就凸顯出來了。這是這幾年金融服務(wù)商業(yè)化的趨勢，加上加入WTO后的金融改革壓力，使我們很快步入了這樣一個時代的門檻。
缺乏鮮明的價值主張
據(jù)調(diào)查，大量的金融機構(gòu)處在兩個集群中：高認(rèn)知低認(rèn)可度群體和低認(rèn)知低認(rèn)可度群體，招商銀行算是一個例外，屬于認(rèn)可度較高但認(rèn)知度較低群體，基本上沒有一個本土金融品牌屬于高認(rèn)知高認(rèn)可度群體。
如果對現(xiàn)在的金融機構(gòu)用一些價值觀來衡量的時候，我們已經(jīng)多少可以看到它們已經(jīng)有了一些特性：有些品牌更加具備活潑、年輕、開放這樣的特性(像招商銀行這樣的)，但還有一些品牌具有沉穩(wěn)、老沉、理性、內(nèi)斂的個性(像中國銀行這樣的)。這些品牌帶有不同的價值，這就意味著它們將獲得帶有不同價值的消費群體。進一步來說，一個品牌的價值其實是可以人格化的，如果你長期塑造，長期傳播中間，就會使品牌趨向于擁有一定穩(wěn)定的人格。
顧客心目中的金融機構(gòu)應(yīng)該做到什么樣？因為我們做的哪怕一些細(xì)節(jié)也反映了我們真正主張的價值。金融機構(gòu)因為是從事人們最關(guān)切的理財服務(wù)，應(yīng)該有十足的人文味道和創(chuàng)新的服務(wù)精神，為顧客提供高效率的理財支持，這樣人們可以放心這個金融機構(gòu)。從這個角度來看，我們今天的金融機構(gòu)是沉穩(wěn)有余而創(chuàng)新不足。我們從國內(nèi)大部分銀行的LOGO上就可以看出點東西，這些LOGO幾乎都是錢眼的變形。我們再看下巴黎國民銀行的LOGO是怎樣的？那是一排小鳥狀的星星，代表著一種幫助顧客夢想成真的服務(wù)精神，那里面有一種感染力，傳遞一種讓人愉快的想象力和讓顧客價值提升的獨特感覺。另一方面，金融機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人是金融機構(gòu)的品牌的重要符號媒體，而我們還是發(fā)現(xiàn)這些機構(gòu)中，金融官員式的領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)多于具有朝氣的金融家。
大的未必是好的
金融機構(gòu)的品牌也大致分布在不同部位，雖然一些大的金融機構(gòu)在運營上是全線操作，但是客觀上是屬于比較偏后的品牌位置。我們在實際的研究中發(fā)現(xiàn)，大的金融機構(gòu)的客戶滿意度可能就是不如小的機構(gòu)；大的金融機構(gòu)正因其大，所以反而連顧客可感知的特色也沒有。反而小機構(gòu)，就突出地賣一兩樣?xùn)|西，反而很有特色。不要小看小機構(gòu)的這種特色和高滿意度，它恰恰是蠶食大機構(gòu)市場的有力本錢。大的金融機構(gòu)對此不能不引起高度的注意——要向小行業(yè)學(xué)習(xí)。
實際上這樣的策略也是國際金融機構(gòu)的典型策略。中國的金融機構(gòu)將很快面臨不僅僅是來自本土新興金融機構(gòu)的競爭，我們同時還看到中國用戶當(dāng)中，有相當(dāng)一部分用戶說更可能將來找外資銀行、外資的保險公司。在我們整個城市用戶群體中間，有25%的人說如果有選擇的話，我會選外資的金融機構(gòu)。當(dāng)然值得我們注意的是做這樣選擇的用戶相對年輕、教育程度比較高、收入較高，是屬于價值含量比較高的群體。而這也是國際金融機構(gòu)首先瞄準(zhǔn)的市場蛋糕上的奶油層。
對顧客的照顧不夠
品牌建設(shè)是一項系統(tǒng)工作。品牌強調(diào)的是強調(diào)非財務(wù)價值性質(zhì)的資產(chǎn)，因此品牌管理工作經(jīng)常具有隱性、軟性、隨機性的特點。怎么使得軟性變得硬性？隱性變成顯性？隨機性變成常規(guī)性？對于金融機構(gòu)來說，常有的誤區(qū)是認(rèn)為自己是金融技術(shù)的專家、金融技術(shù)的專業(yè)機構(gòu)，所以不考慮顧客的認(rèn)識角度，一味地從專業(yè)角度尋找解決方案。
國內(nèi)金融機構(gòu)從缺點來看：第一，我們的金融機構(gòu)總體來說缺少創(chuàng)新的品牌動靜，服務(wù)品牌具有陳舊的歷史面相，金融機構(gòu)只有來源的區(qū)別和大小的區(qū)別，沒有好壞的明顯區(qū)別。第二，具有老大組織特點，但是沒有哪個大品牌顯著獲得顧客的親近感。第三，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品品牌功能化組合不良(現(xiàn)實主力產(chǎn)品、潛在主力產(chǎn)品、品味拉升產(chǎn)品等的組合)，另外缺乏代表性品類管理理念。第四點，轉(zhuǎn)型條件下的金融服務(wù)人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)地位界定，是否應(yīng)該成為地道甚至是更高質(zhì)量的專業(yè)服務(wù)人員。第五點，滿足于壟斷條件特權(quán)地位中產(chǎn)生的傲慢感。金融服務(wù)機構(gòu)應(yīng)該放下身段，與其他產(chǎn)品和服務(wù)的提供商積極打造服務(wù)于同一個目標(biāo)顧客的品牌聯(lián)盟，大家同樣服務(wù)于白領(lǐng)、學(xué)生或者高收入人群，在那些品牌中間，就有一些值得我們引為同盟的伙伴品牌。
(本文作者為前進策略&零點調(diào)查董事長，文章有刪節(jié))
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