海爾：故事大王遭遇聽覺疲勞

　  2004，中國十大縮水品牌之——海爾瓶頸

　　作者：高強 儀亭

　  前言：經過多年的累積，作為海爾第二品牌的張瑞敏，個人品牌的定位已逐漸明晰為一名布道者。但種種跡象表明，喜歡講故事的張瑞敏，恐怕已遭遇聽覺疲勞。在布道者 光輝的品牌形象背后，創立斜坡球體管理理論的張瑞敏，此刻，更象是站在斜坡上宿命的西緒弗斯。

　　企業界一如繼往地熱鬧，相比之下，2004年張瑞敏要低調許多。

　　10月12日，張瑞敏去東京參加電影《首席執行官》的首映式，是2004年為數不多的亮相之一。《首席執行官》的導演是吳天明。當年，老謀子就是演了吳天明的《老井》，在東京電影節歪打正著捧得最佳男演員大獎。有趣的是，在首映式現場，電影主演沒有出場，也沒有娛記，來的是一大幫財經記者。因為，真正的主角是張瑞敏。

　　《首席執行官》在日本首映，顯然沒走電影市場推廣的正常路子，使得這部在國內得過華表獎的主旋律電影，徹底還原為一個投入不菲的形象廣告。可是張瑞敏會有老謀子一樣的幸運嗎？一部并不指望在日本票房上取得業績的電影，能為海爾在家電商場中摘取意外的收獲嗎？

　　經過多年的累積，作為海爾第二品牌的張瑞敏，個人品牌的定位已逐漸明晰為一名布道者。但種種跡象表明，喜歡講故事的張瑞敏，恐怕已遭遇聽覺疲勞。在布道者光輝的品牌形象背后，創立斜坡球體管理理論的張瑞敏，此刻，更象是站在斜坡上宿命的西緒弗斯。

　　張瑞敏就是海爾

　　沒有張瑞敏就沒有海爾。如果說海爾是中國企業的第一品牌，張瑞敏無疑是中國企業家的第一個人品牌。二十年來，海爾的成長創造了中國經濟發展史上一個罕見的案例，而海爾背后的張瑞敏也演繹了一段個人傳奇。海爾的企業品牌與張瑞敏個人品牌形象可以說是一脈相承的，品牌形象同步樹立，品牌資產同步增長，品牌內涵高度關聯。

　　在早期家電類企業家中，張瑞敏、倪潤峰、潘寧、陶建幸等為我們留下了以艱苦奮斗為特質的創業者群像，但個人品牌遠未成形。隨著企業踏上名牌之路，企業家個人品牌才開始同步成長。

　　張瑞敏是國內最早樹起品牌大旗的企業家之一。當八十年代家電業眾多廠家還沉浸在有產品就不愁賣的幸福時光里時，海爾早就確立了以質量和服務為核心價值的品牌戰略，在后來殘酷的競爭中脫穎而出。

　　與創業型企業家個人品牌建設的規律一致，在海爾成為名牌的創建過程中，張瑞敏一開始是以傳播載體的形式出現的。作為企業品牌傳播最重要的接觸點，張瑞敏在海爾的高速發展中一路講著動人的故事，如砸76臺次品冰箱和開發洗地瓜洗衣機的故事等，流傳甚廣。

　　張瑞敏“故事大王”的稱號也不脛而走。

　　海爾在上個世紀90年代后期開始真正步入輝煌。與海爾市場份額和品牌價值的增長同步，“ OEC管理法”、“斜坡球體理論”、“繳活休克魚”、“市場鏈”、“SUB”等管理理論相繼出籠。張瑞敏也開始頻頻出現在國內各種論壇。而隨著海爾在美國日本等地設廠買樓樹起廣告牌，張瑞敏也從國內講到國外，一直登上哈佛和沃頓商學院的講壇。

　　作為海爾的精神領袖和企業文化的締造者，講壇在有意無意中成為張瑞敏打造海爾品牌和展示個人品牌的最佳終端。當中國第一CEO、中國企業界的“杰克.韋爾奇”等盛譽一齊涌向張瑞敏時，在《海爾中國造》里，研究海爾頗有心得的胡泳為張瑞敏特制了一頂首席文化官的帽子，并把張瑞敏定位為布道者。

　　可是，在2004年依舊熱鬧非凡的各類企業家論壇中，已經少見張瑞敏的身影。與海爾品牌的高端路線一致，已成為企業家第一個人品牌的張瑞敏，為保持傳播調性的統一，目標受眾鎖定了高端。沿著國際化的傳播主線，張瑞敏只在哈佛亞洲商業年會這樣頂級檔次的國際場合露面。而海爾企業品牌的故事背景，也更多地切換到了世界各地。

　　可事實上，海爾面臨的中國國內市場競爭格局絲毫不容樂觀。

　　海爾遭遇發展瓶頸

　　張瑞敏的理想是“使海爾成為一個真正的世界品牌”。可是，品牌價值高達612.37億元人民幣、2003年入選《世界最具影響力的100個品牌》位列第95位的海爾，卻在2004年中，落選《商業周刊》全球品牌百強。

　　在中國，豪言進入世界百強的企業還有聯想。而聯想在2004年應該說是業績斐然，做出了讓炎黃子孫咋舌和驕傲的兩件大事：上半年，花巨資進入TOP，成為首家進入奧運合作伙伴的中國企業；年底，再花巨資收購IBM，成為全球PC老三。就這兩件事，不管輿論怎么認定聯想的“蛇吞象”和“豪賭”現象，聯想在品牌構造上無疑比海爾前進了一大步。

　　海爾和海爾的張瑞敏，因為在戰略構架和戰略步伐上的失算，加之遭受郎咸平的質疑和炮轟后，本來就憋著一股氣，現在聯想沖到了他們的前頭，應該說又積存了一股無名之火，便成了一個老鼠進風箱——兩頭受氣的角色。

　　其實，早兩年，海爾就已經開始陷于被動。依據海爾提供的數據，2001年全球營業收入602億元人民幣，比2000年增長50%。但到了2002年，這個數字是711億元，增長率為18%；2003年營業額是800億元，增長率進一步降低到12.5%。即便如此，私下仍然流傳著海爾業績不實的說法。

　　海爾增長率的逐年降低，被人們解讀為兩種可能：一種是還原真實，另一種是遭遇發展瓶頸。長期以來，海爾走的是高端品牌路線，這讓它在中國眾多家電品牌中顯得鶴立雞群，一枝獨秀。雖然海爾在冰箱、空調、洗衣機等眾多產品領域均居于國內外領先地位，卻不曾發起一次價格戰，這在價格戰頻繁的中國是一個奇跡。

　　雖然也有人抱怨海爾的產品太貴，但他們仍然以家里有海爾的產品為榮，這說明一個問題，那就是，在他們內心看來，海爾是有理由貴的。應該說，海爾的品牌戰略一開始就具備國際品牌的基因，充分表現出海爾的品牌遠見。

　　事實上，海爾今天能成為“中國家電第一品牌”乃至“中國第一品牌”，和它長期以來堅持的品牌戰略分不開。從全球來看，海爾也是聲譽和影響力最大的中國品牌。

　　但遺憾的是，海爾長期以來堅持的高端品牌路線有放棄之虞，在家電業價格戰打得風生水起的時候，海爾沒能堅守自己的陣地；在價格戰這位“帥哥”面前，慢慢地開始寬衣解帶——品牌就這樣悄然蛻變。這種蛻變，說嚴重一點，有可能將一個最具有國際化潛質的中國品牌葬送。

　　海爾當務之急

　　對于目前的海爾來說，當務之急有二：

　　1、全面提升技術形象。技術領先是行業領先的資本，在這一點上，近在海爾之后的科龍走得比較快，也跟得相當緊。科龍自被顧雛軍并購后，顧氏強調了技術打造品牌概念，在技術創新、成本降低上排在前列。雖然海爾的技術創新能力在中國企業中是比較強的，服務也是最優質的，但和緊咬著的科龍比較，海爾滯后一步，和國際級企業相比較，更是不相匹配。

　　2、盡快修補誠信形象的缺失。時下，中國企業流行做“中國的三星”、或者“中國的索尼”，誰最有這個資格與可能？人們普遍認為是海爾。雖然海爾有這樣那樣的問題，但在國際化綜合得分上它仍然是所有中國企業中最高的。

　　目前，浮華不實，虛假宣傳，數字業績，成為中國企業界公開的秘密，整個社會對這種與市場經濟根本原則格格不入的行為，持默認的態度，這種被專家喻為的“不道德行為”。怎么可能成長出世界級的企業呢？

　　海爾，13億中國人的驕傲，因為此，人們寄予它厚望。可是，海爾能在張瑞敏的帶領下，度過2004年的寒冬，一路前行并沖刺更大的輝煌嗎？