2004中國十大縮水品牌之健力寶迷宮

　　前言：從一個曾有數(shù)十億元價值的品牌，淪落到如今一個負債近三十億元、靠“賣身”求生的品牌，健力寶品牌縮水之快之巨，其間的命運令人唏噓不已，業(yè)界更是給予了極大的關(guān)注。

　　“其興也勃焉，其衰也忽焉”。健力寶何以不斷縮水？病癥何在？健力寶如何跳出定律重振河山？

　　多變的上層劇震撼動品牌根基

　　經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑巨大能動經(jīng)濟基礎(chǔ)。健力寶多變的上層劇震深深撼動健力寶品牌根基，是導致健力寶縮水蒸發(fā)的根源。2004年下半年的短短100多天時間，健力寶遭遇了成立20年來最強烈的“地震”：從張海謝幕到祝維沙上陣，從“統(tǒng)一”高調(diào)入駐淺嘗輒止，到李志達盎然主政而今被“掃地出門”，再到三水區(qū)把李經(jīng)緯重新請出來露面，期間的撲朔迷離讓人看得頭昏腦脹。

　　2002年，張海通過一陣令人眼花繚亂的“資本運作”，掌握了健力寶約40%的股份。而在當時，李經(jīng)緯開出4.5億元的價格比張海們的3.38億元要高出整整一億多元。但李后來因涉嫌貪污被“雙規(guī)”。

　　張海主政后，對健力寶進行了一系列驚人的改造。但是，戰(zhàn)果每況愈下，今年8月，張海在任期未滿的情況下，突然被董事會宣布免去總裁職務(wù)。在張海下課之后，“外行”祝維沙等走上前臺。但很快，人們發(fā)現(xiàn)后者仍然是健力寶的一個過客，走得比張海還要匆忙。2004年11月16日，廣東健力寶集團舉行了股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽約儀式，北京匯中天恒和北方亨泰共持有健力寶集團股份91.1%。其中，匯中天恒持股68%，北方亨泰持股23.1%，三水區(qū)公有資產(chǎn)投資管理公司代表三水區(qū)政府持股8.9%。但12月8日，三水政府強行接管健力寶，這個成功打造過“小護士”品牌的新總裁李志達被迫帶領(lǐng)團隊撤回北京總部。半個月后，李志達的律師一紙法律文書，把佛山市三水區(qū)政府推上法庭。其后的變故將會更有戲劇性，無疑，健力寶品牌將大傷元氣。

　　佛山市三水區(qū)政府強行接管健力寶，顯然讓“健力寶”這一著名的民族飲料品牌再次陷入撲朔迷離、動蕩不安的境地。由于這一接管行為缺乏足夠的法律依據(jù)，健力寶在其后的日子里必然深陷于糾紛之中而難以自拔，動搖品牌根基，三水區(qū)政府如何收拾“殘局”，健力寶何去何從，從目前看來還是一個未知數(shù)。

　　　　　　　　　　　　　　概念營銷抹殺品牌功能

　　2002年初，張海以救世主的身份入主健力寶，但張海并沒重建健力寶，而是選擇放棄健力寶。張海把“寶”全押在了自己一手創(chuàng)造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏營銷廣告的大手筆，如猛砸3100萬元在央視世界杯直播時播放“第五季”廣告，請日本明星濱崎步做形象代言人……然而，雖然“第五季”搶過了健力寶的風頭，但它并沒成功，卻宣告一場暴風驟雨的開始。

　　張海給“第五季”創(chuàng)造的概念是“飲料界內(nèi)永不衰落的第五季”——這是一種“概念營銷”。但他的“概念營銷”顯然沒有腳踏實地。最明顯的是內(nèi)涵不清晰：一個品牌要有知名度和美譽度，要有更豐富的內(nèi)涵和功能的支撐。張海把收編原健力寶的所有產(chǎn)品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全沒有功能訴求的表現(xiàn)，這就違背了產(chǎn)品核心價值的樹立，是一種純粹的炒作行為。

　　再看“爆果汽”，它是在追求時尚的前提下提出來的。采用了歐洲已經(jīng)失敗過的黑色包裝，帶給了消費者一種吸引眼球的新鮮感，在明星效應(yīng)和廣告效應(yīng)下火了一把，在2003年銷得非常好。但是，任何市場營銷必須始終以產(chǎn)品功能為基礎(chǔ)、品牌訴求為核心，如果概念產(chǎn)品得不到持久歡迎的話，所有營銷都只能是短暫行為。到了2003年下半年，爆果汽已經(jīng)開始不行了，第五季也并沒有像人們一開始期待的那樣“品牌兇猛”，其文化主張并沒有深入執(zhí)行下去，也沒有得到廣大年輕消費者進一步響應(yīng)。也就是說，從一開始，第五季的品牌戰(zhàn)略，并沒有長遠規(guī)劃，到底走長線還是短線，好像沒有作更多、更深入的分析。尤其是作為一個概念型品牌，一個虛擬的品牌文化，如果不能廣泛傳播下去，更多一點堅持，更多深入“民心”，把概念逐步轉(zhuǎn)化成實實在在的精神需求和功能訴求，也就很難形成品牌的文化滲透力，結(jié)果讓概念營銷抹殺品牌及其功能，也抹殺了市場！

　　多而快的品牌延伸刺傷自己

　　健力寶在在品牌推出、品牌細分方面，走得過快過猛！在第五季這一概念剛剛推出，就在四個領(lǐng)域推出近三十個單品，(第五季的四個領(lǐng)域包括了維C可樂、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶飲等幾十種飲料)，顯得急躁冒進。第五季要用一個概念通吃所有品牌所有飲料市場，用一個概念的“麻袋”去和細分市場里的專業(yè)的“精品袋”競爭，無疑是困難重重，而細分市場里的消費者，苛刻挑剔，是不大愿意為此“埋單”的。如果第五季根基再穩(wěn)些之后，再推出相關(guān)產(chǎn)品，也許會更好些？

　　在品牌資源的運用與定位上，也出現(xiàn)嚴重的錯位。第五季茶飲料包括冰紅茶、冰綠茶及麥香茶，通過網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界，來打造產(chǎn)品的核心內(nèi)涵。林沖代表冰綠茶，李逵代表冰紅茶，扈三娘代表麥香茶，還有詳細的茶人物資料，使什么兵器，有什么必殺技等等。可以說，這一細分的手法是非常大膽、創(chuàng)意的。但無論如何，這一“游戲與虛擬”的主張與健力寶原有的運動品牌內(nèi)涵相差太大，對于消費者而言，隨著時間的推移與推廣的深入，他們會越來越模糊，越來越在兩種不同的文化中掙扎：健力寶到底是什么？他們也開始糊涂了，品牌的滲透力和吸引力銳減。

　　從另外一個角度上分析，爆果汽在品牌資源的整合上，也顯得根基不穩(wěn)。作為一個產(chǎn)品，與健力寶、第五季兩個品牌資源也都搭不上界，各自為政各自為戰(zhàn)，這不能不說是一種資源的浪費。一個有產(chǎn)品力的產(chǎn)品，在某種程度上，是能推動品牌的發(fā)展的，品牌與產(chǎn)品的這種互為促進、相互依存的關(guān)系，在這里并沒有得到有效的運用。另外，爆果汽最初的口感很多消費者并不認同，導致了終端回轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。如果以上兩方面都能整合到位，讓品牌與產(chǎn)品形成真正的合力，也許會是另一番天地。

　　健力寶繼續(xù)揮舞資本魔方，大肆進行品牌延伸和產(chǎn)業(yè)多元化。2004年1月，健力寶整體收購江西景德鎮(zhèn)華意電器總公司，從而間接掌控由華意電器控股的上市公司“華意壓縮”；2004年8月，健力寶與西北油漆廠簽訂了意向性《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》，持有的西北化工國有法人股5000萬股。品牌延伸、多元化最主要的體現(xiàn)是踏入不熟悉的領(lǐng)域——足球大窟窿。張海在上任不久就開始構(gòu)筑他的足球帝國，先是斥資一億買斷深圳平安足球隊，后是曲線收購遼寧足球隊、上海申花隊，結(jié)果陷入一個無底洞。

　　品牌延伸和多元化是把雙刃劍，成也蕭何，敗也蕭何，最后健力寶模糊掉了自己，也刺傷了自己!

　　　　　　　　　　　　資金鏈的崩裂，品牌被釜底抽薪

　　憑心而論，無論是黑瓶爆果汽的另類流行，還是茶飲料的旁敲側(cè)擊，以及產(chǎn)品足球化，健力寶大廈從來就沒有缺少過產(chǎn)品的支撐。然而品牌是根基，產(chǎn)品只是磚瓦，而缺乏優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流的泥漿，注定健力寶大廈經(jīng)不住風雨的折騰。因此以健力寶為核心的多品牌運作如果沒有強勢現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，銷售利潤不足以支撐其龐大的品牌帝國，品牌就蘊藏極大危機。進入2004年的多事之秋，健力寶短時間內(nèi)就出現(xiàn)精力不濟、糧草告荒、楚歌四起的局面，頃刻間已走向悲慘的賣身生涯，令人痛心。

　　張海在健力寶的主營業(yè)務(wù)上日漸技窮、日益萎縮，而資本市場上的長袖仍在大肆攻城掠地，而不顧前線與后方“離之千里”，看看近幾年健力寶的歷程就知道其資金如何一滴滴流失，品牌血脈如何被釜底抽薪：

　　2002年6月，砸下3100萬廣告推出“第五季”；

　　2002年11月，健力寶集團在河南收購造白酒的寶豐酒業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈開始變長了；

　　2002年12月，健力寶集團與中國平安保險公司協(xié)議受讓“深圳足球俱樂部”，健力寶為深足投入1個億；

　　2004年1月，健力寶整體收購江西景德鎮(zhèn)華意電器總公司，從而間接掌控由華意電器控股的上市公司華意壓縮。后因TCL的介入，其收購計劃擱淺；

　　2004年1月，曲線收購遼寧足球隊和上海中遠隊，中超賽場構(gòu)建“張海系”；

　　2004年3月，健力寶投入2億元推出新產(chǎn)品———冰紅茶、冰綠茶和麥香茶三大系列；

　　2004年8月，健力寶與西北化工的第一大股東西北油漆廠簽訂了意向性《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書》，所持有的西北化工國有法人股5000萬股。

　　掐指而算，短短三年，健力寶共投入6億元！直到2004年11月16日，健力寶集團被迫“賣身”，舉行股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽約儀式(由北京匯中天恒和北方亨泰共持有健力寶集團股份91.1%)時，這時健力寶已負債幾十個億之巨!資金鏈崩裂，資本危機，導致健力寶停工停產(chǎn)，工資沒發(fā)，政府接管。

　　　　　　　　　　　　　　　健力寶如何重整河山？

　　實際上，長期以來，健力寶如同青島啤酒、娃哈哈一樣，都是中國最大的飲料企業(yè)，凝結(jié)著民族情感的品牌。老百姓都喜歡健力寶，這是它的深厚品牌基礎(chǔ)。

　　然而兩年來，健力寶步入張海時代后，一直困于品牌產(chǎn)品模糊不清、相互矛盾、滲透力不強、品牌過度延伸、資源未能有效整合、文化不夠深入、資金虧空等問題和病癥。健力寶面臨前所未有的危機，要重整河山，必須正視困境，對癥下藥，痛改前非。

　　健力寶的核心價值在于品牌及其運動內(nèi)涵，離開了健力寶品牌的支撐，健力寶其他的元素(其它品類)根本就沒有靈魂，過度的喧賓奪主只能動搖健力寶的品牌根基。因此改造健力寶的第一步，就是要提升核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品線的利潤產(chǎn)能，打造核心產(chǎn)品；而這個核心產(chǎn)品注定就是健力寶運動飲料。只有重樹健力寶品牌旗幟，才有可能短時間內(nèi)達到健力寶整體品牌形象的提升；也只有核心品牌形象的提升，整個健力寶體系戰(zhàn)略才能夠有序建立，這個過程是不能省卻的。對于張海時代的產(chǎn)物——第五季、爆果汽、茶飲料也不能完全否定，完全摒棄，必須重新整合再塑，副品牌營運策略、總代理制渠道策略或許是個不錯發(fā)展方向。

　　如今健力寶需要的是回歸。健力寶以前做得不錯，隨后為一堆的機會和新思維所吸引迷惑，偏離了成功軌道。因此，回歸原來引以為榮的、擅長、核心的東西，堅持不懈地把品牌激活的話，品牌的重振就不遠了。當然回歸核心，并不是要搞“復辟”走老路，該創(chuàng)新的就應(yīng)勇于創(chuàng)新，比如口味，就需要微調(diào)一下它的口味，使之更符合現(xiàn)代人的偏好；名稱上，也需要改變，在健力寶這個品牌前加一個“新”字，使之寄托更多人對健力寶的希望，也許將來就可有一個樂觀的銷售預期。再者，“穩(wěn)定壓倒一切”，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，搞好人事組織，穩(wěn)定上層建筑，取得社會的理解和支持，也是健力寶重振旗鼓非常迫切而重要的大事。

　　1984年，健力寶因為支持我國首次規(guī)模參加奧運會而迅速崛起。2008年，北京將迎來奧運會，如果健力寶籍此良機重塑自己，再次迅速崛起也完全可能。實際上，中國是一個競技體育大國，健力寶有很多機會重新燃起其內(nèi)在的品牌魅力——“讓世界嘗嘗中國的味道”。