自有品牌如何接近成功

　　-本報記者 王晶 北京報道

　　23歲的張娜是一個典型的屈臣氏迷，每當途經北京任何一家屈臣氏(Watsons)個人用品商店，只要有時間她都要進去逛上一會兒。“屈臣氏的一般品牌商品與別家相比較起來不算很便宜，但是屈臣氏里很多惹人喜愛的東西別家沒有，哪怕看看它們也覺得是一種樂趣。”她說。

　　張娜所言的“別家沒有的東西”就是屈臣氏的自有品牌產品，很大程度上說這就是屈臣氏魅力的主要來源，也是屈臣氏獲得成功的重要原因之一。

　　自有品牌(private labels)或稱商店品牌(store brands)，就是零售商店以自己的品牌銷售產品，這樣的產品既可以是按照零售商的具體要求由供貨商定制的，也可以是在現成的產品上貼上商店的牌子。

　　實際上，自有品牌不僅能夠鞏固消費者對商店的忠誠度，從而強化相對于品牌制造商的地位，并且增加利潤，更為重要的是，它是零售企業之間進行差異化競爭的有力武器。特別是當連鎖業態在整個國家零售業的比重越來越大的時候，這種優勢體現得更加顯著。

　　自有品牌的能量

　　對于是否發展自有品牌，國外零售業一直有贊成與反對兩種聲音。但一項來自AC尼爾森的研究報告顯示：自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中就有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，在這些市場中更有半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。

　　對外經濟貿易大學中美國際管理學院院長劉寶成告訴記者這樣一組數字，自有品牌的市場份額在美國為2／5，在英國為1／3，在法國為1／4，目前，這種格局在亞洲的許多國家尚處于萌芽狀態，但是趨勢十分明顯，屈臣氏的成功便是一個典型的例證。他認為，零售商從事自有品牌有自己的先天優勢，他們在供需的鏈條上處于供方的最末端，但也正是最前沿，他們通過整日與消費者打交道，建立了最敏銳的需求觸覺，并通過與上游各個環節的接觸，也學會了各種市場的操作手法。

　　南開大學國際商學院的白長虹教授認為：“除了通過了解顧客可以提供更具有優勢的產品外，零售商還可以提供更具有競爭力的價格。由于省去許多中間環節，節約了交易費用和流通成本，且這些自有品牌的商品不必支付廣告費，加上分銷上的優勢，零售商可以取得規模效益降低商品的銷售成本”。

　　而做自有品牌也是零售商應對競爭壓力的一條出路。由于零售業的進入門檻較低，大大小小的店面都會蠶食市場份額，侵奪利潤空間，供貨商也在從另一端壓縮銷售渠道。屈臣氏的實際證明了這一點。日前，和記黃埔旗下的屈臣氏集團在中國內地的第100家商店在廣州開業，至此屈臣氏在中國已經遍布28個大中城市。屈臣氏中國董事總經理譚麗嫻這樣評價道：“自有品牌的增長不僅將幫助公司增加和平衡利潤，同時也幫助公司抵御供應商施加的越來越大的價格壓力”。

　　在劉寶成看來，消費者的理性化也是促使零售商做自有品牌的因素。他說：“自有品牌多年來一直被看作是質量低劣的代名詞，只有那些囊中羞澀的人才會買自有品牌的產品。但如今在大多數發達國家里，自有品牌和廠商品牌之間的質量差距已不復存在了，自有品牌不再是低檔貨，越來越多的消費者開始選購質優價廉的商店自有品牌產品，而不是只追求名牌”。

　　如何接近成功

　　劉寶成強調說，很多人對品牌容易出現曲解，零售商也不例外。“品牌不等于注冊一個商標，簡單貼上一塊牌子。實際上，零售商發展自有品牌是一件十分復雜的事情。”并非所有商品都適宜貼上零售商品牌，比如沃爾瑪推出的非零售商擅長的商品項目如筆記本電腦等產品的效果就有待市場驗證。一般說來，科技含量不高的非專業性產品，售后服務程度高的商品，還有保鮮、保質要求程度高的商品會比較適宜貼上自有品牌。

　　在屈臣氏的店鋪里，產品組合一共分為 “健康、美態、歡樂”三個主題，其中“健康”類產品從處方藥到各種保健品，維他命等，占總數的18％；“美態”類產品從各種化妝品牌到各類日常護理用品，占總數的65％；而“歡樂”類產品包括各種服裝、飾物、精品、禮品、糖果、賀卡和玩具等，占總數的17％。而其自有品牌則主要集中在健與美的產品領域，即護膚、美發產品等500種產品。“這些產品都經過了市場調研，即對店鋪銷售趨勢和消費者偏好進行分析。我們在倉庫有一個樣本店，那里銷售每一個品類的產品，并進行SKU的分析，”譚麗嫻說，“SKU的分析就是根據一個產品銷售的情況、對消費者的吸引力和市場調查，我們描繪出一個未來1至2年品牌發展的藍圖，包括品類確定和產品跟蹤。當產品品類確定下來以后，就進入了自有品牌產品利潤的檢測階段。如果這一利潤證明是可觀的，屈臣氏會通過競爭選擇產品制造商按照嚴格的內部標準進行生產。”

　　接下來制定正確的價格顯得更加關鍵。“這事關能否擴大銷售、增加利潤和提高占有率，尤其是零售商提供給市場的最終價格直接影響著競爭效果，也影響著營銷組合的其它因素。零售商應當制定與競爭對手不同的價格，并結合恰當的產品設計和廣告促銷等活動使消費者心理上認為產品有差異而樂意接受此定價方式。一般來說自有品牌的價格是低于制造商品牌的。”白長虹說。

　　屈臣氏的譚麗嫻告訴記者，屈臣氏這些自有品牌的價格歷來比同類競爭品牌的產品便宜20％-40％。

　　當產品被送入店內，擺放的技巧也十分重要。譚麗嫻介紹屈臣氏的經驗是將自有品牌擺放在店里自有品牌區域比較顯眼的位置，一般情況下，每個屈臣氏店內有25％的空間留給自有品牌，包括所有一般品類及特殊品類。“試用品的及時派發可以使消費者即時感受產品的質量，同時對屈臣氏自有品牌的性價比有一個理性的認識。”她說。

　　控制風險

　　任何機遇都會伴隨著風險，零售商發展自有品牌一樣如此。

　　零售商由以往的零售商的服務品牌延伸到零售商的自有產品品牌，這種延伸完全依靠消費者對零售商品牌的信任轉移為對自有品牌產品的信任。“零售商如果沒有相當的品牌聲譽千萬不要涉足自有品牌。”劉寶成強調。

　　自有品牌延伸的合理性也需要重視，在某類商品沒有強勢品牌與有強勢品牌的情況下對自有品牌的選定千差萬別。白長虹說：“據說國美有意開發國美自有品牌的電器。我們都知道國美是電器低價銷售商的代表。但顯然在國美購買一個知名電器廠家的產品會比購買國美品牌的電器更具有吸引力；盡管沃爾瑪自制的可樂和可口可樂在口味上別無二致(在盲測中高達95％的消費者無法分辨出兩種可樂)，但該自制可樂的推出仍是一個失敗的案例。而超市品牌開發如紙巾、一次性紙杯、大米之類可能更容易成功”。

　　另外，自有品牌首先與開店數量和經營規模密切相關，不具備規模效應，所推出的自有品牌不能與銷售相匹配，就不能體現自有品牌在價格上的優勢。零售商是否具有相當的實力與規模，是否具有配套措施的保障(例如連鎖、物流等等)，都決定自有品牌能否成功。

　　白長虹提醒說，還有一個不容忽視與回避的問題——零售商經營自有品牌與經營制造商品牌相沖突。零售商進行自有品牌的行為搶占了制造商品牌的市場，勢必會影響到已經建立的上下游的產業鏈關系，為上游企業帶來了一定程度的威脅。他說：“如何處理好這種關系需要拿捏穩妥，如何讓自己確保從自有品牌中獲利，又不讓這種關系惡化，并非易事。”