環球企業家：弗蘭克·呂布 引領達能并購之路

　　在短短二十幾年時間里，達能成為世界上最大的食品飲料公司，嫻熟的并購技巧是其成功的秘訣

　　與雀巢等國際食品飲料巨頭相比，達能的資歷無疑還顯得很淺。這家創立于1966年的法國公司，原本是一家玻璃專利制造企業。上世紀80年代，受到產業衰退的威脅，達能開始了艱難的轉型。在經過了多次的收購之后，達能逐漸形成了自己的產業模式，并很快成為了 能與可口可樂、雀巢等公司相比的食品飲料業新貴。

　　在《財富》500強的首席執行官中，現年48歲的達能集團首席執行官弗蘭克.呂布無疑是相當年輕的。1994年8月由董事會副主席提名，呂布成為達能的副總裁兼總經理、董事會成員。1996年5月成為達能總裁兼CEO。1997年11月，達能在紐約證交所上市。達能現在集中在三個核心業務上，奶制品、飲料和餅干——并且正在進行全球擴張。在中國，達能已經入股和控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈和樂百氏。而且，達能還將旗下的眾多知名品牌引入中國，包括閑趣(TUC)和甜趣(TIKI)餅干。最近，弗蘭克.呂布接受了《環球企業家》雜志社的專訪。

　　GE：在中國市場，達能已經取得不俗的成績。但是從前段來看，似乎主要是依靠并購，這也是達能在全球開拓市場的主要手法嗎？

　　呂布：不論是在中國還是在全球，我們都有兩種做法，一種是從零開始的，一種是并購。并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講求成為當地市場份額的第一名。在當地做到第一，就更需要采用當地生產，提供給當地的消費者，所以我們更多會采用并購的做法。對中國市場來講，并購是我們的起點，但是我們還要依靠品牌創新和品牌滲透的方式來發展。

　　GE：并購中，達能遵循著什么樣的原則？

　　呂布：并購方面的原則，首先是經濟上，投資是多少，能帶來多少回報，這部分很簡單，通過經濟分析給我們訂出一個標準值就行。另一方面我們非常關注并購之后能不能繼續增長，增長一方面靠我們的投入，另一方面是當地的企業能不能和我們形成一種協同的效益。第三點是企業的文化跟我們能不能互相適應，融合在一起。我們來了之后要開展共同的計劃，要共享我們的經驗，達能在這方面有非常豐富的歷史和經驗。同時，我們也需要非常尊重中國企業的管理層，讓他們跟我們的管理層進行合作。我們要發揮雙方的專長，進行創新和交流。

　　GE：達能在中國進行了多樁并購，這些被收購的公司之間，往往存在業務重合。達能如何看待這種情況？有傳聞說，達能有計劃對在中國收購的兩家最大飲料公司進行合并？

　　呂布：我們一開始非常愿意跟娃哈哈合作，它比樂百氏更大。實際上，樂百氏跟娃哈哈在中國市場上有一個互補的效益。我們對樂百氏進行了很大的改變，但不是說對創始者不滿，而是在不同時期我們跟創始者在策略、開發業務方面有不同。我們用中國當地的管理者，而不是亞太的管理者，對這些管理者進行培訓。改造管理層時還是著眼于中國本地的管理層。樂百氏已經有一套批發商的基礎設施，我們要利用它的基礎設施，加上我們的戰略眼光和我們在市場營銷方面的眼光，就像三年前我們曾經在新西蘭收購過另外一家公司，衍生出來了“脈動”。

　　我們追求高的滲透率，而不是價格。本公司關注的是健康的概念。有了脈動的成功，我們有信心再推出其它的產品，有可能是采用現在的做法換一個名稱來適應不同的市場。“脈動”有可能在墨西哥推出，或者中東地區等等，至于將來的具體細節，現在還不能透露。

　　GE：按計劃，達能要到2006年將中國的業務做到全球的10％，2011年占到20％，公司準備如何去進一步開拓市場呢？

　　呂布：全球性公司有其復雜的一面，為了互相利用專業方面的指示，互相交流，我們采用一個矩陣型的結構，促使人們建立網絡來交流他們的經驗。以前人們有一個錯誤的想法，認為應該由成熟的市場帶動發展中的市場，這是錯誤的。我們可以看到，面對特殊的市場，每個國家都有他自己的專長，比如為了在印尼開拓市場，我們就請了娃哈哈的宗先生為我們謀劃。我們要的是互動。

　　我們來到亞洲，還需要適應市場。我們建立的達能的營養中心就是為了這個。我們要更加考慮亞洲的文化和形象，根據這些來統籌在亞洲的商業。

　　(文/《環球企業家》□ 谷重慶|文 出自：2005年2月 總第107期）