從小護(hù)士看本土化妝品品牌警示錄

　　北京 胡綱

　　胡綱品牌工作室

　　深圳麗斯達(dá)有限公司董事長李志達(dá)把小護(hù)士賣給歐萊雅后，曾心情復(fù)雜地表示：“一直把小護(hù)士當(dāng)作民族品牌來看待，賣掉小護(hù)士和整個公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃有關(guān)，也和我的人生計 劃有關(guān)，出讓小護(hù)士，感情上難以割舍。”

　　一個是全球最大的化妝品集團(tuán)，一個則占據(jù)著中國護(hù)膚品市場的第三把交椅，對于前者而言，一直受到在中國做低端品牌沒有銷售網(wǎng)絡(luò)的困擾，而小護(hù)士的全國28萬個銷售網(wǎng)點無疑成為其拓展中國市場的法寶；對于后者而言，其未來幾年將得到的收益被歐萊雅提前支付給了麗斯達(dá)，這些資金將被更好的用于麗斯達(dá)的“長遠(yuǎn)規(guī)劃”。

　　看起來，似乎是雙贏互利的一樁美事。但是，盡管歐萊雅收購小護(hù)士的協(xié)議簽訂已快一年了，可事件本身對于中國化妝品市場而言依然影響頗大，畢竟，中國又失去一個著名的本土品牌。而更加要緊的是諸如歐萊雅、寶潔等跨國化妝品巨頭依仗資金、品牌實力，通過對本土品牌的并購整合，不斷對中國中低端市場滲透，本土化妝品企業(yè)曾經(jīng)引以為傲和賴以為生的渠道優(yōu)勢將日益縮水。

　　小護(hù)士事件已經(jīng)拉開了本土化妝品市場洗牌和品牌整合的序幕，其以“中國身份”最后寫下的一本“品牌警示錄”也擺在了本土化妝品企業(yè)的案頭，本土品牌該何去何從？該汲取何等教訓(xùn)？又該出何應(yīng)對之策？

　　國際品牌對本土品牌的強(qiáng)大沖擊

　　幾年前，當(dāng)歐萊雅中國區(qū)總裁歐文中剛踏上中國的土地時，就驚呼中國市場的廣大。“中國的人口比歐洲和北美人口加起來的還要多，這是一個多么誘人的市場！”

　　據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國化妝品市場銷售額平均以每年23.8%的速度增長，最高的年份達(dá)到41%，增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國民經(jīng)濟(jì)平均增長速度，具有相當(dāng)大的發(fā)展?jié)摿ΑＤ壳埃�我國化妝品市場銷售額已居亞洲第二位，世界第八位，全國化妝品生產(chǎn)企業(yè)已有4000家，產(chǎn)品品種達(dá)25000種，銷售額比改革開放初期的1982年增長了200多倍。預(yù)計到2010年，化妝品市場的年銷售額可達(dá)800億元，年遞增12.9%左右。

　　目前國內(nèi)化妝品企業(yè)以中小企業(yè)為主，盡管近10年行業(yè)發(fā)展速度年平均增長達(dá)13%，最高峰達(dá)50%，但總體來說目前行業(yè)仍處于低水平、重復(fù)開發(fā)、低價位競爭的局面，企業(yè)平均產(chǎn)值不足1000萬元，超過5億元規(guī)模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規(guī)模很難形成競爭力。由于在高端市場無法和國際品牌競爭，大多數(shù)本土品牌也只好定位在中低端市場。盡管本土化妝品品牌占據(jù)了60%左右的市場份額，但是化妝品市場80%的利潤卻被國際品牌賺走了。有業(yè)內(nèi)人士曾憂心地戲言：中國所有企業(yè)收銷售額加起來，可能還不如歐萊雅集團(tuán)的一個品牌。

　　當(dāng)歐洲、北美的市場日益飽和后，歐萊雅與寶潔等大公司在化妝品方面的競爭將更多地集中于亞洲，而中國中低端市場的巨大需求令這些巨頭們更是無法忽視，必須向這些市場進(jìn)軍。對于任何一個品牌而言，從高端市場逐步向中低端市場“滲透”遠(yuǎn)比從中低端向高端“拔升”要容易得多。歐萊雅集團(tuán)收購小護(hù)士后，立即就可借小護(hù)士的銷售網(wǎng)點，為其美寶蓮、卡尼爾、巴黎歐茉雅等3個知名品牌進(jìn)軍中國二、三級市場的迅速打通渠道。寶潔公司選擇玉蘭油品牌，全力拓展中低端產(chǎn)品線，并以此深入中國的中低端市場也是易如反掌。包括美國雅芳和日本資生堂等國際品牌也正蠢蠢欲動。

　　跨國公司擁有強(qiáng)勢品牌的整合、市場定位和營銷技術(shù)方面的優(yōu)勢，以及強(qiáng)大的技術(shù)和資金支持，當(dāng)國際品牌走向資本運作的前臺，絕大多數(shù)本土中小化妝品企業(yè)將有可能淹沒在并購的怒潮中。

　　本土企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的盲區(qū)

　　據(jù)說小護(hù)士之所以被麗斯達(dá)賣掉，和其多品牌戰(zhàn)略的失敗有很大關(guān)系。

　　麗斯達(dá)相繼推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小護(hù)士”、“蘭歌”五大品牌，其中小護(hù)士憑借獨特的“防曬”概念從97年開始就殺入護(hù)膚品市場份額的三甲行列。

　　靠小護(hù)士站穩(wěn)腳跟后，麗斯達(dá)參照并學(xué)習(xí)寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略，開始著手建立自己的“品牌金字塔”，試圖將小護(hù)士的經(jīng)驗克隆到“蘭歌”品牌身上，以“低價”的“專業(yè)護(hù)理”形象，去和大寶爭奪市場。但由于品牌運作和管理的缺陷、推廣經(jīng)費的不足以及品牌定位的不準(zhǔn)，“蘭歌”在與當(dāng)時已經(jīng)成為中低檔護(hù)膚市場第一品牌并且分銷渠道業(yè)已滲透到縣級市場的大寶的品牌戰(zhàn)中，很快落下馬來，而這一“落”，據(jù)說就“落”下了麗斯達(dá)虧損達(dá)一個億的“災(zāi)荒”。

　　隨著除小護(hù)士外其它幾個品牌市場推廣的挫折或失敗，麗斯達(dá)進(jìn)行的品牌多元化擴(kuò)張給其帶來巨大的財政壓力，正是這一點導(dǎo)致了李志達(dá)的退意已決。

　　目前的本土企業(yè)幾乎都不具備多品牌運作的能力，成本和渠道優(yōu)勢并不是支持多品牌運作的唯一平臺。多品牌運作是高品質(zhì)產(chǎn)品、對消費者需求的正確判斷、市場細(xì)分和定位的洞察力、系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)、不同的銷售渠道、分工不同的品牌獨立運作隊伍、強(qiáng)大的多品牌推廣資金支持等條件的綜合體。

　　與此同時，在本土品牌“打腫臉充胖子”進(jìn)行品牌擴(kuò)張時，國際品牌卻正在進(jìn)行“品牌瘦身行動”，堅決放棄不成功或無法創(chuàng)造利潤的品牌，而這也正是多品牌管理當(dāng)中核心的一條原則。如聯(lián)合利華2003年將全球的1600個品牌減少到400個，但是集團(tuán)整體利潤卻上升了22%。

　　對于大多數(shù)僅有一個“當(dāng)家品牌”仍處于“青春發(fā)育”時期的本土企業(yè)而言，多品牌戰(zhàn)略更像是“富人俱樂部”的游戲，就算勉強(qiáng)玩的起，但也玩不長。對于大部分本土企業(yè)而言，集中優(yōu)勢兵力攻打國際品牌一處要害才是出路所在。

　　本土企業(yè)品牌管理的癥結(jié)

　　小護(hù)士的“外嫁”除了“多品牌戰(zhàn)略”的不當(dāng)之外，還反映了包括化妝品在內(nèi)的本土企業(yè)的一個癥結(jié)――低下的品牌管理能力。

　　筆者以為，把品牌看成一個完整的傳播過程，品牌管理就變得相當(dāng)重要，只委托一個部門顯然無法達(dá)成品牌管理的目標(biāo)。支持一個成功的品牌，增加廣告預(yù)算必須為之但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，公司還必須去發(fā)展其它有效的傳播能力。例如，通過與顧客的互動溝通和銷售渠道的緊密聯(lián)系來支持品牌，掌握顧客態(tài)度細(xì)微變化的調(diào)查能力，以及影響輿論和化解市場危機(jī)能力等等。

　　品牌管理細(xì)分為四大管理任務(wù)：

　　第一、創(chuàng)建企業(yè)的品牌管理組織和開展品牌管理培訓(xùn)；

　　第二、建立并維護(hù)區(qū)分明顯的品牌識別及品牌定位；

　　第三、利用不斷創(chuàng)新的傳播優(yōu)勢，創(chuàng)造品牌價值新的增長點；

　　第四、將所有的品牌支持力，整合融入明確的品牌策略。

　　品牌管理促使品牌與時俱進(jìn)，最終形成品牌的核心競爭力之一，從而實現(xiàn)品牌的長盛不衰。本土企業(yè)往往在品牌前期推廣上不遺余力，一旦形成一定知名度后，卻總是因為品牌管理的難以為繼，導(dǎo)致品牌的慢慢衰亡。

　　小護(hù)士剛崛起時，以極具差異化的產(chǎn)品概念切入市場，并以頗具大眾親和力的傳播，很快攫獲了廣大年輕消費者的心。但是十年過去了，消費者、市場及品牌環(huán)境、營銷方式等都已經(jīng)發(fā)生了很大變化，但小護(hù)士的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌提升卻不大，給人品牌老化的印象。

　　而收購了小護(hù)士的歐萊雅成為世界最成功的化妝品公司的根本秘訣就在于品牌管理。歐萊雅有大小500多個品牌，其中的14個明星品牌可謂風(fēng)靡全球。歐萊雅公司在內(nèi)部實行產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，每一個品牌都有自己的營銷策略，并精心地將各個品牌定位于不同的細(xì)分市場，不僅從產(chǎn)品、價格和包裝上對各種品牌進(jìn)行區(qū)分，而且還利用渠道、促銷、公關(guān)和服務(wù)等來區(qū)分不同定位的品牌。比如，美寶蓮在一般的商店、連鎖店和超市都可以買到；薇姿和理膚泉通過藥店銷售；歐萊雅專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品則在專業(yè)發(fā)廊銷售；蘭蔻、赫蓮娜等高檔品牌則在高檔百貨商店里出售等。

　　小護(hù)士的被收購，讓本土化妝品企業(yè)認(rèn)清了做強(qiáng)做大品牌所必須為之的品牌管理所具有 的現(xiàn)實意義。

　　本土品牌知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識淡薄

　　小護(hù)士被收購還不到半年，也就是2004年6月下旬，《京華時報》公布了一份商標(biāo)監(jiān)測報告，包括小護(hù)士、大寶、拉芳、六神、舒蕾、雕牌、雅芳、滿婷、立白、采詩等在內(nèi)的13個知名日化商標(biāo)已經(jīng)在香港遭遇搶注。專家指出，如果被搶注企業(yè)不積極采取措施，這些商標(biāo)被順利注冊后，將對企業(yè)造成巨大的損失，這就意味著若內(nèi)地企業(yè)要在香港使用該商標(biāo)可能要向該香港公司購買商標(biāo)的使用權(quán)，否則將被該公司告侵犯商標(biāo)權(quán)，無疑給經(jīng)營增加了無法計算的成本。

　　此事結(jié)果如何還未知，但由此可見本土品牌商標(biāo)保護(hù)意識薄弱之一斑。

　　雖然本土化妝品品牌尚未形成世界性品牌，但隨著國內(nèi)化妝品品牌的知名度和企業(yè)實力的不斷加強(qiáng)，本土品牌逐漸走出國門的情況下，化妝品企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的自我保護(hù)意識還是亟待加強(qiáng)。

　　對此，筆者建議本土品牌或企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。

　　第一，成立企業(yè)或品牌的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略保護(hù)部門，結(jié)合自身實際，形成一套企業(yè)完整、系統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)戰(zhàn)略和方法，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的維權(quán)意識。

　　第二，建立“品牌知識產(chǎn)權(quán)監(jiān)測預(yù)警”系統(tǒng)，對自我品牌和行業(yè)品牌以及其它行業(yè)相關(guān)品牌的資訊進(jìn)行監(jiān)測，并每周進(jìn)行一次周報，及時掌控品牌侵權(quán)信息。

　　第三，推行完善的品牌商標(biāo)戰(zhàn)略，本土達(dá)到一定規(guī)模、一定實力的化妝品企業(yè)可以進(jìn)行國際商標(biāo)注冊或國際馳名商標(biāo)注冊，對自己的商標(biāo)進(jìn)行國際性的保護(hù)。

　　四兩撥千斤：本土品牌VS國際品牌

　　歐萊雅收購小護(hù)士后使出的第一招，就是明確賦予小護(hù)士“中國第一護(hù)膚品牌”戰(zhàn)略定位，已足見其雄心勃勃，這也表明歐萊雅所代表的國際品牌明確地向本土品牌發(fā)出的戰(zhàn)爭檄文。

　　在國際品牌“大小通吃”的囂張氣焰下，曾經(jīng)國際品牌把持高端市場，本土品牌扼守中低端市場這一長期“井水不犯河水”的競爭平衡將被打破，這也將刺激的大多本土品牌實施產(chǎn)品或品牌升級策略，進(jìn)而引發(fā)整個本土化妝品產(chǎn)業(yè)的升級。但是這并非表明本土品牌的競爭力將從此萎靡不振或是寢食無憂，而是需要本土品牌切實拿出一個可行的對策來。

　　目前看來，廣東、江蘇、浙江已經(jīng)成了本土化妝品的主要生產(chǎn)地，大寶、美加凈、雅倩、拉芳都是很知名的品牌。從舒蕾與寶潔的產(chǎn)品的定價不相上下，但依然擁有一定的市場；從歐萊雅的產(chǎn)品鋪天蓋地，卻依然在柜臺里尋得見郁美凈、百雀靈的身影；從佳潔士的廣告如火如荼，卻發(fā)現(xiàn)老字號的中華、兩面針、六必治依然受到人們青睞，明眼人不難得出一個結(jié)論，這就是中國市場的需求讓這些品牌存活至今。可見中國的市場非常大，只要找準(zhǔn)了市場定位，本土品牌依然充滿了機(jī)會。既然本土品牌無法和國際品牌進(jìn)行全線作戰(zhàn)，那么何不避其長處，攻其軟肋？

　　所以，本土品牌和應(yīng)該注重產(chǎn)品的細(xì)化定位，以及強(qiáng)化地緣性市場優(yōu)勢，突出自身特點，實行差異化經(jīng)營。

　　一、本土化妝品的品牌定位

　　1、產(chǎn)品定位：護(hù)膚品的功能無非是美白、祛斑、祛痘、保濕、抗皺、防曬等形態(tài)，品種也是潔面類、護(hù)膚霜類、露類、水類等大類，本土品牌可以深入開發(fā)比如男性、兒童、環(huán)保、抗衰老、功能、植物、礦物等化妝品領(lǐng)域。

　　2、價格定位：本土護(hù)膚品應(yīng)定位于大眾市場，針對工薪階層以及農(nóng)村人口等這類人群，零售價在20-50元之間。

　　3、市場定位：避開國際品牌在一、二級市場的實力鋒芒，精耕三、四級市場的超市、專賣店和小經(jīng)銷商為主，打人民戰(zhàn)爭牌。

　　4、推廣定位：在新品推廣上利用獨特銷售主張(USP)傳播產(chǎn)品概念，比如索膚特的“木瓜白膚”概念等。

　　二、本土品牌營銷執(zhí)行

　　1、強(qiáng)化終端執(zhí)行力

　　本土品牌應(yīng)該對重點市場進(jìn)行精耕細(xì)作，在三四級市場的商店、連鎖店、發(fā)廊、超市、藥店等，自行操作終端，建立穩(wěn)固的根據(jù)地和渠道，進(jìn)可攻，退可守。強(qiáng)化終端執(zhí)行力。

　　2、建立品牌專賣店

　　這是品牌專屬的渠道，一旦通路建立，就能夠擁有相對穩(wěn)定的銷售和可觀的收益，應(yīng)作為本土品牌長期抗衡國際品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

　　3、盤活小經(jīng)銷商通路

　　小經(jīng)銷商經(jīng)常為大企業(yè)或是國際品牌所忽視，但對于本土品牌而言，該渠道投入費用省且收益大，可以在每個縣級城市選擇一批小經(jīng)銷商合作，力爭成為它們的首推品牌或重點品牌。

　　三、本土品牌的品牌推廣

　　1、創(chuàng)造新穎獨特的產(chǎn)品概念，與競爭對手產(chǎn)生顯著差異，并不斷通過電視廣告、廣播廣告、報紙廣告以及軟文宣傳等方面引起消費者的興趣，有意識引導(dǎo)競爭品牌的跟隨，共同營造概念產(chǎn)品的市場。

　　2、為新品進(jìn)行全新包裝，包括緊緊圍繞核心概念，起一個易記憶、易傳播、易流行的品牌名、廣告語，如“大寶天天見”，以及全新的產(chǎn)品外觀包裝、全新的宣傳表達(dá)方式等，比如類似于“瀉停封”這類。

　　3、在概念導(dǎo)入期通過公關(guān)活動造勢制造一個熱點或者借勢利用某個新聞熱點，引起廣大目標(biāo)消費者的關(guān)注，產(chǎn)生一定的轟動傳播效應(yīng)；利用新聞、行業(yè)評論、專家證言、消費者調(diào)查、熱銷局面等開展媒體公關(guān)。

　　案語

　　隨著越來越多的外資化妝品企業(yè)醞釀在中國的收購計劃，經(jīng)過近20年的快速發(fā)展的中國化妝品行業(yè)開始進(jìn)入品牌整合時代。一本“警示錄”或許未能全部闡明本土化妝品品牌所面臨的問題，也或許未能全然提供本土品牌的應(yīng)對之道，但是，只有在保存自己的“有生力量”的前提下，才有資格談及今后成為本土的“歐萊雅”和“寶潔”。本土化妝品品牌，任重而道遠(yuǎn)！

　　胡綱先生，知名營銷實戰(zhàn)與品牌策劃專家，長期致力于營銷及品牌理論研究及實戰(zhàn)運作，涉及領(lǐng)域包括房地產(chǎn)、汽車、IT、食品、糖煙酒、家電等行業(yè)；曾履職于本土知名營銷顧問公司、4A廣告公司、品牌策劃機(jī)構(gòu)等，"文字營銷5字法則"創(chuàng)研人，現(xiàn)為“胡綱品牌工作室”首席顧問策略師；擅長于品牌全案診斷與策劃、廣告整合推廣的運作，積累多年品牌、營銷及廣告成功案例與心得，已成文100余萬字并付梓，國內(nèi)多家主流財經(jīng)、營銷類媒體特約撰稿人，《新浪網(wǎng)》《中國營銷傳播網(wǎng)》、《中國管理傳播網(wǎng)》、《全球品牌網(wǎng)》、《華夏營銷網(wǎng)》等網(wǎng)站專欄作家，及十?dāng)?shù)家企業(yè)、媒體特聘品牌營銷顧問。

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