奧康聯姻GEOX 第三條道路攜狼共舞探索品牌推廣

　　本報記者喻春來發自北京

　　“我們將成為中國市場的第一。”這是意大利的最大制鞋企業——GEOX公司總裁馬尼蒂給奧康集團總裁王振滔的親筆信中所寫的一句話。

　　不過，與海爾、TCL、聯想不同是。奧康品牌國際化所走的這種道路，不像TCL與聯想 并購外方企業，也不同于海爾在美國找到了一個有實力的代理商，借助其渠道，打入了美國市場。

　　根據奧康與GEOX公司的合作協議，在國際市場方面，GEOX則將允許奧康通過其全球的網絡銷售奧康品牌產品，并首先積極推薦奧康品牌；在中國內地市場方面，奧康將為GEOX加工全球市場產品，并參與其在亞洲市場銷售產品的設計開發；同時，還將負責GEOX在中國的品牌推廣、網絡建設和產品銷售。

　　奧康聯姻GEOX

　　回想奧康與GEOX的合作，王振滔說，當時GEOX亞洲公司將GEOX公司創始人波萊加托的中國之行安排得滿滿的，來溫州考察只有20%的可能性。而當時的奧康集團也正醞釀國際化的新布局，積極尋找國際品牌的合作機會。

　　對于GEOX的中國意圖，奧康并沒有過多關注。可沒想到，正式這20%的可能性成就了最終100%的合作。波萊加托臨時改變行程，突然決定來溫州看看。奧康的發展勢頭讓他當場就作出了選擇。

　　GEOX與奧康集團走到了一起。奧康開始負責GEOX在中國市場的品牌推廣、網絡建設和產品銷售，GEOX借奧康之力布網中國，而奧康也借助GEOX的全球網絡走向全球。

　　現在，許多中國企業的生產規模及能力、市場運作能力、人力資源都是世界級的，但是打造世界品牌是個系統工程，其核心環節是技術開發能力，這是中國企業邁向國際的短板。

　　“因此，國際化的關鍵還在于與國際品牌在設計開發領域展開合作。”王振滔說道，GEOX亞洲研發中心從中國香港地區移至中國東莞，并有可能在未來放在上海。

　　第三種模式

　　與眾多知名的世界品牌相比，中國皮鞋品牌在產品款式、品牌、營銷、技術開發、企業規模和戰略等方面均處于下風。中國的企業在與世界品牌合作中，更多充當的是OEM的角色。

　　中國皮革工業協會在展望未來10~15年的發展規劃時，力創3~5個世界名牌。王振滔認為，除了在國內做強做大外，關鍵是找到一條國際化的路徑。目前，中國皮鞋廠商在國際化道路上，主要采取了純外貿和開設專賣店的做法。前者，是在犧牲品牌，而后者，在進入外國市場時已凸顯瓶頸，更多體現的是華人圈的“國際化”，背離了“國際化”的本意。

　　閻峰說：“奧康與GEOX合作的模式可以說是中外合作的第三模式，體現的是一種對等合作，平等合作；這個合作是以保存、尊重彼此品牌國際化發展資格；中國本土品牌不再出現用讓市場換生存的窘迫狀態。

　　在品牌的合作中，雙方有責任維護、發展對方品牌。因此，對方的網絡和維護責任將使“MadeinChina”擺脫以往遭遇發達國家消費者對中國貨的文化排斥，中國品牌有了國際化成長機遇。

　　與狼共舞之道

　　盡管王振滔表示未來與GEOX不排除合資的可能性，發展自我品牌始終是奧康的目標。但是，奧康與GEOX都有不足與優勢，奧康了解中國市場有強大的市場網絡和生產能力，GEOX則擁有尖端的技術。

　　GEOX曾表示亞洲市場可以由奧康來操作，但奧康目前還不具備這一實力。王振滔說，一旦機會成熟，奧康借GEOX進軍亞洲市場也并非遙不可及，這對奧康品牌的國際化都是一個契機。

　　市場沒有永遠的朋友，有人質疑奧康是在“引狼入室”。

　　王振滔笑稱與GEOX合作有“三手準備”，進一步，也要退一步想一想，冒險容易，也要思考退路是什么。他認為，奧康不只是“與狼共舞”，也是在“攜狼共舞”，只有跟最好的對手“共舞”才能提升自己的實力，也學到更多的本領。

　　奧康資料

　　奧康集團是一家擁有10億多元資產，以皮鞋為主業，并涉足房產、商貿開發、生物制藥、金融投資領域的全國民營百強企業。集團的前身為永嘉奧林鞋廠，創建于1988年。奧康集團在溫州、廣州及米蘭設立三個鞋樣設計中心，每年開發出3000多個新品種。

　　2001年，奧康集團開始多品牌經營，先后推出康龍休閑鞋和美麗佳人高級時尚女鞋,國內市場占有率居全國同行業前二位。2003年，集團實施多元化投資，先后在重慶市璧山縣投資10億元、征地2600畝、建設中國西部鞋都工業園區，在四川成都建立康華生物制品公司，在湖北黃岡建設高檔商業步行街，在浙江溫州聯合其他八大行業龍頭企業成立了中國第一家民營財團——中瑞財團，公司在穩健經營國內市場的基礎上，聯合意大利鞋業第一品牌GEOX等跨國公司，共同拓展國際市場。

　　記者手記

　　品牌國際化才有生存空間

　　在國際經濟體系中，中國的優勢一直是低人力成本，商品廉價競爭力，全球加工基地和生產車間，這既是中國的幸運，也是不幸。

　　在產業鏈中，產品設計和經銷方(一般是品牌擁有者)掠奪了豐厚利潤，而制造方往往處于不利的地位，利潤有時非常微薄，人家吃肉，中國絕大部分企業“喝湯”。

　　聯合國《1997年投資報告》統計，全球有44000個跨國公司在國外有280000個子公司和附屬企業。所有的著名品牌都是為跨國公司擁有。以可口可樂為代表的世界十大著名品牌中無一有中國品牌。“MadeinChina”僅僅是價格低廉和質量粗糙的代名詞，低成本勞動力聚集的“血汗工廠”的象征。

　　當我們喝著可樂、穿意大利服裝、開寶馬車的時候，我們為什么欣然接受而無反感？這些國際品牌已經成功地超越了文化、地域、民族、國家的界限，成為一種全球共享的時尚和流行。

　　因此，中國本土企業必須品牌化，品牌必須國際化！在能帶來高利潤的品牌體系中，如何、何時能夠出現中國本土品牌的身影？

　　OEM就是通常稱“定牌生產"或"貼牌生產”。OEM的委托方擁有產品設計和品牌營銷方面的優勢，制造方則在制造成本上有明顯的優勢。

　　但是，OEM并不能走通品牌國際化的道路。OEM企業不擁有生產自主權、不擁有核心技術和原創能力、缺少市場的了解、最主要的是缺少自己的品牌，與國際消費者隔離開了。

　　中外合資合作經營模式則更多見。包括中外合資企業、中外合作企業、以及外商獨資企業的合作伙伴(上游供應商、下游銷售代理商)。在這類合作模式中，可能出現中方控股，也可能出現外方控股；在市場操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。

　　但這類合作模式已經出現了兩個讓本土企業異常困頓的癥狀：一是諸多外方通過高超的技巧，把本土品牌冷藏、或者做窄、做死，并最終以國際品牌取而代之；二是市場上形成一種頑固的消費者反應，即對本土品牌的冷漠，而崇拜國際品牌。

　　但是，這類合作模式的最大問題，還是本土企業和本土品牌始終無法通過合作走向真正的國際化，在國際品牌體系中占據位置，獲得高的回報。