中國營銷25年激蕩史 中國最優秀的營銷團隊

　　在這個系統、分工與整合的時代，個人英雄的色彩正在退隱。

　　隨著中國企業市場化進程的加快，很多企業的營銷工作越來越明顯地體現出一個企業的團隊整合能力。不管是產品的戰略規劃、項目的推廣、還是營銷戰術的具體執行，高效運作的營銷管理團隊才是決定成敗的關鍵。

　　在社會上熱衷于評選“十大XX人”，“十大XX總監”、“十大XX家”的背后，我們看到的是營銷團隊榮譽的缺失，看到的是對企業營銷團隊作用的漠視。

　　2004年11月至2005年1月，由強勢營銷專業媒體《成功營銷》雜志聯合國內外著名咨詢管理公司、人力資源公司，在《成功營銷》雜志舉辦“中國營銷25年激蕩史”特別紀念活動之際，推出“中國營銷團隊25強”的評選。

　　此次活動是中國首次開宗明義對營銷團隊的團隊作用及精神的肯定，也是第一次將打造這些絢麗品牌背后的群體智囊推上前臺。

　　活動主辦方：

　　《成功營銷》雜志社

　　北京和君創業培訓發展有限公司

　　評選對象：

　　企業中的市場部及銷售部門團隊、獨立的營銷團隊

　　評選項目：

　　A.營銷團隊25強綜合排名

　　B.銷售方向團隊單項獎評選

　　C.市場方向團隊單項獎評選

　　評選原則：

　　1. 此次評選完全以企業自愿參評為原則，由參評企業向評審團提供評審案例，由專家評審團討論甄選，并輔以網絡在線以及線下調查問卷的手段。

　　2. 本次評獎活動的所有費用全部由《成功營銷》雜志社承擔，本刊不對參評企業收取任何形式的費用。

　　3. 本次評選的案例材料將嚴格保密，僅用于25強評選結果刊發，不作其他商業用途。

　　評選進程介紹：

　　報名、提交案例：2004年9月1日至11月30日

　　初評：2004年12月1日～2004年12月15日

　　復評：2004年12月15日～2004年12月20日

　　終審：2004年12月20日～2004年12月25日

　　評審團成員：

　　《成功營銷》40余位專家團成員。

　　營銷團隊25強(排名不分先后)

　　執筆：劉蔚 王卓 齊馨 崔艷 林思勉 邱小立

　　營銷團隊25強之白沙

　　團隊速寫：白沙集團營銷中心，團隊規模100余人

　　制勝武器：對品牌文化內涵的深厚理解，對文化營銷機會的敏感度和執行力

　　特別嘉許：最佳文化營銷策略獎

　　評審團點評：“白沙”文化的核心要素是飛翔，起用奧運冠軍劉翔作文化代言，非常符合并且能夠進一步深化“白沙”的飛翔文化內涵。這說明這個營銷團隊對自己的文化有著深厚的理解，而在第一時間與劉翔簽約，說明白沙營銷團隊搶占文化營銷先機的意識非常強烈。

　　動作回放：

　　2004年9月15日，白沙文化傳播公司率先與劉翔簽約，劉翔在奧運奪冠后的第一時間被確定為白沙文化的代言人 。為白沙的飛翔文化注入陽光、自信、活力、青春等新的元素。白沙的文化內涵突出了“飛翔”的理念。白沙選擇劉翔做文化代言人，意味著他們在飛翔的文化理念不會改變的情況下，對表達方式做出了較大改變，有所提高，有所突破。 同時，致力于公益、環保、慈善事業的“飛翔公益基金會”日前正式成立，劉翔擔任“飛翔公益基金會”名譽理事長，成為“飛翔公益基金會”的形象代言人。劉翔將出席各種相關公益、環保、慈善活動，更好地拓展白沙“飛翔”文化的內涵。

　　簽約劉翔的創新之舉，表現出白沙這一營銷團隊對瞬間產生的文化營銷機會的敏感度和把握能力，并且，之后果斷迅速的執行能力也成為了關鍵。而白沙簽約劉翔，看似偶然，但實際上這是白沙一貫悉心培育、維護飛翔文化的結果。業內專家王守忠認為，如果不是白沙對飛翔文化勢執著的堅持，如果沒有考慮對文化內涵注入新的因素而謀局布陣，二者的結合是不可能的。

　　實際上，白沙營銷團隊之所以取得這樣的成績，和它內部管理上細致、專業，以及建立學習型團隊的要求有關。白沙的營銷人員每兩個月會安排一次內部培訓，包括市場開拓、客戶終端管理、市場分析等，并且按照需要安排員工外訓。團隊之間的密切配合和支持協調，成為白沙營銷團隊屢建戰功的源泉。

　　備注：白沙文化傳播公司系白沙集團旗下子公司。

　　營銷團隊25強之方正科技(資訊 行情 論壇)

　　團隊速寫：方正科技集團股份有限公司，市場部，團隊規模37人

　　制勝武器:“三網合一”大營銷策略

　　營銷將帥:曾文麗(時任市場信息部總經理)

　　特別嘉許：最佳執行力獎

　　評審團點評：對于一個市場部門來講，團隊執行力至關重要，因為任何創意都需要執行力作保障。面對復雜市場活動，面對需要協調的眾合作方，方正市場團隊通過對執行過程強有力的掌控，團隊成員對既定戰略戰術不折不扣地執行，最終達到預想目標。

　　動作回放：

　　“讓消費者了解方正科技，并用心給消費者提供細致體貼的服務和關懷，是我們營銷團隊的首要任務。”——時任方正科技市場部總經理的曾文麗女士，經常用這樣一句話來激勵她的同事們。

　　方正科技市場部作為優秀的營銷團隊，肩負著重要使命。他們的日常工作與所有的企業營銷部門類似，惟一不同的是，他們所服務的企業是研制變換周期最快的IT產品，而他們的工作就是每周都要挑戰自我，制定最新的市場策略。

　　方正科技執行總裁祁東風曾表示：“目前中國地縣級市場還有很大的潛力可挖，如果廠商的營銷策略做得好，單靠這些區域市場的銷售就能保持很好的銷售增長”。因此，2004年初方正科技就率先推出“三網合一”的大營銷策略，全力出擊信息化薄弱的三、四級城市，擴大在全國渠道的覆蓋率。但想要迅速擴大新興市場的知名度，僅靠方正自身的宣傳投入肯定是遠遠不夠的。從這個角度考慮，方正要想盡快占領這個市場，就必須聯合其他資源進行擴張。

　　在聯合營銷方面有著豐富經驗的方正科技營銷團隊，自從2002年與全球四大殺毒軟件公司之一的西班牙熊貓公司進行戰略合作，正式推出網絡安全新產品到2003年與伊利進行聯合促銷活動，再追溯到與可口可樂合作等，方正科技營銷團隊在聯合營銷方面已做到了游刃有余的地步。2004年方正科技把目光對準了社會各界關注已久的國產大片《十面埋伏》，考慮它的原因是，借助《十面埋伏》不僅可使方正品牌深入到更深層的目標市場，全面提升方正科技的市場聲勢，更重要的是，還可節約宣傳成本。

　　在合作敲定后，方正科技營銷團隊緊鑼密鼓地開始了賣場物料和廣告的制作工作。為了達到吸引購買者進店的目的，方正科技在此次活動中制作了多達20多種賣場物料，涉及扇子、鼠標墊等各類物品。從6月15日起，內容包括方正品牌形象和促銷信息的電視廣告片就在北京、上海、鳳凰、湖南、安徽、山東等10大衛視、主要城市臺和大型全國聯播欄目《娛樂現場》中播出。滲透城市130多個，總頻次近萬次。同時，《十面埋伏》全國院線超過5萬多場次的電影片頭倒一位置35秒貼片廣告和官方網站的BANNER廣告把方正科技的驚喜“埋伏”給廣大受眾。

　　方正科技營銷團隊此次聯合營銷最與眾不同的一點是，以往的商業影片贊助廠商的合作大多體現在影片中，觀眾看片時一眼就能看出濃濃的商業味，而在此次合作中方正科技直接參與到了推動票房的市場運作過程中，從消費者來講無疑是得到了更大的實惠。與此同時，方正科技豐富多彩的主題互動體驗活動，更將“方正電腦卓越的影音功能”這一亮點成功造勢。從營銷的角度來說，一則借勢宣傳了自身品牌和產品功能；二則借此更加深入地貼近影音愛好者，三則通過《十面埋伏》的主題活動更直觀、更形象展示了新技術帶給用戶的新體驗，真可謂是一舉三得。

　　營銷團隊25強之她加他飲品公司

　　團隊速寫：北京她加他飲品有限責任公司，營銷中心

　　制勝武器：系統創新、整合創新

　　營銷將帥：肖竹青(副總裁)

　　特別嘉許：最佳產品開發獎

　　評審團點評：“瞬間創意，持久執行”。“他她水”最初的成功靠的是閃光的產品創意，但難能可貴的是，此后的銷售執行穩扎穩打，只有這樣才能讓產品的價值得到最大的發揮。從產品開發、市場定位、經銷關系，無不體現出他她水營銷團隊“系統創新、整合創新”的精神。

　　動作回放：

　　她加他飲品公司營銷中心，是整個公司的核心部門，它由市場部與銷售部兩個部門構成，公司所有營銷動作與銷售政策都出自這里。中心最大的一個特點就是市場反應快，營銷動作具有前瞻性，并能夠以動態博弈的方式迅速跟進對手直至打敗它。其中，用獨特定位的產品拉開與競爭對手的差距，是其最成功的一步。

　　在2004年的中國飲料市場，“他她水”被稱為“千年等一回”的產品。這個產品第一次把飲料作了性別區分，這個定位不但滿足了消費者的獵奇心理，也與其他競爭產品產生了明顯的區隔，在功能飲料行業中迅速成長。截至2004年11月，在不到1年的時間里“他她水”便做到了3個億的銷售額。

　　她加他飲品公司副總裁、原娃哈哈集團公司策劃總監肖竹青每次在提到這一模式時，總會說到一句話，只有做到“系統創新、整合創新”才能讓企業成功，而“伙伴式營銷”就是一種全新的銷售模式。

　　不同于行業內的普通銷售制度，“他她水”提出了銷量保證金制度，使廠家和經銷商真正做到了伙伴式合作關系，利益、風險和經銷商共擔，會最大限度地激發經銷商的積極性并更好地管理經銷商。使經銷商從被動的“搬運工人”地位轉換成為“市場操作主人”，心態上也從原來的“被動配合廠家做市場”轉變為“主動為自己的成長、為自己的長遠利益而做市場”。

　　營銷團隊25強之安利

　　團隊速寫：安利(中國)日用品有限公司，業務部，銷售人員13萬

　　制勝武器：用銷售人員培訓強化學習型組織特性

　　特別嘉許：最佳銷售人員管理獎

　　評審團點評：國內的企業正忙于由單一的產品或服務提供者向學習型組織轉變，就是要通過提升自己的綜合素質、產品制造和服務提供經驗，從而提高市場占有率，以達到市場最大化的境界。這需要一個過程，在這個過程中，企業應激發銷售人員不斷完善自我的決心和信心。

　　動作回放：

　　如果說安利是一家公司，更不如說它是一個培訓大課堂。

　　安利公司的產品專業知識培訓很有特色，并富有成效。它是根據中國市場銷售代表的薄弱點來制定的，首先，它要求每個安利產品的營業代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產品的性能、性價比演示及其獨有的銷售主張(USP)。所有的安利營業代表在掌握了上述的基本銷售技巧后，緊接著要增強自己與潛在用戶的溝通能力，于是便有了營業代表不斷演示產品品質、正確使用方法，而且通過專業的測試工具，使顧客對產品的功效認識由理論上升到實踐，為進一步說服其購買相關產品減輕了難度。安利的培訓不僅僅是聆聽，更多的是銷售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。

　　安利公司認為，在產品質量優良的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對企業提供的產品或服務的滿意度，而顧客第一次親密接觸企業產品或服務載體的就是企業銷售人員，而并非廣告。銷售代表的精神面貌是企業的一面鏡子，銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產品的市場占有率，尤其在一般日用消費品市場上的表現更為突出。

　　營銷團隊25強之海信

　　團隊速寫：青島海信集團營銷有限公司，團隊規模15000人

　　制勝武器：整合

　　營銷將帥：楊云鐸(總經理)

　　評審團點評：從業界經驗來看，營銷整合尤其是商流整合對任何一個企業都是一個坎，一個很難過的坎。因為資源被整合的同時，也整合了權力。海信的整合之所以能取得很好的效果，海信的文化起了最為重要的作用，顯示出了團隊極強的執行力。

　　動作回放：

　　2004年7月28日，是海信集團進行營銷整合一周年的紀念日。事實證明，這是中國家電行業中企業資源整合目前最為成功的模式和個案。

　　2003年7月28日，在經過長時間的醞釀、論證后，海信集團對其旗下的電視、空調、冰箱家電產品實施產銷分離，進行營銷渠道的整合，將物流、市場支持、媒體及財務等內部公共管理資源整合為統一平臺，銷售部則按專業設置，業務政策、產品推廣專業化。

　　2003年7月28日，青島海信營銷有限公司正式成立。

　　這是一項涉及到全國40幾個分公司、1萬多名員工的調整，包括組織機構的調整、人員的調整、工作的交接。

　　從7月28日早上9：00到7月30日晚，短短兩天時間，原電視、空調、冰箱三個不同公司的員工被要求立刻進入新的工作狀態，一些員工被告知等待新的安排。而此前，除了極少數的集團高層領導，沒有人知曉公司的這一重大決策。運作的快速、決斷使得議論和躁動沒來得及干擾正常的工作。

　　整合后的營銷公司，團隊凝聚力更強，市場活動對外顯示的實力更強，媒體資源應用更有效；在銷售網絡的開發上力度更強，對網絡的控制力更強，網絡費用相對降低；管理費用大幅下降。比整合前一年度，海信電視銷售增長在40%以上，其中高端產品增長100%以上，變頻空調銷售增長30%以上，變頻冰箱銷售增長150%。

　　營銷團隊25強之TCL

　　團隊速寫：TCL海外事業部，40多人

　　制勝武器：用中國文化攻占海外市場

　　營銷將帥：易春雨(TCL海外事業本部總經理)

　　特別嘉許：最佳新市場開發獎

　　評審團點評：當TCL歐洲利潤中心和北美利潤中心并未能走出虧損的陰影時，由TCL海外事業部總經理易春雨所負責的新興市場卻可能真正成為TCL新的利潤增長點。作為一個全新的全球品牌，易春雨代表集團堅定地執行TCL擴大全球市場份額的策略，并獲得了令人贊嘆的成果。

　　動作回放：

　　海外事業本部是TCL集團(資訊 行情 論壇)的“御林軍”，掌管除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，是TCL成功走向國際化的另一條腿。

　　TCL集團海外事業本部下屬市場推廣部等4個一級事業部，共有23人，加上外駐人員共有四十多人。以市場推廣部為例，這里有TCL國內的市場營銷骨干，從國內主要競爭對手加盟的營銷人才，有具備海外市場經驗的海歸，還有熟悉國外文化的老外，就是這樣一個匯聚了眾多精英充滿了開拓精神的團隊，使新興海外市場成為了TCL一個新的利潤增長點。

　　通過政府公關、親善經銷商、強調售后服務等戰略戰術，TCL成功進入越南市場，并打造了TCL第一個海外市場的知名度和美譽度。

　　2004年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經銷商請到TCL惠州總部，參觀TCL集團總部、研發大樓和產能強大的生產線，讓這些俄羅斯經銷商們確信TCL是年產能2200萬臺的“全球第一大彩電供應商”。通過這種富有中國特色的有效的公關手段，這些掌控了俄羅斯50%以上彩電銷售份額的經銷商們認識了TCL集團和TCL品牌，并和TCL集團簽訂了近4億元人民幣的訂單。

　　運用打開越南、俄羅斯市場的成功經驗，TCL海外事業本部市場推廣部現在已經打開了十幾個新興海外市場，為中國企業走出去實現國際化戰略的一個成功典型。

　　營銷團隊25強之統一潤滑油

　　團隊速寫：北京統一石油化工有限公司，銷售部，400余人

　　制勝武器：銷售獎勵制度

　　營銷將帥：姚旗(副總經理兼銷售部經理)　

　　特別嘉許：最佳團隊激勵策略獎

　　評審團點評：合理、有效的激勵策略能夠在團隊中形成公平競爭的濃厚氣氛，是使銷售隊伍持續保持活力和工作激情的動力之一。正是獨特的激勵手段，使得統一潤滑油總是能夠在既定目標中實現超越。

　　動作回放：

　　統一潤滑油近兩年以殺入央視廣告屏幕而被稱為“黑馬”。有數字顯示，2003年統一銷售目標是12億，但實際銷售額卻是12.6億，2004年的銷售目標是20億，但實際銷售額卻是22億，從這些數字當中可以看出，銷售人員的積極性非常高。

　　至于如何讓銷售員保持最高的積極性，副總經理兼銷售部經理姚旗表示，差旅獎勵制是最為有效的手段之一，同時也是統一特有的激勵手段。

　　首先，這個制度是以發展目標的達成率作為考評銷售人員差旅獎勵的重要標準，設立“基數獎勵率”和“超基獎勵率”兩種標準——如銷售人員銷售數量處在上一年度本區域銷售額內，僅能獲得很低的、只夠維持基本費用的差旅獎勵；但是如果銷售量超過該區域發展目標基數，則會獲得更高的、能夠有很大激勵作用的差旅獎勵。

　　其次，在差旅獎勵政策中，通過對遠程市場和小規模市場制定較高獎勵率，而對近程市場和較大規模市場制定較低獎勵率的措施，調節差異性市場的銷售人員收入差異，防止了由于不同類型市場之間存在差異、可能導致人為因素對銷售業績評價的影響。

　　最后，把高端產品和低端產品的銷售差旅獎勵率區分開的政策，不但提高了銷售代表推進高端產品市場的積極性，還促進了高端產品的市場影響力。

　　營銷團隊25強之美晨日化

　　團隊速寫：美晨集團日化股份有限公司，銷售部

　　制勝武器：對經銷商引入直銷經營中的獎勵模式，設立經銷商聯合會

　　營銷將帥：梅明平(銷售總監)

　　特別嘉許：最佳渠道管理獎

　　評審團點評：觸類旁通。美晨日化在對經銷商的管理中，移花接木，增加了激勵的有效性。同時，新型廠商關系的建立，為業績的成長埋下了伏筆。

　　動作回放：

　　引入直銷經營中的獎勵模式，將對經銷商的獎勵從簡單的銷售獎勵政策——銷售傭金制改為銷售傭金和管理獎金；由企業出資支持經銷商聯合會的建立。這些都是梅明平及他的銷售團隊在渠道建設中的創舉。

　　美晨集團的“七日香”是廣東省區域名牌，在廣東省護膚類產品的市場上占有率曾高居首位。但近幾年來“七日香”的銷售額卻在逐年走低。

　　梅明平的銷售團隊深入市場一線，仔細調研，為了解決渠道重心偏上、缺少終端網點的問題，引用了直銷經營中的獎勵模式，將對經銷商的獎勵從簡單的銷售獎勵政策——銷售傭金制改為銷售傭金和管理獎金，老經銷商推薦新經銷商會享受提成獎勵。通過以上政策，在不到10天的時間內，公司在廣東省新增加了40家經銷商，使經銷商的數量從原有16家迅速增加到56家，基本上實現了渠道下沉。

　　為了解決“七日香”的竄貨現象，銷售部專門成立了督導隊，對經銷商進行嚴格檢查，并將檢查和查處結果在《美晨快訊》上通報。維護了經銷商的利益，穩定了市場價格，維護了品牌形象，提高了經銷商的銷售積極性。

　　經過了對渠道的鐵腕治理，精耕細作，使得“七日香”的銷售從2002年的6000萬元增加到2003年的9000萬元。

　　最近，美晨銷售部門建立了經銷商行會，由公司撥出經費，供經銷商行會活動。不僅促進了經銷商自律，保障了他們的利益，還讓經銷商能夠協助企業制定銷售計劃、促銷政策、新產品開發等工作。這個制度一經推行后，就受到了各區域經銷商的普遍歡迎，極大地鼓舞了經銷商的士氣，并提高了經銷商對企業的信心。

　　營銷團隊25強之紅牛

　　團隊速寫：紅牛維他命飲料有限公司，品牌策劃管理部

　　制勝武器：體育營銷

　　評審團點評：“體育營銷”是中國現在最熱門的營銷詞語之一，但能真正理解其含義的企業并不多。通過與品牌理念相切合的賽事，紅牛對自己的品牌進行了有效的管理和傳播。

　　動作回放：

　　紅牛是一個與體育有著緊密聯系的品牌。多年來，紅牛通過贊助賽事及運動員來推廣品牌。滑雪、賽車、飛行這些在世界范圍內受到廣泛關注的賽事，成為詮釋紅牛品牌內涵的最重要手段，也讓紅牛在全世界范圍被認知。

　　進入中國市場后，紅牛的體育營銷思路被延續。紅牛品牌策劃部秉承著策略明確、長期投入、分布及方向清晰的原則，贊助NBA中國巡回賽、大學生三人籃球賽、賽車運動等與紅牛品牌理念相切合的賽事，很快就讓紅牛成為業內最為醒目的一個品牌。

　　營銷團隊25強之奧克斯

　　團隊速寫：奧克斯集團，空調事業部

　　制勝武器：在營銷策略的選擇上，不求最好，只求最適合自己

　　營銷將帥：鄭堅江(董事長、總裁)

　　評審團點評：激情，這是奧克斯空調事業部團隊的營銷法寶。作為中國空調市場的后來者，橫在奧克斯面前的是擁有強大實力和豐富市場資源與經驗的競爭對手，只有不同尋常的激情才能使奧克斯空調突圍而出。

　　動作回放：

　　這是一個“不安分”的團隊,他們總有著“石破天驚”的舉動；這是一個“不按常理出牌”的團隊，他們總是將行業攪得風聲水起；這是一個“令對手膽寒”的團隊，他們走過的地方總是殺聲一片。這就是奧克斯空調杰出的團隊，神秘的幕后總策劃鄭堅江以及一群將“競爭就是讓對手無法安睡”為信條的營銷將士，使得奧克斯空調短短幾年跨越千倍的成長，成為中國家電行業增長幅度最大、增長速度最快的空調品牌。

　　奧克斯團隊善打“價格戰”，但打得又與眾不同，他們高呼“免檢是爹，平價是娘”的口號闖進空調界，他啟動“中國空調成本白皮書”，他祭出“一分錢空調”的洗牌價格；奧克斯團隊善用“事件營銷”，讓人眼花繚亂，他力邀“米盧代言”借足世界杯的狂潮，他巧用“中巴之戰”打響“廣東攻略”，他聯手中科院推出“健康紅皮書”；奧克斯團隊善于創新，水平不斷提升，短短幾年已成為中國名牌、中國馳名商標，營銷案例也屢獲“中國杰出營銷獎”、“中國企業營銷創新獎”等。

　　營銷團隊25強之新天酒業

　　團隊速寫：新天葡萄酒業營銷總部

　　制勝武器：團體創新

　　評審團點評：新天所發動的新紅酒運動所帶來的沖擊和影響，正在很大程度上改變著國內葡萄酒的諸多“傳統”。而這正是其團隊力量的體現。共同的營銷理念、合理的分工協作所產生的合力，讓新天的創新得以持續，得以發展。

　　動作回放：

　　新天的營銷團隊是一批由有活力，善于創新的人組成。他們來自不同的行業，有銷售方面的精英，也有品牌建設方面的人才。他們以自己的天賦和經驗，用創新作為核心指導思想結合葡萄酒行業的實際情況，以最具侵略性的方式來推廣紅酒、演繹葡萄酒文化。

　　2003年8月，新天營銷團隊提出“體驗風暴”計劃，將體驗經濟第一次移植到紅酒行業。12月，在全國各地同步推出“中國紅了”這部賀歲大片。為紅酒行業的節日推廣帶來了一種更具沖擊力的理念。

　　2004年6月，新天結合自身的“新天新生活”理念，提出了紅酒“DIY”的口號，將最早在IT行業流行的DIY(Do It Yourself)概念引申為：根據自己的喜好創意發揮，調配新天紅酒的多種飲用方法，并從中得到樂趣。

　　新天國際(資訊 行情 論壇)酒業營銷總部執行副總范震強調，新天酒業的營銷團隊有著一種獨特的管理文化，那就是民主的文化、合作的文化。“新天擁有一個優秀的系統,團隊倡導一種主動溝通、主動補牌、主動協作的精神，既要發揮個人的特長，同時也制造出集體力量和智慧的氛圍。

　　營銷團隊25強之諾基亞

　　團隊速寫:諾基亞(中國)投資有限公司，諾基亞移動電話市場部

　　制勝武器：應需而變

　　營銷將帥：趙科林(高級副總裁)

　　陳學良(市場總監)

　　評審團點評：無論是產品開發和渠道建設，諾基亞移動電話都樹立了跨國公司加快本土化進程的典型。

　　動作回放：

　　2004年4月5日，北京的空氣中滿布著時尚的味道。時裝周正在上演，各類時尚產品、各路時尚人物也繽紛而至，齊聚京城。然而，“醉時尚”的卻是一款手機——諾基亞7200，諾基亞在國內市場推出的首款GSM時尚折疊手機，它幾乎就是為中國消費者量身定做的。

　　諾基亞7200的推出讓趙科林頗為自豪：“諾基亞7200為用戶帶來了一款極具情感魅力的產品，以諾基亞7200為代表的時尚手機將在人們的生活中扮演日益重要的角色。”如果說產品設計本土化是諾基亞制勝的關鍵，那么2003、2004兩年努力開拓多渠道分銷體系則是諾基亞成為手機領導品牌的基礎。“諾基亞的銷售團隊增加了很多倍，而且還在擴張。我們的銷售人員深入到了諾基亞以前從來沒有出現過的三、四線城市，和消費者建立了更加直接的聯系，發現了相當多的市場機會。”陳學良介紹。

　　營銷團隊25強之分眾傳媒

　　團隊速寫：分眾傳媒(中國)控股有限公司，業務部，規模400人

　　制勝武器：全員營銷

　　營銷將帥：江南春(董事長)

　　評審團點評：“商務樓宇電視聯播網”是一個創新的媒體形式，雖然取得了不俗的市場業績和很高的市場評價，但分眾傳媒依然保持著一個創業團隊的激情和效率。

　　動作回放：

　　跟傳統媒體的代理銷售不同，分眾傳媒是自己來銷售自己的媒介產品：商務樓宇電視聯播網。分眾傳媒北京公司經理嚴勁松說：“自己銷售能直接地面對客戶，所以對客戶資源的把握也更有效率。”據了解，現在的分眾傳媒可以說是全民皆兵式的“全員營銷”，甚至連董事長江南春也會親自戰斗在廣告銷售第一線。

　　現在分眾傳媒在全國37個城市設有分公司，北京公司的銷售人員就有100多人。分眾的銷售管理是以團隊方式進行扁平化管理，對于全國性的大客戶專門有一個部門來服務，其他的團隊以行業劃分，彼此之間進行良性競爭，除了公司統一的激勵措施外，團隊內部還有獎勵。分眾傳媒從一開始就以市場為先導，不斷地引進媒體經營的優秀人才。正因為如此，分眾傳媒業績成長很快，嚴勁松說：“2004年初，北京公司的月營業額只有五六十萬，但現在的月營業額已經達到了五六百萬，有了近十倍的增長。”分眾傳媒還在不斷地開發新產品，據了解分眾傳媒的高爾夫球場聯播網已經開始銷售，網絡覆蓋了全國1/3的80多家球場俱樂部；2005年1月1日，大賣場聯播網也將正式開始運轉。

　　營銷團隊25強之暖倍兒

　　團隊速寫：青島暖倍兒服飾有限公司，營銷部

　　制勝武器：人文營銷

　　營銷將帥：稅新(暖倍兒總裁)

　　評審團點評：從價格戰、廣告戰中跳出來，注重長期的品牌積累和有序的品牌建設，暖倍兒為保暖內衣行業走出了一條新路。

　　動作回放：

　　由于受到季節的極大影響，用廣告在短期內狂轟出一個“品牌”，是中國保暖內衣行業最普遍的營銷手法。但這也是造成“短命品牌”最主要的原因。而暖倍兒則更加注重用品牌搭建起企業與消費者之前溝通的橋梁，讓受眾認同企業產品、文化及品位。所有的廣告、公關、促銷等也圍繞著這個主題進行策劃，讓每一個品牌行為都對品牌資產積累有所貢獻。

　　事件營銷，也是暖倍兒營銷團隊比較善于運用的手法。2004年8月8號，在重慶奧林匹克體育場舉辦了主題為“暖倍兒為中國奧運健兒喝彩”的演唱會。年末，暖倍兒又跳出價格戰，與中國平安保險公司共同推出了溫暖平安卡，從單純的賣產品轉到給消費者更多人文關懷，受到了消費者的好評。

　　營銷團隊25強之德爾惠

　　團隊速寫：晉江德爾惠鞋業有限公司，銷售部

　　制勝武器：培訓成就經銷商忠誠度

　　評審團點評：德爾惠銷售部門敏銳把握住了經銷商新的需求，從而與經銷商建立了緊密的合作關系。他們對廠、商關系新的探索與理解，體現了銷售部門極高的業務素養。

　　動作回放：

　　德爾惠是一家非常注重經銷商培訓的企業，曾經有一個經銷商說過：“哪怕你從來沒有做過這一行，但只要你成為德爾惠的經銷商，保證你半年之內就成為業內專家。”

　　針對目前運動鞋市場較為混亂的現狀，企業之間的競爭還主要集中在價格上。德爾惠銷售團隊經過多方調研了解到，經銷商之間也有競爭，如何學會更多的競爭技巧，是經銷商們最為感興趣的話題。因此，如果能提供給他們一些學習的機會，他們會很感興趣。在這個答案得到充分認定后，德爾惠馬上聘用了一些培訓講師，把培訓計劃列入到了每月必做的幾件大事中。目前，德爾惠經銷商的忠誠度在業內排位最高，全國除有5家經銷商不是單一只做德爾惠外，其他全部主營德爾惠。

　　營銷團隊25強之廣州立白

　　團隊速寫：廣州立白企業集團，銷售部

　　制勝武器：把握渠道，捆綁利益

　　團隊指揮：陳凱旋(董事長)

　　評審團點評：對渠道的控制和治理，成為立白快速增長的利器。在產品、品質、品牌越來越同質化的今天，對渠道的精細化管理成為非常重要的競爭武器。

　　動作回放：

　　立白的銷售部擁有更大的話語權，如品牌傳播的職能都劃歸銷售部。

　　對銷售渠道的牢固把握是立白的立身之本。在立白起步階段，經銷商基本都是企業創史人陳凱旋的親戚，所以立白嚴格制定了銷售范圍，互相之間約定不串貨不降價，保證了各自的銷售利益。再后來發展經銷商的時候，立白吸取了成功的經驗，進一步鞏固了銷售渠道。

　　在立白的銷售管理體系中渠道下沉很有特點，在每個省都有十多個銷售人員。除此以外，立白還對經銷商進行了劃分，分為專銷商、專營商和普通經銷商，并在銷售返利上給予不同的回報。專銷商只經銷立白產品，專營商不經銷競爭對手的產品，對普通經銷商則沒有限制條件。

　　立白對經銷商的管理是非常嚴格的，不定期對每個等級的經銷商進行查貨，發現違規進行嚴厲的處罰。與此相匹配，立白也給了經銷商比其他品牌更高更靈活的返利。和經銷商進行捆綁是立白的核心競爭力，通過各級經銷商在市場終端的打拚，2004年，在《成功營銷.新生代品牌競爭力調查報告》中，立白洗衣粉位列洗衣粉行業成長指數第一名。

　　營銷團隊25強之柯達

　　團隊速寫： 柯達公司數碼影像部，市場部

　　制勝武器：把品牌優勢延展，利用新的品牌理念建立明確市場區隔

　　評審團點評：與日系、韓系廠商注重時尚的品牌訴求不同，在激烈的競爭中，柯達的營銷團隊以“影像和色彩”這一獨特的品牌訴求建立起了明顯的市場區隔。這一方面來自于柯達的原有品牌優勢，另一方面也說明營銷團隊對柯達品牌內涵的深刻理解。

　　動作回放：

　　憑借強大的技術實力和固有的品牌效應，從2003年開始，柯達數碼影像在中國市場發力狂追，誓奪失去的原有數碼相機中國市場領先地位。2004年，更是掀起了一輪陣勢龐大的品牌重塑工程，在頻頻發布新款數碼相機的基礎上，在北京電視臺和上海東視播出了第一條數碼相機的廣告。以“色彩”為主打的品牌重塑，把柯達膠卷原有的優勢順利地延伸到數碼相機上，讓更多的人認可了柯達數碼相機的優勢。

　　圍繞“色彩”的重新定位，柯達在廣告、公關、促銷方面通力配合，全力打造柯達數碼的全新形象。2004年11月20日，柯達在中國的時裝周上舉辦了“數碼多彩每一天——柯達時尚色彩概念發布會”，柯達全球副總裁葉鶯女士以一年四季、12個月份為主題，用她親自拍攝的照片向在場的來賓講述了她對時光，對色彩的理解，也闡述了柯達以色彩為核心的文化與精神。除此以外，柯達在本次發布會上以四季為主線的時裝秀給了在場來賓耳目一新的感覺。

　　營銷團隊25強之奧康

　　團隊速寫：奧康集團，營銷部，團隊規模7人

　　制勝武器：錯位營銷

　　營銷將帥：王振權(集團副總裁兼營銷公司總經理)

　　評審團點評：在危機中尋找機會，在社會、生活的點滴信息中尋找機會，這是一個營銷團隊最基本的素質和最主要的工作。

　　動作回放：

　　在對手都以為那是一個營銷的“淡季”時，企業的錯位出戰，面對的將是一個不設防、無對手的市場，許多企業都在夢寐以求這樣的機會，但當機會真正出現時，并不是每個企業都能夠抓住機會的。

　　2003年4月，夏季到來前夕，奧康正在醞釀一場史無前例的夏季涼鞋促銷活動。幾百種新款夏季涼鞋也已經發到各省分公司各專賣店。但由于“非典”的來臨，各種大型活動被迫取消或推遲……許多中小鞋企喊出：“現在市場不是難做，而是根本不能做了。”

　　在對手都偃旗息鼓的時候，奧康于4月29日發動了一場非常的洗牌戰。在形象宣傳上，奧康實施了“空中-地面-終端”的立體式轟炸戰略，而且一改其他品牌夏季涼鞋促銷活動時，只是買鞋送禮品等形式的簡單作法，強化奧康幫助消費者完美搭配夏季時尚的品牌形象。 在強大的攻勢下，2003年，奧康銷售額逆市而上，達到16億元，超額完成任務，比上一年增長45%。

　　營銷團隊25強之格蘭仕

　　團隊速寫：格蘭仕銷售總公司，企劃部，團隊規模51人

　　制勝武器：媒體軟文啟動市場

　　評審團點評：在中國企業中，格蘭仕的營銷團隊是一個“不走尋常路”的典范。與一些企業“不求最好，但求最貴”，追求大手筆、大動作、大投入的營銷作風相比，他們則以企業特點、產品特色和消費者心理為依據，選擇了更加適合企業的營銷方式，達到了以小博大的效果。

　　動作回放：

　　格蘭仕企劃部專門負責市場推廣工作和對外傳播工作。

　　格蘭仕被稱為“價格屠夫”，除了指將產品價格不斷大幅下拉外，這個綽號真正的含義是指格蘭仕在進行廣告投放和品牌傳播工作時的“吝嗇”。

　　格蘭仕從不大規模進行價格昂貴的廣告投放，而是通過各種形式的軟性文章向消費者進行潤物細無聲的“洗腦”工作，如在各大主流媒體和強滲透率的都市報開設介紹微波菜譜、技術概念普及、健康知識普及等專欄，在目標群體中形成影響力和消費引導。并利用各種事件營銷吸引媒體記者的注意力，達到讓記者主動報道的效果。這些工作讓格蘭仕能夠以低成本啟動別人用大廣告才能夠啟動的市場。

　　營銷團隊25強之廣匯地產

　　團隊速寫：新疆廣匯集團廣匯地產公司，新疆廣廈房地產交易網絡有限責任公司，規模657人

　　制勝武器：民營、國營、軍營的作戰風格

　　營銷將帥：侯偉(副總裁)

　　評審團點評：在房地產銷售領域，往往靠的是售樓人員的單兵作戰，但正因為如此，房地產銷售人員的管理很松散，而廣匯地產人海推銷術則體現了營銷團隊強大的“向心力、凝聚力、戰斗力”。

　　動作回放：

　　《福布斯》曾在報道中國的一個地產公司時這樣道，在新疆的商品房中，5套房中有3套是由廣匯地產開發的，大約有1/4的烏魯木齊人住著廣匯地產建造的房子。能擁有這樣高的市場份額，表明廣匯地產在當地有著絕對壟斷權。

　　就像廣匯在當地的市場地位一樣，其營銷作風也有著一樣的“霸氣”。在廣匯的營銷團隊中“向心力、凝聚力、戰斗力”是它的三大武器，而“民營、國營、軍營”則是它的作戰風格。

　　成立于2000年9月20日的新疆廣廈房地產交易網絡有限責任公司，直接管控著所有商品房的銷售與營銷工作。由于能夠發出統一的聲音，因此，它的團隊凝聚力與執行力非常強，這個特點可以從基層銷售員的工作態度中表現出來。當你經過烏魯木齊任何一個由廣匯地產開發的商品房項目時，很快會圍上十多人一起向你推銷他們的樓盤，如此人海戰術在國內其他地方幾乎是看不到的。

　　營銷團隊25強之雷士照明

　　團隊速寫：惠州雷士照明有限公司，營銷部

　　制勝武器：新型拓展模式

　　營銷將帥：吳長江(董事、總經理)

　　評審團點評：以品牌專賣店的銷售模式獨走照明業，雷士的創新風格助其一贏到底。

　　動作回放：

　　雷士照明公司成立于1999年，產業主要集中在商業、家居、戶外、智能照明、雷士電工與光源電器六大產品群上。自公司成立以來，其銷售團隊在業內率先使用的品牌專賣店模式迅速創造了照明行業的銷售奇跡。

　　另外，在品牌專賣運營中，雷士營銷團隊始終將“加盟商的贏利是企業發展的動力”這種觀點貫徹到行動中來，用完善的管理來保障加盟店盈利，加盟店的盈利又不斷刺激更多的投資者加盟，雷士品牌的快速擴張就是這樣完成的。用這種方式凝聚起來的市場，由于加盟商和品牌之間沒有隔膜而很快融入品牌，從根本上克服了種種橫亙在加盟商和品牌運營商之間的困擾，每個加盟者都像是一個大家庭的成員，無論是企業與加盟商之間還是加盟商與加盟商之間，哪怕只是在異地相遇也會因為是同一家品牌的人而結為朋友。

　　從第一個在沈陽創辦品牌專賣店發展到現在，雷士的品牌專賣店在全國已有33個辦事處，專賣店近600家，自1999年至2004年，銷售收入已每年平均遞增20%的速度在增長。

　　營銷團隊25強之浪潮

　　團隊速寫：浪潮的營銷團隊由分別負責品牌、渠道和行業拓展的專業人士組成。

　　制勝武器：突破細分市場

　　團隊指揮：程傳龍［浪潮(北京)高級副總經理］

　　評審團點評：雖然在整體實力上無法與國際品牌抗衡，但憑借著對細分市場的全力進攻、憑借著快速靈活的服務體系，浪潮取得了細分市場的勝利。這也體現了浪潮營銷團隊緊貼客戶需求、以客戶為中心的市場功力。

　　動作回放：

　　通過對市場的仔細研究，2002年開始進入網游服務器細分市場，一年后，浪潮憑借“網游A計劃”把網游市場低于5%的市場占有率提升到40%，在細分市場的競爭中取得了勝利。

　　隨后，浪潮為網游市場量身定制了專用的網絡游戲服務器平臺——“浪潮英信游俠服務器”，取得了市場先入的優勢。在仔細研究了客戶需求后，浪潮隨后提出了“4A”的產品應用理念和服務理念，為網絡游戲運營商提供了高效、經濟、直觀、易用的管理體系，幫助運營商在動態管理過程中提高運營效率。并據此擊推了一些國際品牌的反攻。

　　現在，浪潮已經開始向電信等高端領域的新興細分市場發起了進攻。

　　營銷團隊25強之華帝

　　團隊速寫：華帝燃具股份有限公司，營銷部

　　致勝武器：前瞻、獨特的營銷思想

　　營銷將帥：黃啟均(總經理)

　　評審團點評：一個優秀的營銷領導人往往會成為一個營銷團隊的精神支柱和靈魂，華帝燃具的營銷團隊正是在這樣一個領軍人物的帶領下，以獨特的營銷思想和極強的責任感取得了不俗的成績。

　　動作回放：

　　華帝，這個亞洲最大的灶具生產基地，在8年前還只是一個名不見傳的小加工廠。能獲得今天這樣巨大的成功，離不開一個關鍵性人物黃啟均。在華帝公司創建之初，黃啟均出任營銷副總經理，從上任開始，黃啟均就以其營銷天賦帶領營銷團隊打下了華帝今天的江山。

　　黃啟均一直倡導以責任奉獻為主的職業價值觀，使他帶領的團隊賦有極強的責任感。在營銷實踐中，黃啟均提出了“高檔次的品牌定位戰略”、“快速切入的市場拓展戰略”、“集中資源的渠道戰略”、“核心多元化戰略”等一系列主張，這些前瞻、獨特的營銷思想，指導華帝在競爭激烈的市場中拼殺出了一條血路。他還提出了“一把鹽營銷理論”：把鹽比作可用的營銷資源，把一鍋湯比作市場，啟示企業如何集中資源去做市場。“一把鹽理論”不僅指導了華帝公司的現實發展，還引起了營銷界和經濟學家的較大關注。

　　2002年底，華帝燃氣熱水器榮獲“中國名牌”，灶具獲得“廣東省名牌”；2003年初，煙機獲得國家免檢，灶具連續9年全國銷量第一；2004年9月1日，華帝燃氣灶具被評為“中國名牌”產品，股票獲準在深交所成功上市交易。

　　營銷團隊25強之金六福

　　團隊速寫：金六福酒業有限公司，銷售團隊，規模6000人

　　制勝武器：營銷聯盟體

　　評審團點評：通過建立“營銷聯盟體”，金六福的銷售團隊與經銷商能夠緊密合作，使得經銷商真正成為了銷售團隊的一部分，在不增加公司本身人員成本的情況下，就壯大了團隊的力量，加強了對渠道的掌控能力，這也是渠道建設的一種創新。

　　動作回放：

　　在“2004最具品牌競爭力調查報告”中可以看到，在所有五糧液(資訊 行情 論壇)的子品牌中，金六福是惟一位居前三位的品牌，并且它在營銷渠道上的成就目前白酒行業中還無人能及。“金六福”的市場，無論是一級城市，還是二級城市，渠道的規劃都十分合理。龐大而且有序的銷售渠道支撐起“金六福”的品牌傳播，自然很快就取得了白酒市場巨大的市場份額。根據“互惠互利”的原則，金六福在全國范圍內精選網絡健全、實力雄厚、信譽良好的經銷商，組建“優勢互補、各施其長”的“營銷聯盟體”，加強與經銷商的互利合作和對渠道的控制能力。2002年推出“為城市干杯系列酒”，對進一步提高市場份額起了很大的作用。

　　營銷團隊25強之農夫山泉

　　團隊速寫：農夫山泉股份有限公司，營銷部

　　制勝武器：“一分錢” 策劃

　　評審團點評：

　　現在企業很熱衷于贊助一些活動和賽事，但如何選擇適合自己的活動去贊助應取決于產品在消費者心中的品牌價值形象。農夫山泉贊助的項目，均圍繞著“一分錢”主題，樹立了自己鮮明的品牌形象，使宣傳效果更加深入人心。

　　動作回放：

　　在近年農夫山泉所進行的品牌公關活動中，有兩個著名的“一分錢”活動。

　　2001年年初，”喝農夫山泉為奧運捐一分錢”——每賣一瓶水即為2008年北京奧運會捐贈一分錢，2002年，啟動了”農夫山泉陽光工程”，每賣一瓶水即捐贈一分錢為貧困地區的兒童購買體育器材，此活動將延續到2008年，為期7年。

　　農夫山泉圍繞著“一分錢”主題，進行了一系列公益活動。它總能把人性當中最柔弱的一點拎出放大，并據為己用。將人們對公益活動的愛心轉化為對產品的偏愛，在這一分錢背后，贏得的是數以萬計的消費者，贏得的是公眾對于企業的信任和好感。

　　如何建設一個優秀團隊？

　　文/程紹珊

　　20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產過程中時，曾轟動一時。在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。但除了銷售業績，企業領導人如何判斷一個團隊是否優秀，又如何才能建設一個優秀的團隊呢？

　　有篇報道曾說過，20年前，豐田、沃爾沃等公司將

　　團隊引入生產過程中時，曾轟動一時。很多媒體追

　　擊報道這些團隊的工作過程和事跡。但20年后的

　　今天，500強中如果哪個公司沒有采用團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，團隊已經如此普及，滲透到各個優秀企業、各個部門，甚至政府部門都將領導團隊作為不可忽略的環節進行建設。

　　是什么原因讓我們如此重視團隊的作用?

　　團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。

　　考核團隊的幾項標準

　　那么，是不是擁有了高效的團隊，領導人就可能高枕無憂？每月只用看看報表，用銷售業績就來鑒定一個團隊是否合格？

　　從許多成功企業的管理辦法中來看，這種做法顯然行不通。從入選“營銷團隊25強”的團隊介紹中我們可以看出，一個團隊的表現是多層面的。因此，除了銷售業績外，團隊的學習能力、執行力、創新力等也是考核一個團隊的重要條件。

　　組織學習的重要性

　　只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發現他人優點，加以吸收。

　　面對這樣的員工，企業領導需要擅于創造學習的機會和組織學習。在彼得.圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什么？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要(見圖1)。

　　總體來說，團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

　　執行力

　　在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對于公司精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對于過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。

　　另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。比如：團隊在執行“完成每季度完成產品銷售500萬元”的任務，如果你能夠進一步明確你的銷售計劃進度或過程指標，將任務分為平均每月180萬，每周完成45萬元，并適時進行考核與指導，使團隊執行起來的效果就會更貼近你的預期，那么團隊的執行結果也有了保障。

　　創新力　

　　只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪里來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。

　　其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，并最終在競爭中打敗對手。

　　團隊分工與合作

　　企業的發展從內而言，經由創始人積聚松散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。從社會大系統而言，則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源(資訊 行情 論壇)于內部循環供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。

　　營銷部門與銷售部門呈平行線

　　有一些企業對營銷體系的建成與人力資源管理缺乏足夠的認識，使營銷部門與銷售部門就像平行線一樣，總是找不到交叉點。一些銷售計劃往往是由營銷部門來設計派發的，也許他們在營銷領域很專業，但他們是否能制定出真正適合一線銷售的計劃，卻可能是另外一種情景。

　　在許多中國企業里，營銷部門并沒有得到本應發揮的空間，更多的是在做銷售部門的工作。其實，營銷部門除了廣告和促銷上要積極表現，更應該把產品開發和一線市場調研作為重點工作。

　　而銷售團隊也要注意，應該擁有創新的能力，對自己所管轄的市場能夠承擔起責任，而不是總抱有等、靠、要的心態來做市場。

　　誰導致了團隊失誤？

　　通常，造成一個團隊發生失誤，會有以下幾種原因：目標錯亂；未對目標進行調整；決策模式不良；授權模糊，團隊組織無法展開工作；團隊領導角色不定；不良工作氛圍；彼此之間缺乏信任；成員與成員、領導之間溝通不足；競爭危害。

　　要在團隊中建立熱望或共同愿景

　　所謂熱望就是經過一定的努力之后，能達到的目標。有了這個愿望，領導會制定各種各樣的目標，但領導所制定的目標并不一定在團隊全員中產生同樣大的熱情。對一個團隊來說，領導對團隊成員說應該做什么，目標是什么，以及團隊成員知道自己應該做什么，目標是什么，這完全是不同的。對于企業來說，有意義的目標和沒有意義的目標，惟一的差別是，有意義的目標可以引起團隊成員的熱情、耐心及接受挑戰的意愿。這里包括兩部分，一部分是個人的愿景，還有一部分是共同的愿景。

　　如果一個公司總裁自己制定企業的共同愿景，不一定能把它變為現實。真正的共同愿景，是所有團隊成員對這個愿景有自己感情上的聯系，有個人利益的聯系。也就是說一個共同愿景的建立，是把團隊中每個人自己的愿景和企業共同愿景結合在一起。他們個人會問一些問題，我為什么要待在這里？我能夠看到什么目標？我能夠為自己制定什么目標？只有個人愿望是不夠的，還要有一個共同的愿望，一起進行深入思考，最后才能建立起團隊的共同愿景。一個共同的愿景建立起來，不是一個下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的過程其實是不斷進行的過程。

　　從某種角度上說，建立一個共同愿景的過程，其實就是進行團隊成員間討論和交流的過程，這個過程就是人與人之間進行互動，真誠地和對方交流自己的想法。

　　在團隊中建立起共同愿景，這是提高團隊凝聚力的最佳途徑。

　　程紹珊

　　資深咨詢師，具有多年中國企業的營銷管理咨詢經驗