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北京 胡綱
2004年，我國啤酒市場內資外資頻頻出手，不斷掀起新的并購浪潮，像全球老大英特布魯“麾卷”金獅，燕京“手捧”惠泉，嘉士伯“入主”大理，以及AB和SABMiller“爭寵”哈啤等等。
我國已經連續兩年超過美國成為世界產量第一大國，目前也已形成華潤、青啤、燕啤為首的、具有相當競爭力的啤酒企業集團，但與國際品牌相比，差距仍很大。現在更面臨著國際品牌的進逼，有關統計就表明，在完成對金獅50%啤酒業務收購后，英特布魯以9%的市場占有率已經逼近青啤、燕京和華潤，排名國內四強。
目前，國內各省幾乎都還有地方品牌占據著主要市場份額，啤酒市場的收購戰，將從本質上改變中國啤酒業目前“散兵游勇”的狀態，從而進入品牌經營和集中的時代。現在看來，并購與整合對中國啤酒業而言，是一個必須為之的“套圈游戲”，而要想成為“套圈高手”至少得連闖三關。
第一關： “圈錢”
經過近20年的發展和無休止的市場大戰，大多數地方啤酒品牌自身難濟，被內外資本收編，一是由于強大的啤酒集團帶來的市場高壓，二則是由于地方啤酒企業發展的資金鏈遇到了難題。在我國市場，只有產能達到60萬噸，才能在市場中占有一席之地，但是大部分地方啤酒企業規模都在20萬噸以下，如果沒有強大的資金注入，也只好接受被整體收編入國內三大啤酒集團的命運。
在號稱“中國啤酒史上最大并購案例”中，曾經是國內啤酒10強、號稱福建第一品牌的惠泉啤酒，由于在上市前貸款投入大量資金用于技術改造，導致資產負債率急劇升高。隨著青島啤酒進駐福建市場，以及“雪津”等本土品牌的崛起，惠泉在規模不斷擴大的情況下，利潤反而不斷下滑，自2001年在福建市場喪失老大位置后，就一直沒有緩過勁來，最終被燕京啤酒收購。
中國啤酒市場的成長性，正吸引著越來越多的國際資本源源不斷地涌入中國。這些優勢資本將會依附于中國的企業或品牌運作市場，這對于急需增強和完善資金鏈的、開拓市場的本土品牌無疑是雪中送炭、互補雙贏的利好。另外，外資進入中國啤酒業參與競爭，也有利于進一步促進本土品牌選擇先進的資本經營方式，實現品牌與資本的聯手。
我國現在已經成為了啤酒產業大國，但還不是強國，中國的啤酒品牌現在已經處在了世界啤酒業發展的風口浪尖，要想使中國的啤酒品牌更具吸引力和號召力，就必須大刀闊斧地進行資本經營，突破發展中的資金瓶頸。
同時，外資的引入，勢必帶來歐美市場中積累起來的豐富的品牌經驗和全新的品牌概念，幫助中國的啤酒企業去實現品牌戰略。由于本土品牌擁有豐富的分銷網絡以及當地大部分市場份額，也許將有更多的地方啤酒企業選擇與國際資本合作。
所以，并購或是引進外資，如何解決資金鏈的問題，是決定企業或品牌是否具有長期性和戰略性的“第一道關”。
第二關：“圈地”
企業集團或國際品牌收購其它地方啤酒品牌，充分利用其廉價的生產成本和廣闊的當地銷售渠道來推廣啤酒產品和品牌的戰略，是我國啤酒市場整合的一個共性。事實上，在歐美市場上，有實力的啤酒企業就是通過收購來實現品牌擴張的。
比如在中國市場上打拼的國際品牌就非常鐘情于地方強勢企業的“價值”，為此不惜血本，數據顯示，英特布魯收購石梁啤酒的價格約為每百升38美元，而安海斯啤酒收購哈啤的價格更高達每百升60美元。可見，為了在全球最大的啤酒市場——中國市場占據有利地形，國際啤酒巨頭們的決心和遠見。
英特布魯董事長就曾表示，開拓中國市場是英特布魯的當務之急，將更加關注在國內的投資和市場運作，希望可以在三年內成為中國啤酒市場中首屈一指的啤酒集團。
中國啤酒市場以平均每年5%的速度增長，隨著中國啤酒行業逐步發育成熟，品牌的市場銷售力將進一步提升、市場份額也開始向少數品牌集中，更加激烈的競爭使利潤空間趨于攤博，再加上啤酒不適合長途運輸的特點，使跨國巨頭或是本土企業集團等傾向于更多地選擇與區域強勢品牌合作，以搶占區域市場。
而本土企業集團華潤在收購錢啤后，其年啤酒生產能力將達到456萬千升，在全國擁有啤酒企業數量達到36個，包括全國知名的“雪花啤酒、“中華啤酒”兩大品牌在內，其區域強勢啤酒品牌也達到近30個。同時，華潤也已經形成東北、華北、西南、華東市場的完善布局，進一步穩固了其中國啤酒行業第一集團的位置。
當然，“圈地”能使規模擴大，能在一定程度上可以幫助企業快速優化市場資源，但收購以后市場的整合經營才是最重要、最根本的事。過分的依賴“圈地”擴張，最終可能反被其所累。因此，在系統整合方面的投入力度應該加強，比如架構重組、將獨立運營的子公司按區域劃分、設立事業部縮短渠道長度、實行“網絡共建，資源共享”、實現品牌重組等等。
第三關：“圈人”
首先人才的本地化。由于當地人熟悉本區域的經濟、法律和人際關系，可以較為容易替品牌和企業開辟當地市場。舉個啤酒業外的著名案例，臺灣明基在大陸經營品牌兩年，營業額就已經近3億歐元，2001年增長率更高達30%，正是歸功于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化使然。而上世紀90年代初進入我國的百威啤酒，能在高端啤酒取得銷售15萬噸的驕人業績，也是與其長期推行人才的中國化分不開的，比如百威啤酒中高級管理人員中方人員就占了93%。據悉，在英特布魯參控的16家啤酒企業中，其經營管理基本上由原有的本土經營團隊擔當，英特布魯更多的是提供技術、資金和戰略支持。
其次是渠道的人性化。渠道體系不僅是鋪貨的通道，而且也是獲取市場信息的觸腳。比如百威為渠道里的100多家批發商配上了銷售管理系統，通過這套系統，百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發商手里的取貨情況，可以掌握每一天任何一個零售點任何個包裝的銷量。百威公司散布在全國的40多家銷售分公司和代表處，對包括批發商和代理商的渠道體系也一直都提供大力的支持。
第三是消費者的溝通。隨著啤酒現在變得更加區域化和全國化，對于消費者而言，也逐漸顯示出從當地品牌轉而傾向于追求全國性品牌的趨勢，消費者的品牌意識也在逐年增強，
品牌的忠誠度建立對銷售的驅動慣性越來越大，而這些都建立在與消費者的溝通基礎上，比如2004年百威啤酒將年度市場推廣主題由“體育”轉向“音樂會”，就是在經過充分的市場調研后，以消費者的喜好為最終決策導向制定的推廣策略。在引起歌迷瘋狂追隨歌手勁歌熱舞的同時，百威品牌也更為加深了消費者對其情感上的依賴。
結 語
由此可見，并購將促使產業集中度提高，產業集中將逐漸形成中國啤酒市場的行業寡頭，而這些寡頭又將以品牌的形式左右市場的競爭格局。所以，對于啤酒企業來說，玩轉了“圈錢”、“圈地”、“圈人”的游戲之后，面臨最大的實際挑戰就是如何用啤酒換回白花花的銀子，換句話說，如何精耕市場才是企業或品牌制勝的關鍵。
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