藍海六個月之后就可能變成紅海，我們永遠生活在紅海里面，所以要一直保持創新的步伐。

　　文 支維墉

　　對于很多公司來說，2009年都是一個特別的年份，IBM也不例外。

　　在經歷了開始試探、全面投資、整合進入全球體系三個階段之后，2009年成為IBM在中國市場重新出發的新一輪周期的開始。

　　現年63歲的周偉自1995年以來一直擔任IBM大中華區董事長，15年來應對中國市場的不斷挑戰，沒有藍海，永遠生活在紅海里面。這一經歷不僅是他個人的財富，也值得許多經理人借鑒。

　　《中歐商業評論》(以下簡稱“CBR”)：IBM從1979年進入中國市場至今已有30年，幾乎和中國的改革開放同步，為什么2009年要“重新出發”？

　　周偉焜：IBM在中國市場之前經歷過三個階段。第一個階段是1979年到1990年，當時主要是試探市場，那時候外資企業還不能直接開分公司，只能成立辦事處。

　　第二階段是1990年到2000年，這是我們全面投資中國市場的階段。在短短的10年內，我們建立了研究院，建立了軟件開發、銷售、服務、租賃等部門，所有政府允許投資的，我們都去投資。當時，IBM所有的高級副總裁一定要來中國，那時候還有一個笑話，一群高級副總裁來了，我必須依次給他們蓋個章，證明他們來過了。

　　第三階段是2000年到2008年，這時，我們已經開始考慮怎樣將中國部署在IBM全球一盤棋里，而不是孤立地看待，中國市場因而成長為IBM非常重要的研究、生產、服務樞紐。

　　現在世界經濟增長放慢，中國、印度就成了增長的尖兵，必須給予很高的重視。所以我們從2009年開始進入第四個階段，重新出發。

　　CBR：從理論上說，一個公司在不同的發展階段，需要的管理人員是不一樣的。你為什么能夠在中國市場堅持這么多年？

　　周偉焜：是的。我個人從第二階段后期過來后就再也沒離開過，但坦率地說，我認為很多公司在經歷這些不同的階段是要換人的，因為每個階段需要不一樣的人。

　　在第一階段，我們主要找一些很有經驗、深得公司信任的員工來開發市場，開玩笑地說，最好是從美國西部找些牛仔來，他們最有創業和開拓精神；而第二階段要找有眼光、立足成長的人。他必須能夠很快融入市場并了解市場的重點在哪里，當與總部意見相左的時候，他必須有很強的說服力和協調能力，從而能夠放手創造一個新世界；第三階段要找到一個整合者，要有辦法跟總部進行很好的溝通，讓總部把更多的工作和職能交過來。現在第四個階段，需要和第二階段差不多的人，但是必須有駕馭一個更大組織的能力，因為現在的組織比10年前大得多了，而且不能再像以前那樣“將在外君令有所不受”，必須把自己的想法和總部進行很好的溝通，甚至要勸服他們接受自己的想法。

　　我算是運氣比較好的，但我也一直在學習怎樣調整自己的作風和做事的方式，因此有機會在中國市場工作十幾年。

　　CBR：根據你這十幾年的經驗，外企高管在經營中國市場時碰到的最大困難或挑戰是什么？

　　周偉焜：主要有兩個困難。第一個困難在于如何把董事會的期望值調校到一個合理水平。我剛來的時候，(時任IBM董事長兼首席執行官)郭士納的要求是每年翻番的增長。來了以后我發現達不到他的要求，必須重新確定符合實際的目標。但這目標也不能調得太低，否則就很難得到總部資源上的支持。調整預期并說服董事會接受，我覺得這個很困難。

　　第二個困難在于人才，這個困難從我接手工作到目前為止一直都存在，持續了10多年。我們不喜歡從外面聘請很多高管，而希望用自己訓練出來的人，但是業務成長速度比培養人的速度快多了，這是我們的最大挑戰。

　　CBR：那么你的解決之道是什么？先說第一個，當初你是如何說服總部調低期望值的？

　　周偉焜：這個要慢慢地溝通，最重要的是第一年做不到增長翻番不會被槍斃。當然溝通也需要一些技巧，有一次適當的機會，我坦誠地和郭士納講，翻番很難，但大概每年可以平均增長45%～50%。

　　不過，無論如何必須確保企業的增長率高于市場平均水平。一開始我們低估了中國市場的成長速度，而高估了我們的能力，也就是低估了在中國市場做生意的難度。整個20世紀90年代，情況都是這樣。我還記得剛開始我們做了一個估計，說到某一個時間，業務量做到10億美元，將會占市場份額的25%。那年我們確實做到了10億美元，但市場已經是70億美元的規模了。

　　還有一年，我們取得45%的成長，覺得很不錯了，總部也說我們做得不錯，但那年市場調查的數字說市場成長46%。如果企業發展速度不如市場發展速度，我們就有很大問題了，而且也沒法賴賬。

　　CBR：再談第二個問題。幾乎所有的企業老總，無論外企還是本土企業，都談到人才問題是他們最為關切和頭疼的問題。你能否給他們提供一些IBM在這方面的經驗？

　　周偉焜：有三條經驗我可以和你分享一下。首先，在市場開拓之初，要有一個基礎團隊來幫助管理，否則臨時在本地聘請一個人事經理，聘完了再培養，一下子就需要三年。第二，必須加快訓練本地的員工，我來中國市場的那年年底，我們慶祝培養出10位本地的經理，現在我們的本地經理已經超過1 000位了，都是自己培訓出來的，一線、二線、三線都是本地管理，這是十年做出來的。很多人覺得我們的人才本地化做得很成功。第三，我們現在又開始追求人才多元化，近期我把一些有可能不懂中文、但在一些領域里經驗豐富的外國主管調進來。曾經有一段時間，我的高管基本上可以全部用普通話開會，但現在則要全部改為用英文開會。譬如，現在負責服務的兩位管理人員，一個美國人、一個加拿大人，他們一個是以前負責全球戰略服務的，一個供職于IBM加拿大服務部門，很有經驗。他們帶來很多新的經驗和做法。

　　人才的問題是不斷變化的，你不能一直在自己的框框里無法突破。

　　CBR：在中國做生意，政府是繞不開的一個重要環節。你處理政府關系的方法和經驗是什么？

　　周偉焜：中國本土的成功企業家很善于運用政府的政策，很多成功的本土公司能夠了解政策，在政策上拿到競爭優勢，在這點上我們和他們比差得遠了。不要小看這個，這對很多中國企業的競爭能力起了很大作用。

　　早期進入中國的跨國公司對政府的看法分為兩類。一類認為現在是市場經濟，我們自己做生意好了，不用理會政府，有這種想法的企業大多失敗了。第二類則走向另一個極端，認為政府是萬能的，凡事要依賴政府關系，但這樣同樣不行。

　　一個外國企業必須充分了解中國政府要什么，它在做什么，你能提供什么，不能提供什么，你不能要求它做什么，等等。我們在過去十多年時間內正在慢慢學會這些，現在，我不會向政府領導要項目，但是我會說，我們看到一些經濟領域的變化趨勢，我可以幫助你做點什么。和政府打交道要往這樣的方向去努力。

　　CBR：先是在PC行業做到全球翹楚，然后轉型IT服務，現在又提出“智慧的地球”理念，IBM一直以來都奉行領先市場的差異化、前瞻性戰略。你們是怎樣做到的？

　　周偉焜：我講一下我們戰略管理的思維和經驗。第一，不要試圖去做每件事，要挑可以做得好的、客戶也愿意付出價值的事，所以IBM挑了服務和軟件。第二，很多時候可以做到后來居上。比如PC，別人做了，但我們做得更好，不少技術也是如此。因此不要只寄希望發明了一個新的技術、新的產品，就可以雄霸市場。相反，我們需要假定，如果找不到某個獨一無二的技術，我們要怎樣活下去？要活下去，一定需要辦法創造市場，創造一些新的想法、用法，從而把整個IT行業帶動起來。

　　1995年左右我們就看到了互聯網技術，當時我們提出電子商務的概念，很多人問：“電子商務有什么產品嗎？”我們說沒有產品。“在其他人的機器上是否可以做？”我們說可以。“那你為什么講這個概念？”我們說因為我們的能力比別人強。運用我們的能力，把市場這塊餅放大，放大之后，我有能力在里面爭取到更大的份額，而不是光想著搶別人的餅吃。

　　CBR：這就是所謂的藍海戰略？

　　周偉焜：也不是藍海戰略，我認為沒有藍海存在。藍海六個月之后就可能變成紅海，我們永遠生活在紅海里面，所以要一直保持創新的步伐。

　　CBR：說到創新，很多中國公司簡單地認為創新就是工程師、高管腦子當中靈光一閃，IBM如何保持創新的持續性和系統性？

　　周偉焜：這個問題很好。第一，談創新的時候，我們堅持創新一定不能局限于實驗室。如果一家公司只是把創新的任務交給科學家和開發人員，那一定有問題，因為發明不一定代表創新，IBM每年有幾千個專利，有多少可以賺錢？美國《商業周刊》連續兩三年都把我們放在十大創新公司里面，這并不是我們的發明多，而是因為我們有一種創新的想法、理念和能力。

　　第二，要有辦法鼓勵員工把他們的想法說出來，而且讓他們感覺到自己的想法會被接受。如果一家公司是所謂的“一言堂”，那么創新就只能在老板的腦海里面“靈光一閃”了。

　　第三，要有辦法把創新的想法落實，而且有辦法衡量它是否可以成功。很多時候一家公司都有短期目標和一些長期的想法，也希望做一些立足長遠的事情，但問題的關鍵是，有沒有辦法把想法變成能夠按部就班去落實的實際行動，有沒有這種人才、文化去實現想法。很多企業正是在這里迷路了。

　　舉個例子，10年前我們提出向服務轉型的時候，中國有很多企業也說要做服務，從媒體披露的情況來看，當時聲稱自己要做服務的企業是76家。但最終大部分的公司都回去做產品，或者消失了。

　　想法要實現，首先必須變成一個戰略，然后由戰略變成業務模式，由業務模式變成一個一個節點，CEO可以一步步去盯，直到它們成為現實。

　　CBR：在前瞻性戰略和持續性創新的推動下，未來的IBM會是什么樣子？

　　周偉焜：未來是兩個方面能力的加強。第一，我們要超越信息公司的范疇。過去大家認為我們是一家信息公司，我們的談話對象是CIO。現在則要邁進到更廣、更寬的領域，這是我們第一個需要努力加強的地方。并不是說我們每個人都成為戰略集成的顧問，但我們要有能力離開我們所謂的計算機機房。

　　第二個能力就是全球運作能力的加強。要有辦法運用全球能力來幫助解決問題，靈活調度IBM在全世界范圍內的資源。希望在未來，我在中國給客戶做一個項目的時候，可以很快把美國、歐洲、日本等不同地區的專家調進來，群策群力。如果有能力順暢地實現這一點，競爭對手就很難和我們競爭。當然，這是不容易的。這將是我們最重要的兩個未來發展方向。

　　周偉簡介

　　周偉(Henry Chow)1946年出生于中國湖南，1968年畢業于香港大學，同年加入IBM香港公司。1995年7月，被任命為IBM中國有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華地區董事長兼首席執行總裁，負責IBM在中國大陸、香港和臺灣地區的業務。到目前為止，IBM在大陸地區已有16 000多名雇員。

　　從2007年1月開始，周偉擔任IBM大中華地區董事長。

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