“CEO應(yīng)該責(zé)任導(dǎo)向，而非權(quán)力導(dǎo)向，這實(shí)際上是一個(gè)CEO應(yīng)有的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)”

　　文/銘遠(yuǎn)咨詢集團(tuán)合伙人  龍力

　　作為一個(gè)擁有上百億美元資產(chǎn)的上市公司的董事長(zhǎng)兼CEO，衛(wèi)亮的價(jià)值導(dǎo)向和言行表現(xiàn)正好符合“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克所言最不稱職CEO的標(biāo)準(zhǔn)，凱行集團(tuán)的這個(gè)最重要的“扣子”必須解開重扣，哪怕付出沉重的代價(jià)。

　　德魯克曾經(jīng)精辟地闡述過21世紀(jì)CEO的職責(zé)，這也是他留給人類的最后智慧，歸納起來主要是以下主要五點(diǎn)：

　　1.CEO需要做且必須做的第一點(diǎn)就是整合組織內(nèi)外部的信息以洞察全局。德魯克的觀點(diǎn)是，要想獲得好的業(yè)績(jī)，CEO必須具有寬廣的視野，不僅要洞察全局，而且要洞察理論是如何運(yùn)用于解決企業(yè)問題的。洞察全局，是企業(yè)有所為有所不為的先決條件。凱行集團(tuán)現(xiàn)任CEO衛(wèi)亮在這一點(diǎn)上的作為——既不喜歡拜訪客戶，同時(shí)也不喜歡過問公司的事情，將使得他對(duì)客戶的理解、對(duì)企業(yè)自身的理解、乃至對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局演變的理解都很膚淺和表面化。

　　2.CEO需要做出平衡的決策，在目前的需求和是否投資于高度不確定的未來之間取得平衡。對(duì)企業(yè)的CEO來說，既需要決定“我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么”，更需要決定“我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么”，而這樣的方向性決策將成為企業(yè)日常決策的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值準(zhǔn)則。現(xiàn)任CEO衛(wèi)亮對(duì)組織內(nèi)外部信息的膚淺和表面化理解，決定了支撐其決策的信息基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，經(jīng)不起推敲。同時(shí)凱行集團(tuán)現(xiàn)任的董事會(huì)成員都是衛(wèi)亮的朋友，他們看待問題的方式和角度也與衛(wèi)亮很是相似，這種思維方式同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成表面上將使得衛(wèi)亮的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)和決策很容易獲得大家的贊同，但同時(shí)也決定了決策層里難以出現(xiàn)不同的聲音，這往往使得企業(yè)的重大決策陷入危險(xiǎn)境地。

　　3.CEO的第三條重要職責(zé)就是有效配置公司的資源，如關(guān)鍵人員的配置和CEO本人的精力、時(shí)間等等。衛(wèi)亮不喜歡過問公司的事情，在公司露面的時(shí)間也越來越少的行為方式表明其并沒有意識(shí)到CEO這條職責(zé)的重要性，即使意識(shí)到了，由于其組織內(nèi)外部信息了解的片面性和膚淺性，其資源配置結(jié)果的合理性也值得推敲。

　　4。德魯克關(guān)于CEO職責(zé)和角色定位的第四個(gè)重要觀點(diǎn)就是CEO需要通過身體力行去樹立組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)，要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)，其中最重要的就是結(jié)果。凱行集團(tuán)股票交易價(jià)格非外部因素的不斷下滑，尖酸刻薄、爾虞我詐、幫派斗爭(zhēng)文化的盛行以及等級(jí)制度對(duì)員工創(chuàng)新精神的壓抑等現(xiàn)象的客觀存在，充分說明了現(xiàn)任CEO衛(wèi)亮對(duì)業(yè)績(jī)、文化培育、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)方面的不稱職，更為可怕的是衛(wèi)亮面對(duì)媒體質(zhì)詢時(shí)的答復(fù)“我不認(rèn)為凱行存在什么問題，也不需要改變。如果你們非要說凱行存在問題，那只能是你們捏造出來的，與我無關(guān)”，這種答復(fù)意味著的漠視和不作為，將使得凱行集團(tuán)在衛(wèi)亮的領(lǐng)導(dǎo)下看不到轉(zhuǎn)變的曙光。

　　5。最后一點(diǎn)，也是德魯克認(rèn)為最重要的一點(diǎn)就是“CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是‘權(quán)力’”，換言之，德魯克告訴我們的是CEO應(yīng)該責(zé)任導(dǎo)向，而非權(quán)力導(dǎo)向，這實(shí)際上是一個(gè)CEO應(yīng)有的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。案例中現(xiàn)任CEO衛(wèi)亮關(guān)于“如果一個(gè)企業(yè)的董事長(zhǎng)不能讓企業(yè)快速壯大，那么就是失職”的觀點(diǎn)，以及他給自己制定的主要工作內(nèi)容就是并購(gòu)、并購(gòu)再并購(gòu)的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)企業(yè)群體中也經(jīng)常可以看見，這種純粹的規(guī)模擴(kuò)張式的觀點(diǎn)和思維方式其實(shí)反映的是CEO的虛榮心和控制欲，因?yàn)楦�大的企業(yè)意味著CEO更好的薪酬待遇和社會(huì)影響力，盡管這并不意味著企業(yè)發(fā)展的健康度。持這種價(jià)值觀點(diǎn)和行為方式的企業(yè)往往會(huì)在后期面臨健康不斷下降、消化不良的狀況，最后的選擇要么是壯士斷腕，要么是錯(cuò)過斷腕時(shí)機(jī)，玉石俱焚。

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