李小霞

　　我個(gè)人的感覺，企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，其管理的概念或者說企業(yè)主管理的方式可以分為三塊內(nèi)容。第一，集權(quán)、放權(quán)的問題；第二，松緊適度的管理手法；第三，管理中的拉動(dòng)、推動(dòng)方式。

　　對于集權(quán)、放權(quán)，松緊適度的管理手法前面大家都有提及。想在這里主要說一下管理中的拉動(dòng)、推動(dòng)管理。一個(gè)朋友曾對我講：以前我都是跑在最前面拉著公司走，但是今年則放慢了腳步。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我跑得太快了，離開我的團(tuán)隊(duì)太遠(yuǎn)了。去年失敗的原因是，當(dāng)我跑出很遠(yuǎn)后卻還得跑回來，拉著他們跑，浪費(fèi)了很多時(shí)間。所以今年的策略是我跟著他們一起跑，必要的時(shí)候我推著他們跑。企業(yè)的最初，“老板”是團(tuán)隊(duì)的帶隊(duì)人，這個(gè)時(shí)候管理采用的是拉動(dòng)的方式�！袄习濉币�站在前面，拉動(dòng)企業(yè)往前走。當(dāng)企業(yè)的市場、技術(shù)等已經(jīng)很成熟的時(shí)候，“老板”要從臺前走到幕后，這時(shí)候“老板”的身份就變成了跟著走。此時(shí)“老板”要在團(tuán)隊(duì)后面，跟著走，去觀察�？匆幌聢F(tuán)隊(duì)的走向是否正確，否則將迅速做出調(diào)整。

　　李學(xué)勇

　　作為咨詢師，我曾遇到過很多這樣的案例：企業(yè)處于良好的市場態(tài)勢，但卻始終無法突破，繼而發(fā)展。

　　這里有一個(gè)輪胎經(jīng)銷商的案例，我們暫且稱這家企業(yè)的創(chuàng)始人為A君。A君創(chuàng)業(yè)之始，帶領(lǐng)幾個(gè)兄弟，將浙江的幾十個(gè)經(jīng)銷商帶動(dòng)起來�，F(xiàn)在這些經(jīng)銷商們的銷售規(guī)模都從年銷售幾萬、幾十萬，達(dá)到了年銷售額幾百萬。而其手下的銷售人員也從幾個(gè)人、幾十個(gè)人發(fā)展到200人的規(guī)模，其目前銷售額達(dá)到了幾個(gè)億。A君現(xiàn)在遇到的問題就是，他原本是一個(gè)很有激情和沖勁的人，但是現(xiàn)在卻感覺自己沖不動(dòng)了，無法再像以前一樣帶領(lǐng)手下沖鋒陷陣。經(jīng)銷商和他的銷售員也感覺不到他火車頭的帶頭作用。企業(yè)管理架構(gòu)幾年來一直沒有變，這幾年的經(jīng)營雖然不差，但始終無法提升。

　　還有一個(gè)案例。B君的企業(yè)是山東的一家食品企業(yè)，15年來一直保持著5000-6000萬的銷售規(guī)模，從來都沒有大起大落，但利潤卻下滑的厲害，2006年出現(xiàn)虧損。因?yàn)樵谶@15年來，B君一直工作在第一線，包括采購、生產(chǎn)、銷售，離了他企業(yè)就不行了。這么多年來竟然沒人能夠替他獨(dú)擋一面。

　　這兩個(gè)案例說明了一個(gè)問題。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者要沖鋒陷陣，但當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，組織架構(gòu)開始穩(wěn)定之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該功成身退，從平時(shí)的直接管理退到監(jiān)控和考慮企業(yè)戰(zhàn)略上來，完成從術(shù)到道的轉(zhuǎn)化。很多人突破不了這一點(diǎn)，所以，導(dǎo)致企業(yè)無法突破現(xiàn)有規(guī)模。以快速消費(fèi)品為例，這類的企業(yè)經(jīng)常在銷售規(guī)模達(dá)到1億左右的時(shí)候發(fā)生大的變化，要么死亡，要么突然爆發(fā)。但據(jù)我了解，大多企業(yè)都成了這些企業(yè)主的陪葬品。

　　吳金豪(長江資本CEO)

　　從上面的案例中，我們也可以看出企業(yè)家的意識與執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展中的重要性。像松下這樣世界級企業(yè)的創(chuàng)始人往往都具備兩點(diǎn)素質(zhì)：一是卓越的戰(zhàn)略眼光，二是強(qiáng)大甚至偏執(zhí)的執(zhí)行力。有卓越的戰(zhàn)略眼光者必定有懷揣天下的胸襟，站得高看得遠(yuǎn)，這是成為卓越企業(yè)家最基本的素質(zhì)；而強(qiáng)大的執(zhí)行力更為重要，只有具備強(qiáng)大的執(zhí)行力才能將夢想，將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)。

　　所謂偏執(zhí)的執(zhí)行力，在我看來，在企業(yè)發(fā)展之初，公司在十個(gè)人左右的時(shí)候，指的就是事無巨細(xì)地身體力行，日常式的攻堅(jiān)戰(zhàn)，長期每天十六個(gè)小時(shí)以上的工作狂式的生存，跑在團(tuán)隊(duì)最前邊，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮力前行。而當(dāng)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大后，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)領(lǐng)頭人如果還是像創(chuàng)業(yè)初期那樣工作狂式的“勤奮”、事無巨細(xì)，那么他是應(yīng)該受到批評的。這一階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更要放權(quán)，無須盲目的辛苦，有的時(shí)候得懶惰一下，將更多的精力放在企業(yè)大方向的思考上。當(dāng)企業(yè)逐漸做大、處于上升期時(shí)，每一天都是企業(yè)的最高高度，而每一天都可能是下坡路開始的“拐點(diǎn)”，所以這一階段的企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該要放慢腳步，少“做”多“想”。

　　李學(xué)勇

　　以前人們常說火車跑得快不快，全靠火車頭來帶。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，則不是這樣�；疖囶^跑得快慢已經(jīng)不是列車行速的關(guān)鍵。要跑快，每節(jié)車廂都要有動(dòng)力。所以動(dòng)車組可以達(dá)到每小時(shí)約250公里，而傳統(tǒng)火車只能以每小時(shí)約150公里的速度行駛。

　　這也說明了企業(yè)的發(fā)展光靠“老板”一個(gè)人是不行的。戰(zhàn)略管理固然是企業(yè)生死存亡的方向性、全局性的事情，但是更重要的是企業(yè)各個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的支持。

　　嚴(yán)澤遠(yuǎn)

　　企業(yè)的發(fā)展瓶頸大多由于企業(yè)家的素質(zhì)與管理意識。企業(yè)從小到大，總是存在很多的問題，可以一一突破的必定會成為像松下這樣的偉大企業(yè)家；而不能突破的企業(yè)往往出現(xiàn)兩種結(jié)局，要么領(lǐng)導(dǎo)者被淘汰，要么企業(yè)被淘汰。然而偉大的企業(yè)家畢竟很少，大多數(shù)企業(yè)都出現(xiàn)了后者的結(jié)局。對此，企業(yè)并非沒有解決之道：不斷培養(yǎng)更多的、優(yōu)秀的人才，令其充當(dāng)企業(yè)發(fā)展中各個(gè)階段“老板”的角色。

　　現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)狀是精明的企業(yè)家?guī)е�一群并不高明的下屬，�?qiáng)將手下沒有強(qiáng)兵。這種特質(zhì)的企業(yè)自然很難走遠(yuǎn)。只有讓企業(yè)人力資本的增值領(lǐng)先于資金資本的增值，才可彌補(bǔ)企業(yè)家個(gè)人的不足，提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。埋頭苦干的人是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)家的原型；敢于督促、善于管理的人是企業(yè)快速發(fā)展過程中企業(yè)家的角色定位；能夠掌控全局、有戰(zhàn)略眼光的人則是“總裁”的最佳人選。只有當(dāng)曾經(jīng)的每一個(gè)角色都有人替代，都有人很好地去扮演的時(shí)候，企業(yè)家才能真正明確自己的現(xiàn)有角色定位。