文/[美]艾·里斯

　　營(yíng)銷(xiāo)的真正目標(biāo)不僅是提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是開(kāi)創(chuàng)未來(lái)。

　　我大半生的時(shí)間是在從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)研究，我認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的真正目標(biāo)并不僅是提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是開(kāi)創(chuàng)未來(lái)。企業(yè)管理的首要任務(wù)是開(kāi)創(chuàng)未來(lái)；不僅僅是整體意義上的未來(lái)，還包括了公司業(yè)務(wù)的具體前景，以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這就是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的主旨。

　　彼得·杜拉克曾經(jīng)寫(xiě)道：“任何企業(yè)都有兩個(gè)基本功能——營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。”

　　他還說(shuō)過(guò)：“營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)顯著且惟一的功能，企業(yè)之所以不同于其他人類(lèi)組織是因?yàn)樗鼘⒁环N產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)，而教會(huì)、軍隊(duì)、學(xué)校和國(guó)家都并非如此。任何視產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)為己任的組織都是企業(yè)。任何不從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)或只是偶爾為之的組織都不屬于企業(yè)性質(zhì)，而且永遠(yuǎn)也不可能如企業(yè)一樣運(yùn)營(yíng)。”

　　屬于營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代

　　生產(chǎn)時(shí)代和資本運(yùn)作時(shí)代之后，就是營(yíng)銷(xiāo)得到應(yīng)有重視的時(shí)候了。盡管彼得·杜拉克早在1954年出版的《管理實(shí)踐》一書(shū)中就談到過(guò)上述觀點(diǎn)，但這些還是經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才為美國(guó)公司的董事會(huì)所接受。

　　而且在當(dāng)時(shí)，公司改變其戰(zhàn)略重點(diǎn)的進(jìn)程是極其緩慢的。

　　第一次世界大戰(zhàn)后，公司的重點(diǎn)是生產(chǎn)。管理的藝術(shù)只是體現(xiàn)在弗雷德里克·泰羅的時(shí)間與動(dòng)作的研究當(dāng)中。當(dāng)時(shí)成功的商家是那些在競(jìng)爭(zhēng)中能更快、更便宜地推出產(chǎn)品的公司。

　　第二次世界大戰(zhàn)后，公司中心逐漸轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)上，管理的藝術(shù)則體現(xiàn)在“資產(chǎn)組合”中。買(mǎi)賣(mài)公司、牟取高利的企業(yè)便是成功的商家。

　　之后的情況是怎樣呢？生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方面都已輪番上過(guò)陣了，今天公司的中心是營(yíng)銷(xiāo)。

　　偉大CEO的共同特質(zhì)

　　微軟的比爾·蓋茨，沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D，麥當(dāng)勞的弗雷德·特納，迪斯尼的麥克爾·埃斯納，寶潔的約翰·斯梅爾，可口可樂(lè)的羅伯特·戈祖埃塔，以及通用汽車(chē)的羅杰·史密斯，他們有何共同之處呢？

　　《廣告時(shí)代》總結(jié)認(rèn)為：他們都是自己時(shí)代的“年度最佳營(yíng)銷(xiāo)者”。《廣告時(shí)代》認(rèn)準(zhǔn)了當(dāng)今企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)——總裁其實(shí)也就是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總裁。惠普的創(chuàng)建者之一大衛(wèi)·普卡德曾說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作關(guān)乎企業(yè)存亡。”

　　說(shuō)微軟是近10年來(lái)最成功的公司應(yīng)該不會(huì)引起爭(zhēng)議。IBM的郭士納曾對(duì)比爾·蓋茨和其公司評(píng)價(jià)道：“以我在營(yíng)銷(xiāo)方面20年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們?cè)谲浖�領(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非是科技最出色的公司，而是營(yíng)銷(xiāo)做得最好的公司。”

　　CEO是否親自參與決定成敗

　　在我半個(gè)世紀(jì)的營(yíng)銷(xiāo)生涯中，幾乎為大多數(shù)美國(guó)知名企業(yè)的CEO提供過(guò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)，他們中的大部分都是聲名顯赫的企業(yè)家，他們幾乎都參與公司最為核心的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策。由此我得到的一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)是——成功營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一個(gè)先決條件是CEO的親自參與。

　　這有兩個(gè)原因，其中一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)和品牌問(wèn)題不只是公司會(huì)議的話(huà)題，它體現(xiàn)著公司存在的本質(zhì)所在，決定公司的成敗。另一個(gè)原因是，偉大戰(zhàn)略都可能涉及重大的取舍，其實(shí)施需要偉大的勇氣，CEO的支持至關(guān)重要。我們?yōu)樯徎ㄜ浖�做�?zhàn)略咨詢(xún)所經(jīng)歷的情況正是如此。我們建議蓮花向“群組軟件”轉(zhuǎn)型，但公司的董事為了表示反對(duì)紛紛離開(kāi)，這個(gè)時(shí)候CEO的支持起到了關(guān)鍵的作用，最終蓮花避免了破產(chǎn)的命運(yùn)，還賣(mài)出了35億美元的天價(jià)。

　　什么是偉大的CEO？我認(rèn)為是能讀懂資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的杰出市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)家。

　　(本文作者系全球頂尖的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略大師，定位理論之父，《定位》第一作者，里斯伙伴(全球)主席)

　　責(zé)任編輯：張昆