本報記者 李悅 攝影記者 沈鐵

嚴介和

　　對話語錄：

　　中國民營企業做大后還是應該低調

　　我沒有把物質的富有看成是唯一的富有，我懂得金錢只是整個富有的一部分，不能夠體現全部的富有。

　　一流的公司不上市，二流的公司上市，三流的公司上不了市。

　　稻子熟了，也就低頭了，當農村的稻谷沉甸甸金燦燦最有份量最亮麗的時候也就低頭了，走向今天成熟的低頭，從敢為人先走到了甘為人后。

　　資產風暴前后：從張揚到妥協

　　本報記者：2006年那場資產風暴后到2007年底，你從公眾的視線中消失了一段時間，那段時間你在做什么？

　　嚴介和：那段時間基本都在玩，養精蓄銳，往國外跑了幾趟，把自己融入山山水水之中。因為之前的一段時間把自己的能量消耗得差不多了，需要汲取新的能量，去美麗的山川，清新的空氣中去吸收，吸收自然的能量，以逸待勞。

　　我是一個熱愛生活的人。凡是我不知曉的，我都希望知曉，凡是我不會做的，我都喜歡去嘗試。我在培養自己的瘋癲，因為我覺得企業家不能沒有個性和激情。我從張揚的個性走向了柔忍的個性，從瘋狂的激情走向了內斂的激情，這就是從成長走向成熟。我最近常講三句話，從有形的、靜態的、枝繁葉茂的成長，走向根結深扎的成熟；從無形的、動態的行為風格，敢為人先的成長，走向甘為人后的成熟；從應有盡有的成長，走向應無盡無的成熟。應無盡無不是一無所有，該有的都有了，其他的就不稀罕了。這是一種境界。我現在就是一種甘為人后的狀態，因為我已經成熟了，不需要成長了。我情愿大家踩著我的肩膀上，讓我們從單個的富裕走向了富裕的平方和立方，那是群體的富裕，立體的富裕。

　　本報記者：有人說2006年那場資產風暴前的嚴介和性格很張揚，現在變得妥協了，從張揚到妥協，這其中起決定作用的因素是什么？

　　嚴介和：實際上很多人沒有真正了解我，這讓我感到很悲哀。其實我在當國企老總的那十年是張揚的，我做得企業風生水起，但當我2002年下海創業成立太平洋建設集團的時候已經不張揚了，如果張揚就不會有今天的太平洋了。實際上我在做太平洋的時候就已經是一個方毅剛勇、柔忍圓通的人了。這也成為太平洋人的標準。你想，我要求我的員工做到的，我怎么能做不到呢？方毅剛勇的人往往不夠柔忍，但是我們更懂得沒有柔忍哪來的圓通呢？

　　本報記者：你不止一次說過，胡潤百富榜對你的影響是弊大于利，為什么？是不是因為胡潤榜的出現，讓你和太平洋成為公眾的焦點，從而使太平洋失去了一些在私底下運作的空間，最終導致后來的低谷？現在回過頭來，后悔上這個榜嗎？

　　嚴介和：應該是有關系的。2006年的那場資產風暴給太平洋造成的傷害是很大的，那是我不曾預料的，不應該造成的傷害都產生了，我感到很可惜。我認為，中國民營企業做大后還是應該低調。我那時是樹欲靜而風不止，所以我后來選擇逐步低調低下來。現在回頭看，我一點也不后悔上這個榜，因為它不值得我后悔。而且，從長遠來看，未必是失大于得。比如說我現在的身價，毫不回避地說，是2006年的五倍。一次危機就意味著一次輝煌，一次步入低谷，恰恰也是在孕育一個新的高度。當你步入低谷的時候，如果你是能人，你就會該低的時候就低到位，該做瘦身的時候就瘦到位，該做減法的減到位，置之死地而后生，這才有可能從低谷到一個新的高度。

　　本報記者：你總是表現得這么自信，沒有什么能打敗你嗎？

　　嚴介和：我最大的失敗就是不知道什么是失敗。

　　本報記者：什么時候是你最軟弱的時候？

　　嚴介和：最軟弱的時候是人們對我的不了解，這也是我唯一的痛苦。我希望大家都能走近我，接觸我，我期盼人們對我有一個真正的了解，這是我最大的福音。往往很多不愉快的事情都是由誤會造成的，誤會都是因不了解而造成的。我常說要理解別人對我們的不理解，就是說企業家必須要有卓越的心理素質，要永遠地理解別人，盡最大可能。留最大限度去理解別人對我們的不理解，別人不理解我們是可以的，我們不可以不理解別人。

　　我更喜歡做“教父”

　　本報記者：從當年國家控股、民企參股集團的主席到現在先治病再收錢的咨詢公司老總，從原來的“大佬”到現在的所謂“教父”，這兩個身份你更喜歡哪一個？

　　嚴介和：當然是喜歡做教父了，大佬僅僅是總量，教父才是質量。大佬是有形的，教父往往是無形的。一個企業、一個人如果能從總量走向質量，那么他是幸福的；能從有形的財富走向無形的財富，那么他是高貴的。其實我在做大佬時也并沒有純粹為了錢而奮斗，我不是那種人。

　　本報記者：你理想中的事業是什么樣子？現在的狀態是你理想中的狀態嗎？

　　嚴介和：是比較理想的。現在我一方面在北京做一個商學院幫助中小民營企業解疑答惑，讓他們少走彎路，使他們為社會創造更多的財富。我是過來人，好比我多次爬過的一座山，當一個新人要爬這座山時，如果我告訴他如何走，他就會少走彎路，會走得更快，這是財富，也是社會效益。我們常說要問山多高，請問過來人，就是這個道理。另一方面，我還要在中國打造一個具有全新商業模式的華洋建設集團，華洋是未來商學院非常有價值的試驗田，這就從家族式走向了社會化，華洋不再是家族式的了，完全社會化，它是一個99.99%的股份制企業，我想它會成功的。如果用5 年的時間把華洋再做出來，我覺得我這一生就無愧于一個做企業的人了。國有企業、集體企業、私營企業、上市公司，包括這個地地道道的股份制企業我都嘗試過了。

　　本報記者：當初在你辭去太平洋集團主席之后，外界對太平洋的繼任者有很多猜測，有人說會傳給你的兒子，有人說會引入職業經理人，但沒有想到你最后將太平洋的頭把交椅交給夫人。

　　嚴介和：我不會交給兒子，因為兒子才大學畢業，太小了。這么大的一個太平洋集團，不到40歲是不可能獨擋一面的。讓夫人出山，也是太平洋的一種軟著陸。因為太平洋人對我的精神寄托太大了，把我視為精神領袖，如果我交給外人，他們情感上受不了。夫人做個一兩年，等團隊形成后，太平洋就會交給團隊。這就是讓我們從擁有太平洋，經營管理太平洋，既當爹又當媽的模式，走向擁有太平洋，不去經營管理太平洋，只當爹不當媽的模式。這樣，才能實現我們最初的既定目標：遨游太平洋！