CEO離職，究竟是董事會的陰謀，還是其自身定位的錯誤或責任的缺失？

　　文/謝祖墀

　　據博思艾倫咨詢公司近期發布的有關CEO繼任情況調查報告顯示，2006年全球2500家規模最大的上市公司中，離職的CEO多達357名，其中有近1/3屬于被迫離職，而這個數字在1995年僅為1/8。而這樣的離職原因之中，業績不佳、與董事會意見不合是主要因素，董事會內部的權力斗爭對其影響亦日漸加劇。那么，CEO離職，究竟是董事會的陰謀，還是其自身定位的錯誤或責任的缺失？

　　從1995年到2006年間，CEO更換率上升了59%，其中因業績問題導致更換的比率更是上漲了318%。由此可以看出:伴隨更積極參與決策制定的行為，董事會越來越無法容忍在提升股東價值上表現不佳的CEO，原因在于董事會擔憂其未來保持高回報的策略與實力令人堪憂。這就要求CEO們不僅要在短期內拿出提升企業績效的方法，還必須保證企業在未來有辦法保持其優異表現。

　　除此之外，某些CEO集權式的工作方法也是造成其被解雇的重要原因。“集權式CEO” (Imperial CEO) 疏于與投資者溝通，甚至無視后者的擔憂與顧慮而一意孤行，最終導致了董事會的反感和決裂。原家得寶CEO 羅伯特·納德利在任時，不僅拒絕回應股東就公司競爭力的提問，更擅自將業務拓展到利潤較低的陌生領域。上述嚴重威脅股東利益的武斷行為最終導致了他的下臺。反觀Temple-Inland的CEO肯尼斯·杰斯特羅，由于他對來自投資者的建議持開放態度，傾聽股東的合理建議并認真執行(將公司合理拆分形成競爭力)，不僅為包括董事會在內的廣大股東創造了豐厚回報，也使自己的位置穩如泰山。

　　隨著董事會影響力的不斷擴大，“集權式CEO”正在加速退出歷史舞臺，而兼收并蓄的CEO (inclusive CEO) 時代即將來臨——CEO只有善于吸納并正確反映來自董事會、股東、員工、客戶以及相關政府機構等利益相關方 (stakeholder) 的意見，獲取他們的信任與支持，才能有效地管理公司。不同的利益相關方有不同的價值評判標準和具體的要求，例如:董事會關注股東權益的最大化，而廣大管理者和員工則關注公司發展對自身所能帶來的價值，這兩者有時是矛盾的。這便需要CEO勇于破冰先行，以實際、有意義的行動判定各利益集團的訴求并加以協調和平衡，在確保公司各個部門高效運作的前提下表明超越董事會期望值的決心。

　　博思艾倫的一項研究發現，在全球范圍內，董事長和CEO的角色正在逐步分離。因此我們有必要討論一下，在董事長與CEO角色分離的企業，CEO該如何定位自身職能？倘若CEO身兼董事長一職，又該如何構建與董事會的和諧穩定關系？

　　通過調動員工積極性，凝聚起最大力量去爭取更高的股東價值，這是CEO的首要責任。為達成目標，必須均衡地照顧到自己所代表的多方利益，將來自董事會、股東和員工乃至政府監管機構的意愿統一于自身管理理念之中。對于董事長與CEO分離的公司，首先要使CEO與董事長的分工職責明確。對于態度謙和、承諾不干涉日常決策的“幕后英雄型”董事長，CEO通常能夠贏取較為廣闊的發揮空間;而若需面對“積極干預型”、尤其是曾于該公司兼任過CEO的董事長，情況則大不同:現任CEO必須要充分尊重董事長以及董事會的決策，以誠懇和積極的態度勇于破冰，令對方感到自己對其管理權限正起到互補作用而不是侵犯威脅，是與其致力于同一目標的拍檔而不是較量決策能力的對手。

　　相比之下，兼任董事長的CEO們在行使管理時有更大的主導能力，但他們似乎傾向于期望董事會對其言聽計從，甚或已然習慣大權獨攬。值得警醒的是，否定董事會其他成員的身份與話語權將最終使其陷入孤立，將董事會當成用于私人目的的權力工具，更會加速企業價值毀于一旦。兼聽則明，旁觀者清，董事長兼CEO的管理構想尤其需要董事會的監督與指導，需要信息的共享與民主的交流。他不僅要有在董事會內部公開信息的意愿，還需保障其他董事從外部獲得信息的自由度，同時對來自董事會成員建設性的反對意見能摒棄主觀情緒與之展開平等討論，共商對策。總之，如此“兼收并蓄”的舉動對手握實權、身兼雙重角色的CEO來說至關重要，但也只有這樣，才能讓他們遠離“高處不勝寒”的危險境地，真正實現良性管理，保證基業常青。

　　作者為博思艾倫咨詢公司大中華區總裁。謝祖墀博士有20多年從事管理咨詢和公司高層管理的經驗，先后任波士頓咨詢公司全球副總裁、香港電訊公司執行副總裁和大中華區業務總裁等職