“我們每年花在公務旅行方面的支出是多少？”即將上任的CEO向賬務主管提出了一個簡單的問題。但就是這樣一個簡單的問題，卻花費了六周的時間。至于這個數字是否準確，沒有人敢打包票。

　　這是發生在上世紀90年代初的IBM，原因是因為各業務單元和地區的財務活動無法統一。這位CEO就是讓IBM這頭大象跳舞的郭士納。后來，IBM開始變革，成為一個能夠即時反應的公司，Colin Powell講述了IBM是如何轉變成可以快速反應的整合型財務組織（IFO）的，Colin Powell是IBM全球企業咨詢服務部亞太區財務管理咨詢負責人，現在，他希望他的這些經驗能夠幫助更多的公司。

　　記者：IBM的調查發現：大多數企業組織所遭遇的風險事件往往比想象的要多得多，許多企業在如何應對這些風險事件方面都沒有準備好，IBM認為，CFO應該負責企業的風險管理，在其中CFO需要做哪些工作？

　　Colin Powell：風險管理實際上是一個團隊的責任，只是CFO在這里承擔的是“教練”的角色。CFO這個教練要提醒大家，我們要認識到這個風險，要有一套措施，如果發生風險，我們應該如何來應對。具體到流程上，或者是評估風險的體系上，都要建立起一整套完整的體系。一個好的公司在管理公司風險的時候，與企業的日常管理上是一樣的，會有很多的指標、很多的評估體系，定期地對風險的系數進行衡量，同時也要發現風險來源。不過，這些僅靠CFO一個人是不夠的，他應該領導一個團隊，建立一套對風險管理評估的體系，并且進行監測。

　　記者:你們提出的一個新的概念整合財務組織（IFO），認為IFO對風險管理具有極強的靈活性和恢復能力。IFO是基于什么背景提出的，能解決什么問題？

　　Colin Powell：以前，CFO們經常通過讓他們的部門和各地區分部實施財務活動，可以在面對風險時具有極強的靈活性和恢復能力。但根據新的全球IBM研究結果發現，這往往是錯誤的方法。

　　IFO是指集中支配和管理整個企業財務部門的團隊組織。IFO在全球財務部門實施全球化標準，實施一個通用會計科目表，應用各個通用數據定義，并實施各種通用流程。整合財務組織的CFO在幾個方面有別于傳統的CFO：一、他們在進行財務管理系統化思維的時候，要把它變成一種流程，而不是單純地執行一些功能。二、在IFO中，只要在有業務范圍的國家，都應該只有一套統一整合的賬冊。三、在機構中擁有全球統一的標準。四、對一些數據或者一些詞匯，要全球統一定義。不管是在中國或者是其他的任何地方，如果要討論一個企業的成長，或者是利潤率，定義都應該是統一的。

　　記者：超過2/3的財務負責人認為整合現在還是非常困難的，作為IFO的先行者，IBM在整合的過程中曾經遇到哪些問題，你們是如何解決的？

　　Colin Powell：我們碰到的問題是方方面面的，包括誠信的問題、政策協調的問題、流程規劃的問題，包括個人部門利益協調的問題，還包括一些技術實現目標的問題。在IBM，我們有負責德國業務的總經理、負責美國業務的總經理、負責日本業務的總經理，他們都是各自為政的，各自擁有自己與眾不同的一整套系統。

　　但我們破除了這些障礙，很快在IBM內部成立了一個全球的團隊，要求德國、日本、美國等各國和地區的總經理們不能再像以前那樣進行封閉式的領導了，他們必須要打破這個界限，把所有的信息整合放在一起，這并不是一種合權，而是更好地利用資源。

　　在具體的操作層面上，我們上到CEO，下到業務部門都在進行這一方面的變革。涉及到比如財務上面如何下訂單，如何付款，如何制定流程，以及在此之后通過怎樣的數據定義，系統規劃來實現這些做法。IBM的做法是通過流程來解決問題，而不是利用現成的一套系統，把所有的東西都通過這套系統來做。相信這對很多中國企業來說也是一種有用的借鑒。