對話嘉賓：

　　胡奮3M中國有限公司運營總經理（前CFO）

　　詹益洲上海一茶一坐餐飲有限公司CFO

　　劉建新甫瀚執行董事兼大中華區總裁

　　全球范圍內，大多數企業在風險管理方面是被動應對的，而不是積極主動的，采用的是一種非整合的方法。這是IBM最新的研究結果。在IBM的研究中發現，CFO越來越成為控制風險的主導者，因為他們的實事求是，在風險管理中居于領先地位。

　　CFO們希望在應對風險方面具有極強的靈活性和恢復能力，由此誕生了一個新的市場名詞：整合財務組織（IFO）。

　　由CFO們承擔風險

　　主持人：IBM的一項調查稱，由于現代企業發展過程中面臨著各方面的風險越來越多，而一個成功的CFO能夠在風險管理中呈現真相和發揮主導作用。因此從這個層面上講，一些CFO在組織中的作用甚至會高于CEO，你們認同這樣的說法嗎？

　　胡奮：其實他們二者的目標是一樣的。如果說重要，還是CEO的作用更重要一些。CEO畢竟看到的是全局，他相對更樂觀一些。CEO注重的是

　　而CFO則是起到平衡的作用，他用財務數據來幫助CEO做一些決策。在業務層面上，CEO會認為投資10個項目，有7個肯定賺錢就基本上達到目標。而CFO則可能會認為，另三個3個項目是否值得嘗試。任何的商業行為都是有風險的，所以相對來說CFO略為保守。但在企業商業道德和社會責任等方面則沒有靈活的空間。在規避此類風險方面，對3M來說，只有黑和白，沒有灰色地帶。

　　詹益洲：以往多數人認為，CEO是駕車的人，而CFO則是企業的油門以及剎車。我認為，一個更合適且更現代的說法是，CFO還要成為企業的GPS系統。也就是說，運營和市場的風險主要由CEO來負責，而CFO更多負責的是財務風險及企業價值的合理實現。

　　劉建新：并不是說CFO起到的作用就更高于CEO，只是對現在的企業來說，來自各方面的風險很多，而CFO對這些風險有更為直接的數據感受。所以是因為對風險控制的頻繁要求而使CFO的作用越來越大。

　　新“長官”的新挑戰

　　主持人：一個企業的贏利能力與其防范風險的能力是相輔相成的，沒有規避風險、控制風險的能力，就不可能有贏利能力。在對風險控制要求越來越高的今天，對CFO們的最大挑戰是什么？

　　胡奮：最大的挑戰是如何將資源最大化。現在CFO的定位應該是“生意財務人”，不僅是個財務人員，更重要的是個生意人。過去經濟發展穩定時，CFO的任務是守住公司，對資源進行合理分布，而經濟高速發展時則要考慮的是如何將現有的資源進行更為恰當的分配，使之績效最大化，從而趕上經濟發展的列車。這一過程中，處理來自各方面的信息成為關鍵。對信息判斷的失誤可能直接導致企業經營風險的加大。

　　詹益洲：對我來說，前瞻性是一茶一坐財務工作的最大挑戰。我們是一家快速發展的餐飲連鎖企業，對于未來的預測很重要。而作為一家想走向國際的連鎖企業來說，熟悉國際會計準則很重要。薩班斯法案的實施，對我們來說并非額外的負擔，因為，我們認為這些要求，原本即為一個企業良性發展所需符合的規范，所以，要從公司內部管理結構上符合它的要求，而不是虛應或敷衍了事。因此，前瞻的風險控管機制不僅僅是對CFO們的挑戰，也是有志在國際市場爭雄者的必修課題。

　　借助IFO，應對風險更靈活

　　主持人：IBM的研究稱中國企業能夠在三五年內轉變成快速反應的IFO(整合財務組織)，從而效率更高，抗風險的能力也更強，你是否同意這樣的觀點？決定企業能否順利轉變的關鍵因素在哪里？

　　胡奮：IFO的確能夠提高企業的效率。以3M公司來說，從成立開始就一直保持所有國家和地區以及所有業務單元在財務數據的定義、分析和統計上保持一致和集中。我們并沒有給這種財務組織取名，但能夠肯定的是多年前就盡量在建立這樣的財務組織，這些年一直在進行完善，尤其是對整個財務數據的信息平臺進行完善。我們能夠保持高速的增長，和高效的財務組織有著密切的關系。

　　中國企業能夠順利轉變為IFO的關鍵在于理念的問題。相對外資企業而言，中國企業的組織概念很強，組織的職能分得特別清楚，比如計劃科、財務科等，條塊很明顯，整合起來有一定的阻力。

　　詹益洲：決定大多數國有企業和民營企業能否順利轉變的關鍵，在于人才。企業內部是不是有能夠建立這種組織的人才？是否有熟悉國際會計準則的人？是否能夠讓員工們都能夠理解？做到信息的充分溝通？這都依靠人才。所以我認為轉變的關鍵，在于人才是否能夠到位。

　　劉建新：對于多數中國企業來說，實現這種整合財務組織的關鍵還是要有更好的做事方法，明白自己的企業需要什么，什么是最重要的。還是觀念問題。