文/理查德·道伯斯、杜伊娜·哈瑞斯

　　隨著當今財務職能在企業戰略中發揮的作用越來越大，許多首席財務官不僅充當首席執行官的主要顧問，而且還是企業與金融市場溝通的聯絡人，首席財務官的技能組合似乎足以成為通往最終執掌企業帥印的一個平臺。那么，首席財務官是否是首席執行官的理想人選呢？

　　盡管很多著名公司的CEO都是由前任首席財務官出任的，比如，百事公司、西南航空、國際紙業、哈雷戴維森和哈里伯頓等，而甲骨文的董事長杰夫.亨里也曾是公司的首席財務官。首席財務官最終升任首席執行官的可能性高低不一。2006年《首席財務官》雜志的數據顯示，在《財富》500強企業中，近1/5企業的首席執行官由前首席財務官提拔而來。英美所有首席執行官中，大約有1/5曾經擔任首席財務官。而在歐洲大陸(如法國和德國)和亞洲，這一比例跌至5%-10%，其中原因可能是這些地區中許多企業的首席財務官依然不過是財務主管的別名。然而，近年發生的幾宗高規格的案例，包括拜爾公司的沃納.溫寧、史克威爾艾尼克斯公司的和田洋一以及新浪的曹國偉，均顯示歐洲大陸和亞洲的董事會愿意將首席財務官作為下任首席執行官的候補人選，即使在某些特大型跨國企業中也不例外。

　　為探討首席財務官對公司最高職位的吸引力，我們對投資者、董事會成員、外部顧問、首席財務官以及首席執行官進行了訪談。在我們的非正式調查中，每出現一個強烈認為首席財務官能勝任首席執行官的受訪者，就有另一個人強烈反對這一觀點。受訪者高度重視首席財務官以下幾個典型特點：與股東的溝通能力、致力于為股東創造價值以及業績指標和管控的實施能力。與此相對的另一面，則是對首席財務官的批評指責，稱他們往往缺乏領導技能，不擅長激勵團隊，習慣于收權而非放權。

　　接受我們調查的人士還對希望升遷的首席財務官就如何改變外界對他們能力的印象、以及向首席執行官通常所需要的更為全面的技能過渡等提出了建議。

　　我們在調查研究中發現，出現以下兩種普通情形中的任何一種，首席財務官都可升任企業最高職務，且能夠被視為稱職。無論哪種情形，企業的具體需求與個人所表現的技能相吻合。

　　當財務實力滿足企業當前需要時

　　毋庸置疑，當企業遭遇要求嚴格的財務約束和業務約束時(如試圖扭虧或實施并購或剝離資產)，人們往往認為由首席財務官擔任首席執行官能夠做得好。事實上，后來成為首席執行官的英國首席財務官中，大約70%的人在企業處于類似境地時做得很好。此外，首席財務官表現出來的技能，在資產剝離和業務扭虧項目中(無論重點是在降低成本還是出售非核心資產)均被視為尤其重要的能力。這些相同的關鍵技能使首席財務官足以勝任大型跨國公司或綜合企業集團領導人職務，因為數字是將許多業務聯系在一起的共同語言。同樣，在低成長性、低利潤率行業中的重資產企業，前任首席財務官可憑借技能致力于優化資本回報和控制成本。

　　在一個與之相關的問題中，接受我們調查的人士認為，如果首席執行官突然辭職，或在企業缺乏明確的繼任規劃時，首席財務官是執掌帥印的最佳人選。正如一名受訪者解釋說：“前任首席財務官是高度正直的安全手腕”以及“與

資本市場的現成關系”。其他人解釋說，在這種場合提拔首席財務官為首席執行官，與從部門領導中提拔首席執行官相比，對各部門負責人的干擾可能性最小。

　　當首席財務官具備擔任首席執行官所需的更加全面的經驗時，許多受訪者堅持認為，要成為一名成功的首席執行官，首席財務官需要實際的綜合管理能力。一名受訪者說，太多的首席財務官都被外界認為“視野太窄，無法擔任首席執行官”。一部分受訪者建議首席財務官在職業生涯中的某個時段退出財務部門，積累在不同職能部門工作的經驗。

　　事實上，曾擔任首席財務官的英國首席執行官的經驗似乎證明了這一觀點。他們中超過2/3的人曾經有一段在財務職能部門以外部門的工作經歷。這種廣泛的經驗，是許多受訪者認為的必備技能中的關鍵因素：關注整個企業的能力，包括激勵員工，而不僅僅是精通數字。多數具備首席財務官背景的、在2000-2006年升職的英國首席執行官，是在同一家公司升職的，但不到半數是直接從首席財務官的職位上升職的。

　　受訪者還覺得，首席財務官可以通過在多名首席執行官領導下以及在多家企業中任職拓寬職業視野。最后擔任首席執行官的英國首席財務官中，高達90%的人士曾在不止一家企業中任職。

　　如何平穩過渡

　　首席財務官榮升首席執行官，這一過渡歷程并不簡單。首席財務官不僅要應對新任首席執行官的常規挑戰，而且在許多情況下還要對經營方式進行徹底變革。通過與目睹過首席財務官過渡為首席執行官的相關利益方以及與前任首席財務官本人的訪談，我們總結了一些關鍵性問題：

　　* 采取首席執行官的心態。成為首席執行官的首席財務官需要盡快忘記財務負責人的角色，盡可能對業務形成全局觀。具體做法是花時間在業務運營和客戶溝通上，充當公司面對財經界以外更為廣泛的利益群體的界面。

　　* 分派職責。我們的訪談顯示，成為首席執行官的首席財務官必須避免成為一名受訪者稱作的“管控

恐龍”。他們必須克制原先擔任財務和管控負責人角色的習慣行為，讓新的管理團隊擁有不受干預的充分施展空間。尤其重要的是，要給新任首席財務官領導財務部門的空間，而不要將他們降格為財務總監的角色。

　　* 建設合理的團隊。前任首席財務官需要認識自己的局限以及建設優勢互補團隊的需要。具體而言，這支團隊必須具備優秀的營銷能力、運營和銷售技能，包括具備業務和人際交流能力完美組合的人才，以便在這些領域輔佐首席執行官。

　　升任企業最高職位的首席財務官能帶來獨特的技能組合。那些提前強化自身管理能力的首席財務官更有可能被外界視為強有力的候選人，在獲得董事會批準后也更具成功的實力。(理查德·道伯斯 杜伊娜是麥肯錫倫敦分公司董事，杜伊娜·哈瑞斯是麥肯錫倫敦分公司咨詢顧問。本文由麥肯錫公司授權刊登。未經許可，不得做任何形式的轉載或出版，本文摘自www.mckinseyquarterly.com）