項兵

　　過去二十多年，中國經濟保持高速發展，得益于一批具有創富精神企業家們共同努力，他們不斷努力推動中國經濟向市場化轉型，并與全球化逐步接軌。由于企業家合企業成長背景、創業環境等方面差異，目前活躍在中國商界的企業家大抵可以分為兩個層次。在我看來，他們是改革開放后中國兩代企業家。需要指出的是，我所指的兩代企業家并非主要是按照時間順序及年齡大小來劃分。兩代企業家如今同樣活躍在中國商界，他們管理的企業各有特點，行業差別較大；通過這種劃分和細分，我們可以更好地探討民族企業應對全球化挑戰的新視野，新思維與新對策。

　　第一代：制造天下

　　第一代企業家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學畢業，或是部隊轉業，在生產第一線累計了相當豐富的技術管理經驗后，在向市場經濟過渡初期脫穎而出，成為第一代中國企業家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中的佼佼者。

　　第一代企業家有著特殊的個人經歷。首先，他們經歷過特殊社會時期，擺脫傳統思想與體制束縛壓力不小；其次，從進入企業管理層至獲得成功，他們經歷了從計劃到市場的社會經濟轉型過程，內外環境與壓力對其適用社會變化的能力提出了更改要求；再次，第一代企業家多有為管理國有企業的經驗，而國有企業的管理有著較強的社會性，他們帶領企業走向市場化的過程本身，就是整個中國經濟向市場化過渡的重要難題。

　　上個世紀90年代初，是中國第一代企業家走向成熟的開始。他們已逐漸擺脫計劃經濟束縛，使個人創業激情在超乎時代思維的膽識激勵下，建立了改革開放后中國第一批富有市場競爭意識的民族企業。這些企業在國內市場取得成功以后，其中一些已經拓展海外市場，如聯想、中集集團、海爾和TCL等。這些企業能夠快速發展并占據市場核心地位，主要歸因于幾方面原因，也可被看作是它們成功的重要外部因素。

　　第一，企業成長基礎建立在協調供求關系，龐大且極具成長性的國內市場，是第一代企業家成功的必要條件，這使他們能夠在短缺經濟時代脫穎而出。

　　第二，上個世紀八九十年代，中國處于轉型經濟初期。這一時期的特點是：市場規則尚未完全建立，競爭中充滿潛規則；國內市場仍處于貿易保護；跨國公司雖然逐漸進入中國市場，但大都處于在中國市場“水土不服”階段，競爭主要在國有企業、合資企業和民營企業之間展開，這些特點為是第一代企業家在國內市場取得成功提供了有利發展環境和成長的必要時間。

　　第三，大多數跨國公司即沒有在中國設立全球或區域管理總部設在中國本土，也沒有派出最精銳的“部隊”全力爭奪中國市場，這在一定程度上降低了第一代企業家的競爭壓力。

　　第四，第一代企業家多從事傳統制造業，他們抓住全球制造業向中國轉移機遇，立足低成本制造優勢，全面參與全球產業分工。低成本制造一方面構成了企業的核心競爭力，得規模得天下；另一方面，企業在全球市場也贏得了相應位置，形成一定全球競爭力。

　　低成本制造優勢讓第一代企業家取得巨大成就，盡管它們中的許多企業，比如華為、中集集團等，在全球市場表現出很強的競爭實力，但“低成本制造優勢”背后也暴露出許多深層次問題。首先，產品利潤較低，品牌、技術和全球市場渠道等方面工作開拓不足，成為第一代企業家能力進一步提升的短板。這些短板讓第一代企業家在面對全球化競爭時，出現了不小壓力。其次，“中國制造”多集中于非主流產品領域，而在利潤率較高、跨國公司志在必得的產業內，第一代企業家鮮有好的表現。再次，許多民族企業在人才、管理模式、創新意識和資本等方面的不足，依然使其無法突破跨國公司(尤其是在主流市場)的阻截，至今未能實現實質性的突破。

　　第二代：模式創新

　　中國第二代企業家我們可以稱之為“30、40”，簡而言之，他們的年齡多在30-40歲之間。30、40并不是一個絕對標準，但它代表了中國第二代企業家的中堅年齡標準。我們能列舉出來的優秀代表有：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等。

　　第二代企業家大多在20世紀90年代后成為社會活躍分子，受過系統良好的高等教育，其中一些具有海外留學背景。他們中許多人沒有像第一代企業家那樣，在一線崗位磨練后不斷提升；他們也沒有經歷計劃經濟體系的制約。這些特點使得中國第二代企業家能夠更為積極參與商業社會活動，在企業商業模式的創立方面更加積極借鑒西方發達國家的現有模式，在私募基金和國際資本市場的利用上更為大膽，他們在個人財富創造上也達到了新的高度。總的看來，第二代企業家具備以下特點。

　　第一，第二代企業家所建立的商業模式大多從發達國家移植，在高科技、互聯網、商業等產業內，有著不俗表現。比如，沈南鵬所創建的攜程網和如家快捷酒店，江南春的分眾傳媒，李彥宏的百度公司，馬云的阿里巴巴公司等。

　　第二，由于身處服務型行業，第二代企業家不再專注一成不變的低成本制造優勢和核心技術，他們更精于把握市場變化，進行經營模式上的創新。本土化商業模式復制能力，是第二代企業家成功的必要條件。這從一個側面反映出，核心技術并非企業成功的必要條件，能夠在商業模式上不斷創新，亦可創造出較高的社會效應。

　　第三，第二代企業家創業大多沒有原始積累，他們通過私募融資、海外上市等途徑，實現企業快速擴張。然后通過不斷做大企業市值，以并購等手段對行業進行整合，夯實自身在國內市場的競爭優勢。比如，分眾傳媒(FMCN)在納斯達克上市后，分別收購了聚眾傳媒(Target Media)、框架媒介(Framedia)和北京凱威點告公司等公司，迅速成長為中國廣告業最具競爭力的公司之一。

　　雖然第二代企業家更具商業活力，在推動中國企業走向全球化過程中，比第一代企業家更加積極。但在社會整體經濟結構尚未完成轉型的過程中，他們的全球化步履顯得較為薄弱，這一點從中國企業海外并購的主體中可見一般。事實上，更多情況下，第二代企業家的思維意識雖然開放，但商業范圍仍在局限于中國本土。只不過，他們更善于以創新意識尋找機會。這也就決定了，中國第二代企業是承上啟下的一代，還不具備為中國商業社會全面融入全球化競爭提供夯實的力量。

　　第二代企業家普遍比第一代企業家富有，他們借助資本的力量成為目前中國社會頂尖富有階層，這也使得他們擁有了與第一代企業家完全不同的財富觀與自我保護意識。就社會性而言，第一代企業家是一種社會榜樣，而第二代企業家則完全屬于偶像。他們在中國社會更加年輕的社會群里中建立了一種值得模仿的個人發展之路，但在我看來，偶像的深度還有待提高。

　　第三代：整合全球資源

　　在過去二十多年間，全球經濟發生了質的變化，其主要表現就是全球經濟一體化向縱身方向發展。全球化對各國經濟、社會與企業、人才等方方面面提出了深刻挑戰，而且這一挑戰還將深入延續下去。這意味著，中國企業同樣要認真思考全球化競爭策略，企業家群體需要進一步提升自我視野，建立企業的全球競爭力。這不僅是中國經濟與社會深入發展的內在需求，更是全球化對企業家們提出的嚴苛考驗。

　　在過去幾年間，我一直在呼喚中國企業應建立全球視野，來應對全球競爭，意味如此。從全球化發展的趨勢來看，唯有一批具有全球視野的企業家群體的出現，才可能使中國經濟真正融入世界。全球視野，也是我所認定的第三代企業家所必須具有的內在素質。在這方面，印度裔企業家拉克希米•米塔爾(Lakshmi Mittal)值得我們好好學習。

　　在米塔爾帶領下，米塔爾鋼鐵公司經過一系列全球并購，整合了全球鋼鐵業，并使這個老態龍鐘的傳統產業在全球范圍內重燃生機。談及管理經驗，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個國家的鋼鐵工人都是經驗豐富的行家。”在全球化的今天，米塔爾所運用的“全球資源為我所用”、“以全球應對全球”策略，實為對全球視野最為精彩的解讀。無論是技術、品牌還是人才，每個企業能夠抓在手中的畢竟有限，而企業要想深度參與全球競爭，就需要學會如何嫁接各種資源并為我所用，這也是全球化內在發展邏輯所決定的。

　　米塔爾是全球化時代優秀企業家的典型代表，“米塔爾模式”印證了發展中國家企業運用“新洋務戰略”，同樣可以在短短的時間，在主流行業實現全球顛覆從而誕生世界級公司。現在，我們都在談論中國能否出現世界級企業，而我看來，我們更需要誕生一批米塔爾這樣具有全球視野和創新意識的第三代企業家。在管理創新、組織創新、商業模式創新等方面全面超越兩代企業家，并建立起富有穿透力的全球化對接能力，以此推動中國企業在全球化競爭時代，在主流產業、主流市場等方面贏得主流地位。同時，第三代企業家憑借著更加強烈的人文關懷精神，在推動中國企業全球化發展的同時，為中國在全球范圍內贏得更多的掌聲，以推動文明的全面進步。

　　兩代中國企業家仍有很大提升潛能。在中國經濟逐步融入全球化的過程中，他們所經營管理的企業仍具備很大的機遇，發展成為世界級公司。需要指出的是，任何提升中國企業全球競爭力的方法都是戰術上的策略，而其核心皆為戰略視野的自我超越。沒有視野的超越，很難出現經得起推敲的戰術。就目前中國兩代企業家的狀況而言，他們可以采取兩種策略來提升企業全球競爭力，是為“新洋務戰略”的核心戰法。

　　第一代，依托國內市場，借助全球并購，“以市場換股權”策略實現自我超越。

　　龐大的國內市場和成熟的低成本制造能力，依然是第一大企業家參與全球競爭的核心要素。如果第一代企業家能夠在融入全球市場的過程中，把握這些競爭優勢，把市場轉化為一種戰略工具而非競爭目標，企業則有機會在參與全球競爭的過程中逐步崛取各類資源，使自身更加強大。

　　第二代，做大公司市值，以“換股收購”方式拓展全球業務。

　　從發達國家市場發展來看，服務業已成為GDP的主要組成。隨著中國經濟與社會收入的不斷提高，服務業將在未來幾年呈現快速發展趨勢，龐大的國內服務業市場可支撐相應企業同樣取得不錯的增長性。盡管中國服務業發展潛力巨大，但大多數中國服務型企業在管理能力、業務模式創新與人才等方面依然與世界一流公司相差深遠。這就需要第二代企業家依然需要轉變自身思維，他們同樣可以有效運用“新洋務戰略”，來實現自身與世界的同步與接軌，將自身發展成為世界級企業。

　　由于服務業不具有制造業那樣龐大的固定資產，其價值主要通過基于服務范圍和成長性等因素而確立的價格估值。因此，服務型企業的價值多以上市公司市值表現出來。比如，中國工商銀行目前的市值已躋身全球三大銀行之列，這基本反應了龐大的中國金融市場對工商銀行的依托。有鑒于此，從目前全球服務行業整合趨勢來看，采取換股收購的策略是第二代企業家可行策略。而龐大的國內市場將有助于他們的公司建立起較具規模的公司市值，這成為換股的價值中樞。

　　總而言之，面對全球化競爭，中國需要在主流市場和主流產品領域，出現一批具有全球競爭力的企業，需要誕生米塔爾這樣的第三代企業家群體。兩代中國企業家蛻變為第三代首先是視野的自我超越，在新視野的基礎上才能夠產生新思維和新對策。“新洋務戰略”是視野超越基礎上的一種戰法，值得兩代企業家思考與實踐。