柳傳志如何全身而退？

　　2007年2月初，聯想控股旗下的聯想集團(HK 0992)和神州數碼(HK 0861)先后公布了其最新業績：聯想集團2006——2007財年前三季度總營收達111.74億美元，同比增長了約10%；而神州數碼同期的總營收為189.84億港元，幾乎已和2005——2006整個財年持平，其中分銷業務貢獻110億港元，繼續保持強勁增長(同比增28.32%)。

　　看起來不錯的表現仍引起了外界的爭議。被視作中國企業國際化并購代表的聯想集團，其增長依然依靠著大中華區的支撐，美洲業務面臨著挑戰，加之近期IBM減持股份，令“看淡”之聲又起；而在一年前被風傳要賣掉分銷業務、徹底轉向IT服務的神州數碼，還需面對分銷一枝獨秀的局面，其IT服務業務更是出現了數千萬港元的虧損。

　　但這些似乎都沒有影響到聯想控股大家長柳傳志的好心情。自2004年末聯想集團收購IBM PC業務之后極少公開露面的柳傳志，選擇在“兩個大孩子”公布業績之前的1月末，帶領著“三個小孩子”高調曝光。聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡分坐柳傳志左右，聯想集團董事長楊元慶和神州數碼CEO郭為則缺席。

　　年屆63歲的柳傳志笑稱目標是成為一個愉快的老人，這不禁讓外界對其徹底隱退猜測不已，2010年這一年份被屢屢提及。依照柳傳志的期望，到了2010年，聯想投資和弘毅投資要進入國內投資業三甲，管理基金規模超過20億美元，融科智地則應進入地產業第一集團。而最讓柳傳志揪心的聯想集團國際化屆時也將可有階段性成敗之論。

　　在很多人的心目中，柳傳志幾乎已成為中國民營企業家不可逾越的高度。相較于20余年間各領風騷者，柳傳志不僅將一個貿易起家的小作坊打造出國際級企業的雛形，還在若干領域內培養了領軍人物，同時也部分解決了產權問題。同樣致力于國際化的海爾集團的張瑞敏依然凡事親歷親為，產權問題舉步維艱；TCL集團的李東生雖然完成了產權改革，但正遭受著國際市場的嚴峻考驗，下一代管理團隊尚未明顯浮現。

　　柳傳志并沒有必退的理由。畢竟從全球范圍來看，以70高齡執掌企業者也不在少數。

　　柳傳志目前更在意的是實實在在的產權問題：在聯想控股層面，職工持股會僅持有35%股權，大頭依然在中科院手中。雖然大股東并未干涉具體經營，但在產權上仍實際掌握絕對控股權。能否徹底解決這一問題是決定柳傳志何時全身而退的關鍵之一。

　　一父五子

　　如今回過頭去再看，6年前被視為“因人設事”、飽受非議的分拆聯想之舉，倒像是柳傳志為了逐步從聯想前線后撤的深思熟慮之策。在2000年5月的誓師大會上將寫著“聯想集團”和“神州數碼”的旗幟分別交給楊元慶和郭為后，柳傳志次年將聯想集團CEO一職讓于楊元慶；2004年完成并購之后，楊元慶又從柳傳志手中接過聯想集團董事長職務。如今在聯想集團僅保留非執行董事職務的柳傳志將更多精力放在了聯想控股層面，不僅出任總裁一職，還擔任了其余三家子公司的董事長。

　　分拆后的聯想集團一度迷失在IT相關多元化中，連續幾年業績徘徊不前，直至2004年通過國際并購跨越千億之階，重新專注于PC領域；志在“再造一個聯想”的神州數碼依靠分銷業務的持續增長，在2005——2006財年于營收規模上達到了分拆前聯想的同一水平，但現在與聯想集團相差的不僅是營收規模，運作平臺已不可同日而語。

　　柳傳志著力培育的新業務倒是開展得有聲有色。在2000年的互聯網泡沫中，聯想控股借著聯想集團股價的急劇上漲巨額套現，而從中感受到單一經營IT業務風險過于集中的柳傳志將目光投向了投資領域，聯想投資、融科智地、弘毅投資相繼成立。

　　朱立南領軍的聯想投資側重于風險投資，6年來吸收資金近3億美元，投資項目近50個，其中一期基金本金、管理費已經全部收回，剩下的全都是凈收益。像卓越網、上海華虹等投資項目已成功退出，包括林洋新能源(NASDAQ：SOLF)在內的企業也發行上市。據稱，在“中國最具投資價值的50家公司”里，前三名皆有聯想投資介入。

　　而陳國棟統率下的融科智地也已找準了市場定位，近年來穩步發展，不僅在北京和深圳開發的寫字樓項目獲得高度認可，還在武漢、重慶等地區獲得了數百萬平方米的土地儲備。據稱，融科智地的發展思路已獲得華平和ING的認同和投資。

　　大聯想系中惟一的空降兵領軍人物趙令歡則帶領著側重于并購業務的弘毅投資，在國企改制的大潮中接連有所斬獲，中國玻璃(HK 3300)的上市已成經典案例。弘毅投資目前管理著三期基金，從一期全部由聯想控股投資的9900萬美元到三期包括高盛、淡馬錫等投入高達5.8億美元的規模，其運作已獲得國際投資者的初步認可。

　　旗下實業和投資業務已互為補充之勢，各路領軍人物也成熟起來，柳傳志終于可以輕松地面對外界評說。他聲稱，如何給聯想控股的股東帶來更大的價值，如何將聯想的產業經驗帶到更多的領域，并培育出更多人才，是其現在的目標。但放眼舞臺越來越大的聯想系，柳傳志真的可以如此超脫嗎？

　　老大的螺旋

　　盡管已不再擔任聯想集團董事長一職，但營收規模超過千億元的聯想集團仍是柳傳志牽腸掛肚之所在，畢竟這是聯想系起家之本和立足之魂。在競爭日益全球化之際，通過并購IBM PC業務使得聯想集團擺脫了過度依靠中國區業務的巨大風險，而眼下如何在國際市場獲得實質性突破則是楊元慶必須闖過的難關。在對外的口徑上，此次收購是因為楊元慶最初的極力堅持，但若沒有柳傳志的全力支持，很難想象聯想集團能夠從分拆之初的一度迷失快速完成了平臺跨越。

　　事實上，在1994年柳傳志推出楊元慶統領微機事業部“拼命賭上一把”之時，微機銷售額不過只占到整個公司的12%。而面對IBM、康柏等國外廠商的白熱化競爭，楊元慶的表現讓人目瞪口呆，1996年聯想已以7%的市場份額成為中國內地PC市場的老大，此后再也沒有被撼動過。

　　隨著在內地市場的成功，聯想開始準備向香港、東南亞一帶拓展，再試圖向全球市場進軍。1997年夏天，柳傳志帶領著管理團隊到中國臺灣訪問，發現當時有研發能力和生產能力的臺灣廠商多選擇做代工，頗為不解，細問之下，對方稱由于島內市場有限，要面向世界打自有品牌很困難。這給了柳傳志很大的觸動，遂在日月潭召開了一次戰略研討會，認為中國內地PC市場增長潛力很大，不必舍近求遠。最終聯想繼續在內地深耕，2000年時市場占有率已近29%，占據了明顯優勢。

　　聯想于2000年分拆時，自有品牌PC市場占有率上升空間已很有限，而股東仍要求其利潤能夠持續增長。聯想集團遂決定進行IT相關多元化，將業務領域拓展到更多的硬件產品、系統集成軟件乃至網絡服務，并在2001年制定了一個高目標的3年規劃，3年后營收要達到600億元。

　　后果很快顯現。2001年一季度，聯想集團PC在國內市場總銷量出現了15年以來的首次負增長，該年度其增長率盡管仍有17%，但同比下降了20個百分點，與楊元慶年初提出的50%目標相差更遠。

　　PC市場遭遇挫折的直接原因是國際競爭對手戴爾的有力阻擊。柳傳志曾表示：“由于戰略原因我們沒有徹底研究戴爾，只是做了一些小的調整，當時形勢不好，年年市場占有份額下滑，戴爾卻在上升。”2004年時聯想的市場占有率降到24%，以致柳傳志當時不得不承認，“兩年前曾經想讓DELL先生認識認識‘什么是聯想’，‘誰叫楊元慶’，現在我們比較深刻地認識到了‘誰是DELL’。”而聯想的多元化投資大多也以失敗告終。

　　兩線作戰

　　2003年末，楊元慶組織聯想集團管理層對分拆后3年的發展狀況進行了研究分析，得出的結論是：在制定多元化戰略時，沒有充分考慮到包括資金、人才在內的資源約束；而楊元慶個人的角色轉換也至關重要：分拆前楊元慶只是微機事業部的總經理，只管專心做業務，而分拆后則成為獨立公司的CEO，一下鋪開的多元化也需要耗費更多的精力。

　　楊元慶并沒有掩蓋犯下的錯誤，在對此前戰略進行評估后，他面臨著兩種選擇：全力發展新業務，或者重新將業務重心轉向PC。楊元慶最終選擇了自身更為擅長的后者，業務從多元化回到專業化，而6年前暫時擱置的國際化問題再次被提上日程。

　　為了應對戴爾在中國市場的挑戰，聯想集團從組織架構到業務模式都做了調整，柳傳志坦承：“像一個大手術，使原來的鏈條發生了巨大的變化。當時聯想內部上下關系接不上，導致2004年開始執行的時候一陣大亂，營業額和利潤雙雙下滑。”2004年7月，聯想集團董事會成員平均減薪40%，楊元慶的薪酬則減少了50%。不利形勢終在2004年末得以扭轉，聯想集團當年的市場占有率從一季度的24.1%上升至27.9%，2005年全年則超過30%，眼下更是在36%左右。

　　幾乎與此同時，如何進軍國際市場也始終在楊元慶腦子里盤桓。當得知IBM有意出售其陷于虧損局面的PC部門時，他認為這是自己的機會，希望能借助并購交易把聯想集團一舉推向全球，而不用像原計劃那樣逐步進入單個國家市場。然而所有其他董事會成員最初都反對楊元慶的這一計劃，稱此舉風險太大。

　　但楊元慶沒有輕言放棄，在經過1年多談判后，他說服了董事會進行這一交易，其條件則是讓出CEO職務給一位更具國際經驗的管理者，自己則接任董事長一職。2004年12月8日凌晨，柳傳志將公司80多位高級經理集合在聯想大廈三樓會議室內，向他們描繪并購后的未來：“做得好，一步登天；做不好，打入地獄。”隨后他又攜楊元慶到五洲大酒店，對外宣布了并購消息。

　　2004年整整一年，聯想集團都在兩線作戰：一方面要保住本土市場，抵御戴爾的進攻；另一方面又在跟IBM談判，以圖進入國際市場。過后柳傳志承認那段時間“心情極其緊張”，畢竟支付給IBM的很大一部分代價是股票，而聯想集團的股價在2004年下半年則一直往下跌，“內部肯定反對聲音不少，這種情況下敢不敢堅持很重要”。

　　事后再看聯想此前的動作，外界方覺并購早有預謀：2003年更換了新的英文標識，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成為國際奧委會頂級合作伙伴，贊助2006年都靈冬奧會及2008年北京奧運會。楊元慶曾表示：“聯想需要一個國際化的‘加速器’。與IBM的合作，至少讓聯想節省10年甚至更久的時間，而這段時間恰恰是有利于發揮聯想既有優勢的‘PC產品壯年期’。”

　　從穩定到換血

　　2004年12月15日，因收購事宜一再推遲的聯想20周年慶典在北京工人體育館盛大召開。以“紀念與思考”為主題的慶典持續了130分鐘，在貝多芬的《命運交響曲》中開始，在《歌唱祖國》的嘹亮歌聲中結束。這一活動更像是為代價17.5億美元(6.5億美元現金，6億美元股票，并承擔5億美元債務)的國際并購所做的完美注腳。

　　但并購交易達成之時也正是一切困難的起點。在2004年國際并購漸成熱潮的氛圍里，聯想集團的這一交易并不為大多數人看好。柳傳志在此后曾去北大光華管理學院講過一次課，問到當時聽課的90余人，僅有3人表示看好，而其中兩個為聯想的員工。

　　聯想集團董事會最終接受這一并購的重要原因是IBM PC業務雖然虧損，但主要原因是分攤成本過高，其毛利率仍高達24%，這比聯想在中國市場15%左右的水平還高出不少。柳傳志認為憑借自身“毛巾擰水”的制造業經驗，完全可以控制住成本，加之并購后的采購優勢，從而做到扭虧為盈。

　　這一如意圖景并未馬上到來。聯想集團2005——2006財年營收從上一年度的225.55億港元增長近4倍達到1035.51億港元，但凈利潤則從11.20億港元劇降至1.73億港元，而這一成績已好過TCL集團在并購完成后完整年度的轉盈為虧。

　　在度過一段穩定期后，聯想集團開始頻頻動作，尤以人事變動引人注目。2005年12月，原從IBM過來的CEO沃德去職，前戴爾高級副總裁兼亞太和日本地區業務總裁阿梅里奧接替該職。此前在聯想集團的管理團隊中，在18位高級副總裁級別的雇員中，超過半數皆來自IBM。而在并購之前的2004年初，聯想集團的18位高級副總裁及副總裁為清一色的中國人，絕大多數還是已服務多年的“老人”。

　　阿梅里奧的加盟引發了戴爾亞太區高管的流失，有人戲稱戴爾成為聯想的“黃埔軍校”。2006年8月，先后有戴爾中國區總裁麥大偉、戴爾日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、戴爾負責亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock、戴爾負責亞太及日本地區服務業務的副總裁Christopher J. Askew加盟聯想集團，分別出任亞太區總裁、日本總裁、掌管“卓越中心”的高級副總裁及負責服務部門的高級副總裁。

　　而在2006年9月，隨著戴爾前副總裁加里·史密斯接替劉軍負責全球供應鏈這一舉足輕重的工作，一度引發了外界對于聯想是否會將“老人”全部清洗出局的猜測。截至2006年末，在聯想集團21位高級副總裁以上級別的高管中，只有7位中國人，有11人則來自戴爾或IBM。

　　人事變動的同時，業務變革也在推進。2006年11月，聯想集團正式宣布，將在全球啟動重組計劃，重點即推進交易型業務。此前在楊元慶的親自推動下，交易型業務已在印度和德國取得了不俗的表現，這讓其對份額不斷縮減的美洲市場也充滿了期望。

　　一位業內人士評論稱，換血實屬必然，對于志在國際化的聯想集團，包括楊元慶在內的原管理團隊皆無相關運作經驗，而并購后從IBM過來的部分高管亦帶著原有慣性，要想在國際市場獲得成功，必須引入國際化的團隊。

　　有熟悉聯想內情的分析人士則表示，盡管對外界所稱并購由楊元慶一人堅持，但柳傳志在其中仍有決定性作用，其借助并購已將PC這塊業務的風險大大化解。此前聯想集團集中于中國單一市場，面對戴爾和惠普的競爭時壓力極大，而并購后其規模已為全球第三，業務遍及各地；而以楊元慶放棄CEO職務為標志，聯想集團搭建起了一支國際化的管理團隊，經營風險也大大降低，慘敗的可能性極低；股權結構上也引入了數家國際投資機構。由此柳傳志本人也得以真正退出PC業務的日常管理，而不像在分拆讓出CEO位置后，一旦業務出現危機，又得親自救火。

　　尷尬的神碼

　　聯想集團經歷“多元化——專業化”的輪回時，神州數碼也在進行著一場再造。2000年秋，剛剛獨立運作的神州數碼隨即聘請麥肯錫制定為期5年的中期戰略。最終麥肯錫提出了三條可能的發展路徑：第一條是通過電子商務改造分銷體系，成為供應鏈管理型企業，榜樣為全球分銷老大英邁國際；第二條則是渠道分銷前移，成為合同制造企業；第三條是供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備一起上，最后會合在IT服務的大旗下。

　　一位熟悉內情的人士判斷認為：這三大方向都是郭為自己想做的，麥肯錫的“權威報告”被他作為說服最高決策層的有力依據之一。這是國際咨詢公司在中國市場上的異化行為，他們既要做出獨立判斷，又要迎合中國企業家心思，否則將有可能被冠以“不符合中國國情”為由而遭拒買單。鑒于對“中國國情”的深刻理解，麥肯錫給神碼的咨詢結論也頗見聰明：這三條路，只要全力以赴地認真去做，每一種選擇都可以在資本市場上達到若干倍的價值增長。

　　分拆5年后，郭為兌現了自己“再造一個不叫聯想的聯想”的諾言，2005——2006財年神州數碼的營收達到198.65億港元(凈利潤則達創紀錄的2.52億港元)，而在分拆時老聯想制造業務的營收約在198億元左右。以老聯想1/10的資源，苦拼5年之后成為一個5年前的聯想。僅從這一點上評價：郭為不易。

　　在分拆后前幾年內，和迷失于多元化、業績徘徊不前的聯想集團相比，神州數碼一直穩步增長。但在聯想集團完成并購后的今日，暫且不論兩者在規模量級上已有千億與百億之別，更關鍵的是楊元慶的戰略方向日漸清晰，就做世界級的IT硬件制造商，且已具跨國公司雛形。但神州數碼在戰略上仍不甚清楚，郭為必須回答一個問題：神州數碼若也想如今日之聯想般成為世界級企業，靠什么？

　　至今仍貢獻神州數碼大半營收及作為主要利潤來源的分銷業務，本是聯想系起家之本，但時至今日這一行業已日薄西山，前景決不可寄予此。從2005年下半年至2006年中，有關神州數碼將向英邁國際出售分銷業務一事傳得滿城風雨，方式及價格等細節皆描述得有模有樣，但最終沒了下文。

　　知情人士稱，出售事宜絕非空穴來風，只因郭為猶豫不決，不能下定決心。雖然從近幾年所強調并努力的方向看，神州數碼試圖擺脫對分銷業務的過分依賴，但著力培育的軟件和IT服務業務并未能成為新的利潤支柱，尚需分銷業務的滋養。

　　一位分析人士認為，神州數碼究竟能否再有一番作為，與郭為的心態關系甚重，不知他能否回到中小公司的心態，承受二次創業的壓力。與其一味守著分銷業務維持著公司照常運行，倒不如破釜沉舟，集中資源從突圍到突破，未嘗不能闖出IT服務的新天地。

　　而神州數碼現在略顯尷尬的處境則襯托出柳傳志意味深長的態度。事實上在分拆之時，盡管柳傳志對于楊元慶和郭為二人并未有親疏之分，但分銷業務的前景則是大家都看得見的，而分拆之后，柳傳志并未在神州數碼擔任任何職務，由老臣李勤出任董事長。如今柳傳志對神州數碼也言及甚少，除非郭為再有重量級動作，否則將會在聯想系內被邊緣化。

　　更具魅力的投資

　　柳傳志將聯想至今的發展劃分為兩個階段。一是服務制造業階段，聯想在這階段做了四件事情：高科技產業化、和國外企業競爭中取勝、國有企業股份制改革、總結管理規律并培養杰出人才。二是創辦非相關多元化公司階段，為了風險平衡及提高資金利用率，聯想控股進入了投資與房地產領域。

　　他表示，“第一階段做的四件事情，為第二階段奠定基礎”，由于多年來在資金、人才、經驗以及品牌方面的積累，為聯想控股開展非相關多元化業務提供可行性。言下之意，聯想的成功經驗復制到投資領域，可以不斷造就出成功企業來。

　　聯想投資以大IT領域投資為主，關注創業期和擴展早期；兼顧非IT領域的機會。在三家新的子公司中，這是柳傳志傾注心血最多者，也是目前表現最好者，已進入國內一流風險投資商行列。而弘毅投資專事并購投資管理，主要投資于成熟行業的成型企業，重點關注需要改制的國企和快速成長中的民營企業。除了初期啟動資金外，聯想控股并未向這兩家投資公司投入更多資金，其目前管理運作的基金多來源于私募，但運作模式尚未成熟。

　　相形之下，融科智地則是沉淀資金最多者，據稱有20億〜30億元用于土地儲備，這也充分反映出柳傳志對房地產業的樂觀判斷。事實上，房地產業目前仍具有典型的投資特性，對于中國長期的城市化進程而言，這是一個成長空間極為廣闊的行業。融科智地目前的開發規模并不算大，但攤子已經鋪開，為進入第一集團打下了基礎。

　　盡管投資業務仍在發展中，但對于此前依靠制造和分銷賺取辛苦錢的柳傳志而言，卓越網的轉手、中國玻璃的上市，都展現出投資業巨大的財富效應。投資家身份已比實業家更具魅力。柳傳志說：“通過我選的人把聯想的基礎管理思想，特別是建班子、定戰略、帶隊伍‘三要素’等內容傳承下去。做投資是體現這種價值最好的一種方式。”

　　在柳傳志的設想中，聯想集團一旦在近一兩年內調整好發展步伐，就會以不俗的業績支撐股價，如此則可以融得資金投向研發，他認為以世界為舞臺的聯想集團可以做出更漂亮的動作。而在聯想控股層面也會有更大的動作，介入金融領域后，聯想會把原來做產業的經驗，整合、培訓人才和融資的經驗帶入更多的產業領域，例如建材行業，再幫它們打入海外市場。

　　從老聯想分拆至今6年間，柳傳志帶大兩個孩子后，又撫育了三個小孩子。在此過程中，每個領域的領軍人物都成長起來，聯想系由此形成了“1＋5”的格局，而柳傳志個人至高無上的權威地位也得以奠定。在業務健康發展的同時，有一批出色的新領軍人物涌現，這或許是聯想比之同時代的中國企業最大的不同和優勢。

　　柳傳志認為，“除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。”他培養年輕人的做法，首先是讓他們逐漸參與決策，參與管理，一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當被動式接受、傳遞的“齒輪”，而是要當主動思考、創造執行的“發動機”。接下來，則是責權利清楚后，放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。

　　“我可以指導，但絕不代替他們。”柳傳志表示，“這樣做有幾個好處，一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是他們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，我能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。”

　　從20多年前帶領10名科研人員走上創業之路，到如今5位新領軍人物的集體浮出，柳傳志經過了數次人事震蕩。在此過程中，其控制力則愈加成熟，并最終較好地解決了元老退出問題和接班人培養問題。

　　權力格局的更迭

　　1990年，柳傳志經歷了第一次人事危機，兩年前進入公司的孫宏斌在擔任負責開疆拓土的企業部主任經理后，出現了可能的“離心”傾向：企業部有自己的章程，并出版《聯想企業報》。當時身在香港的柳傳志聽聞消息后趕回北京，與李勤、胡靖宇商量對策，多年以后，柳傳志承認，這是惟一讓他感到“心里有點發慌”的關鍵時刻，因為“主要是不了解局勢”。

　　事情的解決如今看來仍充滿戲劇性。孫宏斌終因“經濟問題”被送進監獄，盡管若干年后又被改判無罪。盡管很多人對柳傳志采取如此嚴厲的手段不可理解，但在當時的情況下也只能果斷控制住局勢，并從此確立下“企業利益神圣不可侵犯”的概念，成為一條“高壓線”。

　　但對柳傳志真正的考驗出現在1993年，在研發、經營乃至人事安排上，他與倪光南之間出現了越來越多的分歧，而倪光南則開始不斷向上反映，并懷疑柳傳志有經濟問題。“倪柳之爭”的結果是，1995年6月30日，在聯想中層以上干部會議上，中國科學院代表李致潔宣讀了《關于聯想集團領導班子出現分歧的情況通報》，認為“問題的核心是在研究的戰略上誰說了算，柳傳志同志在經濟方面有沒有重大問題”。隨后，李勤代表聯想董事會宣布解除倪光南總工和董事職務。

　　此后，倪光南開始上告，能夠上告的地方他幾乎全告到了。中央紀委、監察部、審計署、證監會等部門先后都對倪光南上告柳傳志的問題進行了調查。1997年8月，中科院組織了院監察、審計、高企等司局，配備財會人員，由其黨組副書記帶隊，進行了一次大規模的調查，結論是“所提四個方面的問題，均系工作中的不足和問題，調查中沒有發現個人有違法違紀問題。”2年后的1999年9月2日，聯想董事長曾茂朝宣布解聘倪光南，“倪柳之爭”終告一段落。

　　而在倪光南上告高峰的1997年，正值聯想進行南北整合(即做漢卡的香港聯想和做PC的北京聯想)的關鍵時刻。早在1994年經濟學家周其仁便曾建議柳傳志進行整合，直到1996年初香港聯想大虧損事實暴露，柳傳志才決心借機整合。早期合作伙伴、香港聯想總經理呂譚平最終出局，整合也在與上告事件的糾結中，于1997年11月完成。

　　此后聯想進入了快速發展的3年，也沒了驚心動魄的故事，柳傳志成為無可爭議的惟一核心。直到2000年分拆，聯想系的架構變成了“1＋2”，除了曾茂朝和李勤進入聯想控股董事會外，其余“老人”皆已逐漸引退。今日的聯想控股董事會中，柳、曾、李之外，中科院的代表僅有楊柏齡一人，新生代中則有朱立南和陳國棟。

　　誰是接班人

　　在如今“1＋5”的架構中的5位新領軍人物，除了趙令歡為空降兵外，其余4人皆長期服務于聯想(朱立南中間曾有幾年獨立創業)，并都是在市場上沖殺出來的，其血液中已充溢了聯想的文化基因。

　　從2000年分拆時，外界便開始爭議柳傳志的接班人問題。當時有一說法認為，楊元慶的聯想集團代表著現在，郭為的神州數碼代表著未來。另有說法則稱，柳傳志本打算讓楊元慶接班，郭為做楊元慶的副手，可“一山難容二虎”，而柳傳志“又舍不得讓郭為走，所以才要另外搭出一個舞臺”。

　　所幸的是，分拆之后的聯想集團和神州數碼盡管各自都曾遇到困難，但都發展得不錯，“因人設事”并未影響到聯想系的發展。而柳傳志則只后撤了一步，不僅聯想系沒有交班，反而又發展起了新的投資事業，潛在的接班人人選又多出了3位。

　　2007年初，柳傳志在談到相關問題時表示，我總是要一步步退下來，我的理想是把聯想辦成一家沒有家族的家族企業。單純的職業經理人在事業心上不如家族企業，但家族企業不好的地方是任人惟親，我希望結合它們兩點，讓接班人把它當事業來接。現在的5個年輕人都認為聯想是個事業，接下來是如何從架構和規則制度上去激勵他們。盡管大聯想系接班人尚未清晰，但在“1＋5”架構中已露出初步端倪。

　　作為最為核心的PC業務的領軍人物，楊元慶在并購IBM PC 業務時讓出了CEO職務，而其擔任的董事長事實上在跨國公司中并非管理核心，但全球第三的行業地位畢竟讓其擁有了更高的平臺。有分析人士認為，成就聯想PC事業的楊元慶更擅長實際業務運作，戰略眼光及管理能力并不突出，分拆后一度迷失于多元化便是例證。因此他認為楊元慶執掌大聯想系的可能性極小。

　　而在孫宏斌事件和整合香港聯想中起到重要作用的郭為，曾被視為與柳傳志更為親近，其對柳傳志的真誠敬仰也讓人贊嘆不已。但分拆至今，神州數碼在聯想系中卻日漸顯得不那么重要了，無論是產業戰略地位、營收規模還是利潤貢獻。猶豫不決的郭為若不能為神州數碼帶來質變，大聯想系接班人基本與他無緣。

　　在余下的3人里，朱立南最為看好。早在1989年便加盟聯想的朱立南，于上世紀90年代中期曾有過獨立創業的4年經歷，此后又被柳傳志召回，擔任企劃辦主任這一重要職務。在聯想控股的三塊投資業務中，聯想投資的業績更為出色，這與柳傳志投注的心血分不開，但更有朱立南的努力。風險投資業務的歷練使得朱立南更具戰略眼光和判斷力，這對于執掌大局是不可或缺的素質。

　　有知情人士稱，柳傳志接下來關鍵的任務之一便是扶朱立南上馬。但在水落石出前一切都只是猜測，柳傳志近期內并不會馬上交班，懸念還在繼續。大局初定之際，最讓柳傳志牽掛的是產權問題：“我現在還不能退，后面還有動作，比如法人治理結構、股權關系，我、楊元慶和郭為都有一點股份了，但其他人還沒有，我希望用四五年解決這個問題。”

　　謀求控股權

　　在同時代的企業里，聯想的產權問題算是解決得較好的一個，雖然目前并不那么徹底。

　　1987年曾有工作組到中關村，選擇股份制改造的試點企業，但那時時機并不成熟，聯想沒有參與。直到1993年，與聯想成立背景相似的四通集團在段永基的設計下，開始進行股份制改造時，柳傳志向時任中國科學院院長周光召提出“員工持股”的要求。柳傳志說，“科學院就是我們的‘婆婆’，而且是一個非常開明的婆婆，周院長非常理解，跟我們說院里非常支持我們進行股份制改造。”

　　由于當時聯想隸屬于中科院，不是由國有資產管理局管轄，致使員工持股的想法還是落了空。柳傳志說：“雖然沒有實現，但是院長認為我們做了這么多工作，所以給了我們分紅的權利。這是我做的第一步。”職工持股會獲得了聯想35%的分紅權。

　　時至1997年，在進行南北整合時，柳傳志表示在完成后大股東要做三件事：在香港上市的是中國聯想，運作均由中國聯想完成。中國聯想所得之利潤，要依照股份上繳大股東，大股東要使用好這筆錢；北京聯想要不斷產生好的業務賣給中國聯想，以增加大股東所持股份；大股東要有董事會。而如果完成了股份制改革，大股東北京聯想的股權結構是：科學院占20%，計算所占45%，員工占35%。

　　這一架構設計并未能馬上成為現實。直到4年之后的2001年，聯想被作為股份制改造的試點，由財政部、科技部、北京市牽頭進行改造。柳傳志稱：“財政部認為不能讓國有資產流失，讓我們拿錢買35%的股份。”經過評估，聯想當時的凈資產在打七折后約為4億〜5億元，而由于近7年來員工所享有的分紅一直沒有動用，便用這筆錢買下了35%實實在在的股權。

　　而在1997年南北整合完成后，聯想可以向包括高管在內的員工發行認股權，這也成為對員工的有效激勵，高管層也由此直接持有了聯想集團的股權。聯想集團CFO馬雪征稱，“當時真是做了非常冒險也是非常果斷的決定。”

　　值得一提的是，與很多企業領袖在股權結構中追求個人控股不同，柳傳志和其他核心人物一共在職工持股會中享有35%權益，相當于間接持有聯想控股12.25%股權。而對于另外一個焦點人物倪光南，在1995年解除其職務時，并沒談到有關股份問題。隨著倪光南上告愈演愈烈，聯想董事會在1998年正式做出決定，不分給倪光南股份。據稱在1993年聯想內部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。柳傳志后來表示：“如果倪光南到1995年就停止上告，可以考慮給他股份。”

　　如今在聯想控股層面，中國科學院國有資產經營有限責任公司(下稱“國科控股”)持有65%股權，在職工持股會剩余的35%中，聯想的創業核心人物又占35%，其余200名原始創業者占20%，其余45%則留給了后來加盟的員工。盡管國科控股并不干涉聯想控股的具體經營，在后者的董事會中也只有1名代表，但控股權仍是柳傳志必須考慮的問題。聯想控股的控股權控制在國科控股這家國有企業手中，意味著一旦中科院出現重大人事變動，也可能會對聯想系產生潛在影響。

　　控股權是大聯想系長治久安的必要條件，也是柳傳志全身而退的前提。而職工持股會要想拿下聯想控股的絕對控股權，至少還要再取得16%股權，這不僅直接取決于中科院領導層的意志，對于聯想這家標志性的企業來說，其產權變動甚至會驚動更高層的管理者。這一步決定性的跨越將是對柳傳志漸進式智慧的重大考驗。