作者白萬綱 華彩母子公司管控咨詢集團董事

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　　前不久寶鋼高層發生人事變動，謝企華因年齡原因告別董事長職位，完成了她職業生涯的完美謝幕，但她的職業歷程卻將永久寫入中國鋼鐵史冊。謝企華被業界譽為“鋼鐵娘子”，在她的帶領下，寶鋼已連續3年進入全球500強，2006年更是進入了500強的前300名。在其貌不揚的外表背后，謝企華有著獨到的眼光和非凡的領導能力，其精華內容可以用謝企華說過的三句話來高度概括。

　　戰略管理的眼光

　　“企業間的競爭就是戰略管理的競爭。戰略管理核心是企業自身條件與環境相適應，求得企業長遠的生存發展。”

　　眾所周知，國內鋼鐵行業還很落后，雖然總量居世界前列，但行業分散度很高，鋼鐵企業整體實力與國外相比有不小的距離。在這樣的行業環境中，寶鋼之所以能夠獨樹一幟，和謝企華所具有的戰略眼光是分不開的，正是因為站在更高的戰略高度，寶鋼才看到了其它企業看不到的，做到了其它企業做不到的。

　　堅守鋼鐵主業。

　　國內鋼鐵行業曾經經歷了很長時間的低谷期，市場環境的惡化使得許多大型企業另找出路，多元化成為主流趨勢。寶鋼卻沒有跟風逐流，而是繼續看好鋼鐵行業，選擇堅守鋼鐵主業，并以此為契機反其道而行，投入巨資開發汽車板、管線鋼等新產品，提升了企業的實力。

　　到了2003年，

鋼鐵業逐漸回暖，此時的寶鋼早已確立領先優勢并拉大了與國內同行的距離，具有了先發優勢，因而更能把握市場的機遇，從而獲得了驚人的發展速度，絕對優勢地位就此確立。在國內鋼鐵行業獲得極大發展，并在產量上高居世界第一之時，謝企華目光敏銳，認識到“中國鋼鐵行業生產十分松散，進一步的合并勢在必行”，并率先開始大規模并購，引領鋼鐵行業進行優化升級。

　　在主業之外，寶鋼也涉足多元化發展，但實行的是“適度相關多元發展”，成立專門的寶鋼產業發展有限公司，集中發展多元化產業，定位于寶鋼延伸設計、加工的精品產業基地，為主業提供更好的輔助和補充。

　　走高端路線。

　　隨著國內外鋼鐵行業的高速發展，國內許多鋼鐵行業也將重心放在了鋼鐵主業上，謝企華這時卻已站在了更高的高度，那就是走高端路線。由于其它同類企業總體水平不高，普遍存在產品單一、加工程度低等問題，市場競爭水平也停留在較低層次。

　　憑寶鋼的實力，在與同類企業的競爭中有較大的優勢，但在謝企華眼中，寶鋼的對手不僅僅是國內企業，更有國外鋼鐵巨頭們，要想提高寶鋼的國際競爭力，必須擺脫以粗鋼為主的局面。在這種考慮下，謝企華毅然決定進軍高端市場，確定將汽車用鋼、造船板、不銹鋼等六種精品鋼作為未來的主打產品。

　　高端路線是謝企華在成為國際鋼鐵巨擘之路上走出的重要一步，使得寶鋼具有了與國外巨頭一爭高下的本錢，為謝企華在后續連續出招打下了堅實的基礎。

　　打造全球化的企業。

　　在謝企華的戰略思維中，全球化占據著極其重要的位置，正是對全球化的不懈追求，才使得寶鋼能夠超越國內市場的范疇，始終面向全球市場，實現一個又一個跨越。中國第一、上市、500強、300強，都不是謝企華追尋的目標，在她心目中，要使進入世界鋼鐵企業前三強，那才是她對寶鋼全球化的真正詮釋。

　　正是因為明確了全球化的目標，有了全球化戰略的指導，寶鋼在經營管理上有著很強的目的性，無論是并購、合作還是資源整合，寶鋼都可以看出清晰的戰略路線，這樣看來，寶鋼的日益強大也就順理成章了。謝企華就像是一位高超的棋手，在棋局中表現得得心應手。全球化一直是謝企華的夢想，現在看來，寶鋼離這個目標已經越來越近。

　　注重實效的運作

　　“企業之間的競爭歸根到底是能力的競爭。培養和提升核心競爭能力是我們一切工作的出發點和歸宿。”

　　有了清晰的戰略還不夠，企業還必須有能力去很好地實施，這個能力就是企業的核心競爭能力。寶鋼在戰略實施上注重實效，講求高效和實用，每一步都恰到好處，足以體現謝企華作為女性而表現出的心思縝密和韌性十足。

　　多方合作。

　　雖然寶鋼早已成為國內第一，但謝企華清醒地認識到寶鋼與國外巨頭的差距，并一直在努力縮小這一差距。正因為看到國內鋼鐵行業的落后，謝企華才認為國內企業間的合作遠比競爭重要，因此，寶鋼先后與馬鋼、武鋼、太鋼建立了戰略合作關系，在市場、采購、經營等方面廣泛合作，推動了行業的進步。寶鋼還與國內三大汽車集團簽訂緊密的戰略合作協議，建立起穩定的供貨關系，為高端精品鋼開拓了市場。

　　而日前寶鋼對八一鋼鐵的并購，更能體現出謝企華運作上的高超。八一鋼鐵盡管技術、管理落后，但地處歐亞大陸橋區域，面向廣闊的中東市場，而當地的鋼鐵產能遠不能滿足市場需求；同時，八一鋼鐵擁有充足的

鐵礦石資源，對寶鋼的上游

供應鏈是有力的補充。

　　在國外，寶鋼也一直尋求廣泛的合作。早在2003年，寶鋼就與日本新日鐵和盧森堡阿塞洛鋼鐵公司組建合資公司，既了解對手，又學習對方的先進技術和經驗。近幾年，寶鋼更是與眾多上下游企業合作，繼續擴大合作范圍。

　　海外布局。

　　謝企華深知只有在全球布局，才能在全球化道路上走得更遠。寶鋼在2003年成立了海外事業發展部，加速海外擴張的步伐。謝企華的海外布局分兩條腿，一條是合資辦礦，一條是合資辦鋼廠。

　　鐵礦石對于鋼鐵企業而言是至關重要，隨著鋼鐵產量的節節攀升，全球鐵礦石資源日益緊張，國外鋼鐵巨頭無不加緊對鐵礦的控制。有著全球眼光的謝企華自然也是先知先覺，很早就認識到了控制鐵礦的重要，寶鋼早在2001年就和巴西淡水河谷公司合資辦礦，接著又在巴西成立寶華瑞礦業公司，與澳大利亞哈默斯利公司合資辦礦，在鐵礦爭奪戰中占據了主動。

　　謝企華明白，要想加速拓展海外市場，就必須在海外生產鋼鐵。正因為此，寶鋼與阿塞洛、巴西CVRD共同在巴西成立了鋼廠，一方面借助巴西豐富的鐵礦資源可以降低成本，另一方面巴西是世界十大汽車生產國之一，有很大的鋼鐵需求量，在巴西建廠可以享受國民待遇，有利于拓展當地巨大的市場。另外，巴西是美國的自由貿易伙伴，不受201條款制約，可以規避美國的反傾銷訴訟。

　　以柔克剛的管控

　　“創新是企業管理的靈魂。寶鋼的管理實踐前后經歷了以生產為中心、以財務管理為中心、以用戶為中心和以提升競爭力為中心的發展階段。”

　　寶鋼的管理水平可以從一組數字看出，寶鋼和八一鋼鐵員工人數都是3萬人，寶鋼的鋼產量為2000多萬噸，而八一鋼鐵只有300萬噸。謝企華以女性獨特的魅力，在管理上不是一味地強勢、嚴厲，而是像太極推手一樣以柔克剛，開創了全新的管理風格，并將管理難題一一化解。

　　謝企華的管理魅力更多地體現在她對整個集團的管控上，寶鋼是一家超大型企業，擁有5大分公司、6家子公司以及11家海外子公司，面對這么一個龐大的巨無霸，謝企華沒有迷失在企業的內部管理中，而是以高超的管控能力，實現了集團的高度整合和高效運作。

　　扁平化管理。

　　按謝企華的設想，寶鋼的戰略目標是成為世界鋼鐵企業前三強，為實現這個目標，寶鋼將實現職能部門的扁平化管理，進而實現集團一體化運作，并進入國際資本市場。可以看到，扁平化管理和一體化運作是謝企華為寶鋼設定的兩道重要階梯。

　　謝企華對于扁平化管理可謂是深有心得，早在1998年，寶山鋼鐵重組上海冶金控股和梅山鋼鐵，就遭遇到組織結構層級過多的問題，寶鋼將管理扁平化作為管理變革的重要部分，并從三個方面著手：一是實現集團公司總部的管理扁平化，二是實現各子公司內部的管理扁平化，三是壓縮投資鏈，減少集團總部與子公司之間的管理層級。

　　如今的寶鋼已非昔日可比，對管理體制變革提出的要求也要高得多，但謝企華有信心也有能力完成這一挑戰，并且她還提出了更高的要求——一體化運作。

　　一體化運作。

　　謝企華深知要實現戰略目標，實現扁平化管理只是一小步，而一體化運作則是更高的層次，能夠保證寶鋼的管控能力適應未來的大發展。

　　寶鋼組建了普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大制造中心，將各層次子公司按照這三大中心的規劃分別并入，并打破同一中心之下的子公司之間的管理壁壘，實現三大中心產銷研一體化運作，同時推進集團內部的集中采購和設備統一招標，加快信息系統一體化、標準化進程，建立集團整體運作機制。

　　用人文化。

　　多年的管理經驗使謝企華認識到，人才是第一戰略資源，更是企業核心競爭力中最本源的力量，而優秀企業的競爭，也就是用人文化的競爭，可以看到，謝企華擴充了用人的思想，將以人為本的理念進行了升華。

　　謝企華更為人所道的是柔性價值觀，她認為剛性的規章制度只是人員管理的初級方式，企業應該追求將剛性制度轉化成柔性的企業價值觀，柔性價值觀能夠使員工的理念、行為趨于一致，將員工更緊密地聯系在一起，增強內部凝聚力。寶鋼也鼓勵員工之間進行競爭，但這種競爭要體現合作精神，要以共同價值目標為前提。

　　謝企華并不要求員工同質化，而是提倡個性化發展。寶鋼為部分骨干員工制定了職業生涯設計書，通過對員工性格、能力的考察與測試，結合員工對自身未來的設想以及企業需求，確定員工的發展前景，并未其成長提供必要條件。在人才培養上也因人而異，凸顯個性化。