本刊記者：楊晶

　　“回顧一下我國民營企業(yè)的發(fā)展史，在企業(yè)前期快速發(fā)展過程中，有哪個企業(yè)沒有一個獨裁者或類似獨裁者的剛毅而果斷的領(lǐng)導(dǎo)人？小企業(yè)剛剛開始，如果處處民主那一定不行，擰不成一股繩。這就如，當(dāng)你的力量很小的時候，你需要突破前進，你的力量就必須凝聚一點，你必須是一把尖刀。但是當(dāng)企業(yè)越來越大，繼續(xù)獨裁就會出現(xiàn)危險，因為當(dāng)?shù)朵h越來越大，稍微一偏就會傷及無辜了，不僅會傷及無辜還會傷及自己。另外，多元化和專業(yè)化經(jīng)營沒有哪個是絕對正確，也沒有任何一項戰(zhàn)略是可以放之四海而皆準(zhǔn)的。多元化戰(zhàn)略成功的前提首先是這個市場相對混沌，其次這個企業(yè)或企業(yè)家本人擁有未被充分利用的可共享資源。回憶一下蘭世立的歷程，他都符合這兩個條件，在他介入的每一個領(lǐng)域都是相對混沌的市場，無論是旅游還是航空，國有壟斷，效率低下，民營企業(yè)缺乏真正的對手。而這一點正是很多民營企業(yè)家當(dāng)年成功的原因和今后危機的所在。”對于蘭世立多元化的經(jīng)營方針以及其獨裁者的決策理念，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)商學(xué)院副院長張建平教授如是說。

　　誠然，蘭世立對項目的把握，對商機發(fā)現(xiàn)的獨到與膽識，以及在國際市場的借力與發(fā)力均堪稱民營企業(yè)家的標(biāo)桿。但是他的“張狂”、他的“獨斷”也的確讓人為他捏了一把汗。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生改變，當(dāng)市場不再混沌，當(dāng)競爭對手已然蘇醒，以往的成功經(jīng)驗則不可拷貝，蘭世立的成功還會繼續(xù)嗎？

　　空手套白狼 管理學(xué)家：東星航空簽下20架飛機訂單引起了世界的震驚，您為什么會做出這樣的舉動？

　　蘭世立：當(dāng)東星航空宣布要購買20架飛機之后，全世界都震驚了。要知道所有的航空公司都從一架飛機起步，最多三架起步，以20架起步在大家看來根本是不可能的。記得空客的一個老總飛到武漢，找到我后第一句話就問：“你真的要20架飛機嗎？”我說：“對。”他說：“你確定嗎？”我說：“是的。”他說：“你想好了沒有？”我說：“想好了。”他說：“你知道20架飛機需要多少錢嗎？”我說：“我知道，大概100多億。”他說：“根據(jù)你說的和我們了解到的，東星最多有20到30億的資金，100多億對于你們來說可能嗎？”我說：“正是因為不可能我才想。”

　　也許是對航空業(yè)真的不太了解，我們才敢放言20架飛機的訂貨量。在尋找資金，尋找飛機的過程中也是一波三折，但引以為傲的是，我們對整個東星航空的投入不足兩億，而且只用了四個月的時間，就成功簽下20架飛機，并且沒有任何擔(dān)保，任何抵押，白白地拿了過來。也有媒體問我：“就憑你蘭世立這一張嘴，空手套白狼，就把狼給套住了，不會這么簡單吧？”我跟他們說：“我就是空手套白狼，但是這些狼不是我套來的，是它們自愿趴下要跟我一起走的。”空客公司為東星航空提供10架飛機，由歐洲信貸提供信貸；GE公司租借10架飛機給東星航空，且沒有要求任何擔(dān)保和抵押。這次購機事件讓我們做了一個全新的嘗試，透過國有壟斷，使東星集團從國內(nèi)一個不太知名的企業(yè)走向了國際。 管理學(xué)家：現(xiàn)在只是把這20只“狼”套到中國來。您打算怎樣把“狼”養(yǎng)大并讓其到國內(nèi)、外去“咬人”，怎樣把“狼”養(yǎng)得更“肥”？

　　蘭世立：我希望東星航空是一個主流的航空公司，因而我們一直把自己定位于一個干線航空公司而不是一個支線航空公司，進入北京、上海也只是時間的問題。記得最初當(dāng)我們擬定20架飛機計劃的時候幾乎每個人都說太夸張了，但是事實證明這個計劃不但不夸張反而太過保守。我們的飛機客座率基本上都是100%，我也經(jīng)常收到朋友的抱怨說買不到東星航空的票，現(xiàn)在按照原來的計劃每一個季度引進一架飛機已不能滿足市場的需要。于是，2006年底，我們又租借了一架飛機，加盟我們的航空，合同也已正式簽訂。20架飛機對東星來講只是初期的計劃，東星航空很快會從20架變40架、變60架、變80架甚至更多。按照民航總局的要求，東星航空起飛一年后就能夠進入國際航線。我們有信心，也應(yīng)該有雄心把東星航空變成國際化的航空公司。 管理學(xué)家：您說過“進入航空業(yè)是因為民營企業(yè)相對國有企業(yè)來說有很多他們沒有的優(yōu)點”。能給我們介紹一下其他幾家已進入航空業(yè)的民營企業(yè)的情況以及您的優(yōu)勢嗎？

　　蘭世立：現(xiàn)在中國大陸已有五家民營航空公司，在東星之前有三家民營企業(yè)進入這個行業(yè)，前面這三家，它們都占了很多的中國第一。第一個國家批準(zhǔn)的航空公司是鷹聯(lián)航空，現(xiàn)在在成都。奧凱航空是國內(nèi)民營航空公司第一個起飛的，盡管他們是后續(xù)批準(zhǔn)的。春秋航空在上海，是第一個廉價的航空公司。只有東星航空沒有占據(jù)第一。繼東星之后在上海又興起一家民營航空公司，叫吉祥航空，他們現(xiàn)在僅有一架飛機，第二架剛剛到。從經(jīng)營的角度，我可以很自豪地說，用民航的評價標(biāo)準(zhǔn)來評估，像客座率、經(jīng)營利潤、上繳稅收等這些指標(biāo)，東星航空幾乎都是100分，是包括民營、國有十幾家航空公司里面綜合評價最好的一家。 管理學(xué)家：從東星航空近六個月的銷售額來看，您的旅行社包機業(yè)務(wù)占了多大的比率？隨著東星航空業(yè)務(wù)的增加，其關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是否能夠支撐航空業(yè)務(wù)的要求？

　　蘭世立：現(xiàn)有的幾家民營航空公司中，只有春秋航空以旅行社為依托，它們的銷售主要依靠旅行社，它們的定位也是以旅游為主的廉價航空公司。而我們是典型豪華航機，是以商務(wù)為主，而不是做旅游。

　　東星航空這六個月的銷售情況是這樣的：前三個月旅游的客人占了百分之六七十，后三個月商務(wù)客人占了百分之六七十。也就是說，初期階段，旅游發(fā)揮了很大的作用，后期階段商務(wù)客機占據(jù)很重要的地位。三個月的時間，我覺得東星航空已經(jīng)從自己原來擁有的這種行業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化到了航空公司自身的這種行業(yè)拓展能力。我也希望在將來的業(yè)務(wù)發(fā)展中，商務(wù)客也就是航空公司自營拓展的這部分市場能夠占百分之七十以上。而旅游只作為航空業(yè)務(wù)的一個拾遺補闕的手段。 管理學(xué)家：在您看來，民營企業(yè)是否有自己的文化，而東星給自己的定位和要求又是什么呢？

　　蘭世立：每個企業(yè)都有自己的文化，不存在國有企業(yè)有，民營企業(yè)沒有，外資企業(yè)沒有，但這種文化也是各不相同的。如果單說東星航空，從一開始它的文化定位就是：“我們要做一個與傳統(tǒng)的航空公司不同的航空公司。不管是從經(jīng)營理念上，還是經(jīng)營定位、經(jīng)營方式上都有所不同。如果你今后有機會走進并且接近東星，你會發(fā)現(xiàn)東星的飛機從外形，座椅，機票定位，乘客定位都是具有東星自己特色的，你會發(fā)現(xiàn)幾乎每一處都與傳統(tǒng)航空公司有所不同。 “我獨裁，我成功” 管理學(xué)家：從代理電腦起步，到后來介入

房地產(chǎn)，旅游業(yè)，又到航空業(yè)。在經(jīng)營的過程中，您是怎樣執(zhí)行決策的呢？

　　蘭世立：社會上有一股風(fēng)，說在一個企業(yè)里面應(yīng)該有一個決策團隊才能使這個企業(yè)更健康化、更明智化，我一直反對這個觀點。一個明智的縣長決定了一個縣的命運，一個明智的企業(yè)家決定了一個企業(yè)的命運，世界上著名的企業(yè)如GE、沃爾瑪、長江實業(yè)等都表明了這一點。智囊團和決策團只是在幫你做一些決策依據(jù)的研究，提供給你一些決策的依據(jù)，但是不能決策一個企業(yè)。如果大家把希望都寄托在一批人身上，如果一個企業(yè)有一批人都有決策權(quán)，那么這個企業(yè)就會有不同的決策意思，就會造成這個企業(yè)的四分五裂。決策的關(guān)鍵是這個企業(yè)的領(lǐng)袖，他怎樣用自己的個人魅力，用自己的影響力、號召力把這個道理告訴大家，目標(biāo)是什么，應(yīng)該怎么做，怎么做才能做好。用東星的話說，“你想到不行，想到要做到；做到不行，做到要把它做好；別人做好了不行，我們要比別人做的更好”。只有這樣目標(biāo)才能越來越接近。在東星，我一直堅持用自己的影響力和號召力，用自己對企業(yè)決策的把握來帶動整個集團。

　　東星集團從1991年到現(xiàn)在15年，差不多經(jīng)營了15個行業(yè)，應(yīng)該說都還小有成績，在不同行業(yè)中也有一定的地位。但是我曾經(jīng)做過的每一塊業(yè)務(wù)，包括做航空公司，都是遭到所有高管人員一致反對的，但事實證明我是正確的。所以今天他們不再反對，他們覺得我做的事情都是對的。有人跟我說“就算蘭世立殺了人我都覺得是那個人該死”，為什么？因為一個企業(yè)如果決策成功那么就是最大的成功。中國有句話“決策失誤是最大的失誤”。決策成功了，大家目標(biāo)一致了，是很容易成功的。從一開始做電腦，后來做房地產(chǎn)，做旅游、做航空都是一樣。我覺得東星之所以能成功，很重要的一點是我們的定位和決策。我這里也得出一個經(jīng)驗：大家都贊成的事情你一定要小心，那不一定是好事；大家都反對的事情也不一定是壞事。過去有一句話叫作“富貴險中求”，只有在驚險中才能有更大的商機和更好的機會。 管理學(xué)家：從東星創(chuàng)辦之初到現(xiàn)在，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的，在股權(quán)分配中有沒有考慮過有貢獻的員工呢？

　　蘭世立：可以這樣告訴你，東星百分之百是蘭世立的，沒有第二個股東。我就是個體戶，可能是中國最大的個體戶。

　　關(guān)于股權(quán)分配的問題我現(xiàn)在沒有考慮，以后應(yīng)該會考慮的。這十幾年來，我做了十幾個行業(yè)，也有很多人問過我“東星什么時候股份化”？其實我是最不贊成股權(quán)激勵方式的，也可能有很多人都不贊同我說的。但是作為一個企業(yè)，尤其是中國的企業(yè)，我覺得需要股權(quán)高度的集中。

　　在中國的這五家民營航空企業(yè)，只有我是獨資的，也辦得最好。其次是春秋，少有的股份是別人的。其他像鷹聯(lián)和奧凱都是因為股權(quán)分散，決策權(quán)旁落做得很不理想，所以企業(yè)決策的集中化是很重要的。而所謂的激勵機制不一定非要是股權(quán)，我并不是反對股份制，而是希望有這種差異化，怎樣做是對公司最有利的就怎樣去做。在東星，一直跟著我十幾年干過來的人，他們除了股權(quán)什么都有了。房子、車子、票子，很可能積累的財富連下一代也夠用了。 管理學(xué)家：您怎樣考慮企業(yè)中“人”的因素？東星有想過上市嗎？

　　蘭世立：有些人問我：“這個企業(yè)是不是只為你一個人打工、做事你就高興了？”我說不是的。在東星還有另一個典型的企業(yè)文化：我從來不要求大家做貢獻，我最反對大家叫我老板，即使這個企業(yè)是我的，我和公司內(nèi)的每一個員工的位置也都是平等的。他們只不過在利用企業(yè)這個平臺實現(xiàn)其個人價值，實現(xiàn)他們的夢想，展現(xiàn)他們的才能。一定要明白大家都是平等的，不要以為你是老板別人就是為你打工的。那么怎么來解決他們的需要呢？很簡單，他們付出了，就要得到相應(yīng)的回報，如果得不到相應(yīng)的回報，就會打擊一大批人的積極性。而最簡單的辦法就是提薪、提職、獎車、獎房、獎現(xiàn)金。我們15周年慶典的時候我就說：“干脆100萬現(xiàn)金放在這里，有功之臣拿走就行了，不用搞股權(quán)等一些虛的東西，現(xiàn)金更實在。”股權(quán)這種東西會相互牽制，相互影響決策，相互可能都會扯后腿。

　　上市對一個公司來講只是一個融資手段，不是企業(yè)的必經(jīng)之路。我現(xiàn)在有20架飛機，每一架飛機的市值都等于一個上市公司。有很多上市公司的價值還不如一架飛機多，東星又何必非要上市呢？ 管理學(xué)家：從挖掘人生第一桶金到資本積累上億，全憑您個人的智慧還是曾經(jīng)使用過“外腦”？您是怎樣理解“獨裁”這個詞的？

　　蘭世立：東星航空從開始到現(xiàn)在所有的構(gòu)思、創(chuàng)意和決策都是蘭世立一個人的，在決策上我非常獨裁。但是之前我會集思廣益，我不會傻到“三個臭皮匠頂個諸葛亮”這個簡單的道理都不懂。但是最終大家都認(rèn)為好的我不一定贊同，大家都認(rèn)為不好的我也不一定認(rèn)為不好，在這個方面可能更獨裁一點。但是我做了，成功了。在項目選擇、決策方面我是高度的獨裁，但是在經(jīng)營管理方面我很少過問。把大的方向定了之后，就不再管了，這方面我不光不獨裁，還幾乎是甩手干部。這是兩個方面的問題。在企業(yè)的決策上一定要有一個聲音，如果有第二個聲音的話這個決策就無法執(zhí)行下去。我經(jīng)常說一句話：“在我決定以前你們講什么都可以，我決定以后就不要再多說，執(zhí)行就好了。”

　　但是獨裁也是建立在好的執(zhí)行力的基礎(chǔ)上的。為了增加執(zhí)行力我們從1991年到現(xiàn)在所有的職員、所有的高管，先后有7000多人都接受過完全封閉式的、軍營生活的、為期一個月的軍訓(xùn)。為什么？就是要聽從指揮、執(zhí)行命令。企業(yè)最需要這種執(zhí)行力，而執(zhí)行力的關(guān)鍵是服從。我們公司這些年吸收了差不多50個軍轉(zhuǎn)干部，這些軍轉(zhuǎn)干部要求團級以上，至少要團以上的參謀長。干什么呢？他們會加入我們一個特殊的部門，事業(yè)籌建部，任務(wù)是到企業(yè)的各個行政部門抓執(zhí)行。所以在我們的企業(yè)效率非常之高，高得大家都無法想象。比如說東星航空公司曾創(chuàng)造兩周時間賣8000張票的紀(jì)錄，當(dāng)時飛機還在生產(chǎn)線上，而我們已經(jīng)把一個月的機票都銷售完畢。但是兩周以前呢？工作人員連航空公司是什么概念都不知道，所有人僅僅是通過這兩周時間來學(xué)航空，來做航空。我想這也許就是獨裁的好處。

　　管理學(xué)家：15年的企業(yè)經(jīng)營過程中，您涉足過很多行業(yè)，有些做得很成功，但也有些以失敗告終。在您看來專業(yè)化和多元化的道路哪種更好一點？

　　蘭世立：企業(yè)到底是走專業(yè)化道路還是多元化道路并不重要，尤其是中國的民營企業(yè)。如果企業(yè)規(guī)模不大的時候，什么賺錢你就做什么，不賺錢就趕緊撤，切忌不要去追求什么是專業(yè)化什么是多元化。做企業(yè)不能去求運用哪種形式，而首先要解決的是生存問題，其次要解決發(fā)展問題。如果現(xiàn)在，我僅僅做最初的那個電腦企業(yè)，我敢辦航空公司嗎？只有掙到了錢才能選擇喜歡做的行業(yè)。所以剛開始不要去考慮形式的問題，而是要想好我有能力在哪個行業(yè)賺到錢。 管理學(xué)家：您對家族企業(yè)有什么樣的看法？您又是怎么看待民營企業(yè)的發(fā)展和傳承？

　　蘭世立：我是最反對家族企業(yè)的。從東星集團開始成立就有一個規(guī)定：全公司從最普通的職員到企業(yè)高管任何人的親朋好友都不允許進入公司，更不可以談戀愛。這是我對家族企業(yè)的一個看法。

　　我以前非常“看不起”那些沒有讀過書的企業(yè)家，我也很“恨”這些人。我是1990年碩士畢業(yè)，1991年下海創(chuàng)業(yè)的。那個時候的企業(yè)家，包括和我一起去人民大會堂領(lǐng)獎的，差不多都是小學(xué)文化，能有初中文化就已經(jīng)很了不起了。他們拿著紙在念演講稿的時候手都是發(fā)抖的，除了把幾個字念錯了，絕不會有任何其他精彩之處。我覺得前幾年我有這樣的觀念：如果沒有讀書就不能做企業(yè)。但是后來，我從廣東、浙江這些地區(qū)確實看到了了不起的中國人，了不起的中國民營企業(yè)家，他們雖然沒有怎么讀過書，可是他們從事著世界上最高科技的行業(yè)，像光電子行業(yè)。現(xiàn)在我真的很佩服他們。

　　我們有很多民營企業(yè)家都在培養(yǎng)自己的家族繼承人，在培養(yǎng)自己第二代成長的過程中也做了很多的嘗試。我們可以看到很多人把自己的孩子送去讀書，讀MBA，讀EMBA，讓自己的后代接受好的教育。第一代的民營企業(yè)家們能這樣做也是中國的民營企業(yè)突破的一個典范，這也是中國民營企業(yè)的希望。

　　背景資料

　　

武漢大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士的頭銜一直是蘭世立引以為傲的資本，甚至可以媲美其上億元的身家。高學(xué)歷從商在那個特殊的年代的確突出了他的與眾不同，然而作為那個年代的中國民營企業(yè)家，蘭世立又與他們極其相似，他的成功具有典型的“中國式”特征。

　　東星集團董事長蘭世立，1991年棄官從商，正式下海，成立東星電子有限公司。1992年，蘭世立在武漢投資1000多萬元開辦了一家集酒店、娛樂一體的“東宮”酒店，繼而乘勝建了“西宮”酒店。1996年，蘭世立正式進軍房地產(chǎn)，緊接著他又瞄準(zhǔn)了旅游業(yè)和廣告業(yè)，先后成立了東星旅行有限公司和東星廣告公司。2000年，蘭世立成為中國私人投資公路項目的第一人。2004年，蘭世立買斷世界文化遺產(chǎn)—湖北鐘祥明顯陵景區(qū)40年經(jīng)營權(quán)。2005年，蘭世立以1680萬元買斷武漢龜山電視塔20年的經(jīng)營權(quán)。2006年，隨著第一架飛機從武漢天河機場騰空而起，蘭世立的又一個大手筆東星航空出世。

　　像眾多民營企業(yè)家一樣，在過去15年中，蘭世立涉足過電腦、餐飲、房地產(chǎn)、廣告、交通、旅游、航空等十多個行業(yè)，幾乎涉及了所有不同時期中的最熱鬧行當(dāng)。像眾多民營企業(yè)家一樣，從開始到現(xiàn)在，對涉足的這些行業(yè)的所有構(gòu)思、創(chuàng)意和決策都集于他一身。“大家都認(rèn)為好的我不一定贊同，大家都認(rèn)為不好的我也不一定認(rèn)為它就不好。這個方面我很獨裁，但是我做了，而且成功了……”這是典型的蘭世立理念。或許也正是由于他的獨特為其賺足了資本，他也因此而沾沾自喜。