楊丹 (正略鈞策企業管理咨詢有限公司)

　　企業停止奔跑之后，在本跑過程中所積累的種種人力資源問題，也慢慢暴露出它的后遺癥來。

　　南方某IT公司創業初期由于老板的獨到眼光，盯準了市場的藍海領域，業務發展非常迅速，公司的員工每天都像旋轉的陀螺一樣不停地工作，加班加點是家常便飯，可即使這樣，大家仍然士氣高昂地工作著，為了企業共同的目標而忙碌。

　　隨著公司規模越做越大，企業人員明顯感到捉襟見肘，眼瞅著到嘴邊的肥肉吃不著，老板著急上火，于是給人力資源總監下達了最后通諜，一個月之內不惜一切代價解決人員問題，否則就別干了。接下來，人力資源部為了完成老板的死命令，開始打廣告、開招聘會、使用員工推薦、找獵頭等等用盡了渾身解數，甚至咬牙不惜承諾高工資。就這樣，人員的問題總算在短期內解決了，公司的業務又有了新的起色，銷售收入再創歷史新高。

　　可是漸漸地，隨著大家對藍海領域的認識和了解，其它企業也開始慢慢進入了這個領域，藍海變成了紅海，在市場競爭激烈的情況下，公司的發展放慢了。經過了一段時間之后，公司又出現了新的問題，老板發現員工工作熱情沒有以前高了，一天他一個人私下到基層轉了轉，這一轉可不要緊，讓他大吃一驚，原來上班時間大家干什么的都有：上網聊天的、玩游戲的、拉家常的、打電話咨詢私事的、寫博客的等等。加班加點狀況沒有了，一到下班，大家拿著早已收拾好的東西搶著回家。這下老板大發雷霆，把人力資源總監叫來狠狠地罵了一頓，責令他盡快想辦法改變這種狀況，不允許這種情況再度發生。

　　人力資源總監也是一肚子委屈，公司從發展到現在，經歷了創業——快速發展——發展緩慢幾個階段，他都一直陪伴著走了過來，當初企業急需人的時候，他是絞盡腦汁地想辦法好不容易把人聚集了起來，可現在競爭激烈了，對于公司目前的這種管理現狀，他也不希望看到。該怎么辦？

　　盡管目前市場環境競爭比以前激烈，但若趕上市場機會找到利基市場得以迅速發展的企業也不少見，比如依靠

　　但即便是微軟這樣的難以與之抗衡的強勢企業，也有人到中年、增長速度放慢的時候，自然行業老大也一樣逃脫不了被競爭對手追趕的命運，或者不得不面對曾經賴以起家的市場逐步萎縮的狀況。UT斯達康輝煌過后，那些曾經拿著高薪的員工不斷大量外流，騰訊也因為內部的考核制度調整，導致內部員工在網上發表“騰訊薪金下調”的言論。

　　企業停止奔跑之后，在奔跑過程中所積累的種種人力資源問題，也慢慢暴露出它的后遺癥來，具體表現在以下幾個方面。

　　企業停止奔跑之后問題出現

　　1. 人員急劇增加

　　企業發展快速，市場前景看好，這是企業難得的機遇，在市場競爭如此激烈的今天，這種成長的機會絕不容錯過，但與企業快速成長同時存在的就是人員不足問題，沒有人再大的市場也只能望而興嘆。于是，為了滿足企業快速發展的需要，公司開始大量招人。然而，當初招聘時并沒有明確崗位的職責，也沒有根據業務的增長和公司的戰略進行嚴格的定崗定編，人力資源規劃就更不用提了，因此隨著企業發展速度的放慢，當初的人員劇增開始突顯其弊端，造成部門冗員、溝通協調會議增多、管理效率低下、管理成本提高的狀況。

　　2. 人浮于事

　　當初企業快速發展，大家每天都忙得團團轉，還經常加班加點。可是現在發展慢了，員工工作狀態卻大不相同，部門人多了，但干活的人卻少了，上班的時候不全力工作，偷奸耍滑熬時間，下班倒是個個生龍活虎。象這樣由于崗位職責界定不清或根本就沒有，員工該干什么，不該干什么，該干到什么程度，都不清楚，大家憑感覺做事；而且工作量不均衡，有的工作超負荷，累死，有的工作量不飽和，閑死，公司員工干多干少一個樣，干好干壞一個樣，推委扯皮事情屢有發生，造成部門間矛盾也逐步激化，因此，管理效率低下，管理難度加大也就不奇怪了。

　　3. 過度激勵

　　企業在發生人員危機時有兩種方式可供選擇，一是保證現有人員不離職，且最好是身兼數職，一人當兩人用；二是大量招人。不論哪種方式，都需要足夠的激勵來實現。老員工需要增加工資，提高薪酬待遇來激勵他完成額外的工作量。而對于第二種方式，由于企業是處于大量用人時期，當然會采取一切手段來招募人才，這時，對員工的薪酬福利承諾也就必不可少，在高薪水高福利的吸引下，大量人員被錄用了，渡過了企業的快速發展階段。

　　然而，當時招聘崗位值不值這么多錢，員工干的好不好，符不符合崗位要求，應不應該拿這么多錢，卻沒有關注。所以，在今天，在企業停止高速發展之后，當初的有效激勵卻帶來了新的問題，同一崗位的老員工工資比新員工高許多，而貢獻卻不如新員工；業績不好的員工工資照樣不少拿��這些都導致了企業的過度激勵，使好鋼沒有用到刀刃上。

　　4. 企業凝聚力不強

　　企業快速發展時期，由于目標明確，業務量大，人員精干，大家都忙于工作，而且也會為了公司的發展出謀劃策，積極主動地配合，以保證工作的順利完成，工作氛圍融洽、和諧，企業凝聚力強。

　　而現在，這種氛圍已經不見了，隨著企業規模的變大，部門多了，人員倍增，協調的事情每天都發生，部門本位主義嚴重，員工中小團體也越來越多了，這些都造成了公司的管理效率低下，管理難度加大。究其原因，主要是公司隨著規模的擴大，忽視了企業文化建設，公司內部沒有明確的行為規范，大家不知道什么是企業倡導的，什么是企業反對的，只有按照自己或部門或小團體的標準來辦事，使企業的潛規則五花八門，各行其事；而且企業對員工的培養也做得不夠，員工在企業中看不到自己將來的發展方向，不知自己在企業中該何去何從，失去工作的動力。

　　員工激勵之道

　　那么，面對著公司的現狀，人力資源總監該采取什么樣的措施來解決目前的問題？又該如何避免類似的事情發生呢？建立科學、規范、有效的績效管理體系才是解決之道，而這就需要滿足“一二三四”原則，即一個前提：營造績效導向的企業文化；二個基礎：明晰的部門職責和崗位職責；三個結合：績效結果與薪酬、調崗、培訓三者相結合；四個環節：計劃、實施、考核、改進。下面將分別闡述“一二三四”原則。

　　一個前提：營造績效導向的企業文化。

　　一個公司倡導什么，希望大家朝什么方向努力，可以通過它的企業文化來體現。如果企業提倡以績效論英雄，使大家勁往一處使，同時營造員工能上能下、能進能出的氛圍，這樣的文化不僅使員工能夠清楚地知道自己該做什么，做到什么程度，而且還會使企業在績效管理的過程中最終實現戰略目標。

　　二個基礎：明晰的部門職責和崗位職責。

　　在績效管理的過程中，要想使員工清楚地知道做到什么程度，就必須使員工先清楚該做什么，即明確崗位職責，而員工清楚該做什么之前，則應該先弄清楚部門該做什么，即明確部門職責。這就需要根據公司戰略規劃及業務流程，梳理部門職責，以界定部門之間的責任和權限，部門職責清晰了，不僅為績效管理提供了基礎，而且也緩解了部門之間的矛盾，減少推委扯皮的事情發生。在此基礎上，再根據工作負荷程度等進行崗位職責梳理，以使每個員工都能清楚地知道本崗位的要求，即應該做什么，怎么做，做到什么程度等等，用崗位職責指導員工的工作，可以避免每天無所事事的現象發生。

　　如果有必要，在梳理部門職責前，可以根據公司的戰略規劃及業務狀況，進行組織優化，以使部門設置更趨合理，業務流程更加順暢，提高管理效率，降低管理成本。

　　三個結合：績效結果與薪酬、調崗、培訓三者相結合。

　　績效考核結果出來后，首先應該與薪酬待遇相掛鉤，主要有績效獎金和工資等級兩種方式。績效獎金在金額和發放方式上又有所不同，在績效獎金金額方面應該體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的原則；在員工績效獎金的發放上，盡量采取即時兌現，而對于中高層管理人員，則可以通過股權、期權等激勵模式的設計，采取即時兌現與延期支付相結合的方式，這樣就可以在一定程度上避免過度激勵情況的發生。在工資等級上則應該根據員工的績效考核結果，進行定期的薪酬調整，使員工清楚工資不是一成不變的，這樣也可避免過度激勵情況的再現。

　　其次，績效考核結果應該與崗位調整相結合，根據員工績效結果，使大家干好干壞不一樣，干得好的，晉升提拔的機會就多，而干得差的，試實際情況進行降職、調崗、試崗或學崗，甚至解除

　　最后，績效考核結果還應該與培訓相結合，通過對績效結果的分析，能夠發現員工工作中的不足，以此為改進目標，缺哪補哪，這樣培訓需求就產生了，而在此基礎上制定出的培訓計劃，則會更加有針對性。對于員工的職業發展來說也是好事，員工自然會努力學習，員工能力提升了，公司的業績也將得以提升，這樣不僅實現了公司和員工共同發展的雙贏，同時也使員工對公司更有信心，增加了公司的凝聚力。

　　四個環節：計劃、實施、考核、改進。

　　績效管理的有效實施是由上述四個關鍵環節組成的，只有制定了科學、合理、有效的績效計劃(績效指標)，使員工在考核期初就清楚地知道自己該做什么，做到什么程度，然后配合整個考核實施過程中上級的績效輔導，進而在考核期末進行結果衡量，最后再對結果進行分析和改進，形成新一輪的績效計劃，才能真正有效地實施企業的績效管理，保證企業戰略目標的順利實現。

　　當然，除此以外，人力資源規劃、薪酬體系設計、職業生涯通道設計等手段也會對該企業的人員急劇增加、人浮于事、過度激勵、企業凝聚力不強等現象產生積極的作用，由于篇幅原因，在此就不一一贅述。不論采取何種解決辦法，都要以企業的發展戰略為核心，只有圍繞公司的發展戰略制定出來的策略，才是解決企業發展中問題最有效的解決之道，也是人力資源成為公司戰略伙伴的唯一途徑。