厲安國 鐘孟光

　　對跨出國門通過并購實現國際化的中國企業來說，突然收購了被自己一直仰慕的企業，如何將之前的學習心態轉化為管理行為，就成為并購企業繞不過的一道坎。

　　“不同國家之間的文化沖擊，是導致明基并購西門子手機業務失敗的主要因素。”宏 創始人施振榮這樣評價明基的失敗并購。

　　在此之前，聯想并購IBM的PC業務后，傳出了利潤大幅下滑的消息，業界同聲質疑其集“聯想、IBM和DELL”三家不同公司的企業文化對聯想的業績所帶來的影響。

　　而TCL與湯姆遜、

　　企業文化如同一只看不見的手，左右著中國企業的海外并購。根據韜睿公司與英國CASS商學院的調研發現，并購失敗的10大原因中，企業文化的不兼容列為首位。

　　弱勢文化艱難定位？

　　一直以來，聯想就將IBM列為自己企業的學習對象，突然收購了被自己一直仰慕的企業。如何將這種學習心態轉化為管理行為，就成為并購企業繞不過的一道坎。而這種心態的轉變成功與否，或多或少正在影響著國內企業的并購。

　　聯想國際(原

　　類似的這種情況，在TCL與明基同樣存在，TCL-阿爾卡特公司(TAMP)的一位中層認為，由于TCL與阿爾卡特的思維相差比較大，所以合資公司成立半年多后，仍存在著溝通、協調的障礙，運作不能順暢。雖然TAMP的CEO和主要高管都來自TCL，合同也要CEO簽字，但TCL方面并不清楚資金使用的具體事宜。

　　而明基收購西門子手機業務的失敗，雖然有諸多的原因，但洲際合作的文化差異卻是一個主要問題。在并購之初，不少業界人士均將其與索尼-愛立信的合作相提并論，實際上，盡管同為亞歐之間的合作，但是索尼愛立信團隊花費了大量時間往返于瑞典和日本之間來融合雙方企業之間的文化，這兩家企業都認為之間的共同點要比原先設想的要多，而且日本企業善于學習也是普遍認可的事實。而對明基西門子而言，雙方的文化并沒有得到很好的融合，這一點從一直帶有濃重西門子風格的產品上就能看出。

　　顯然，剛剛走出國門的中國企業，突然擔負起管理一個自己一直視為偶像的企業，顯得有一些無從下手。正如聯想國際的一位資深管理人員所解釋的，聯想一直都在學習IBM的人力資源管理，IBM為員工設想得非常周密，但也正是這些周密的流程使過程變得異常的煩瑣，導致成本不堪重負。而成本因素恰恰就是IBM甩掉PC業務的一個重要因素。這個時候，聯想是繼續學習IBM的人力資源管理并將其移植到老聯想來提升人力資源管理水平，還是勇敢地面對現實，提出大刀闊斧的改革與整合？

　　無論如何，如何審視并定位自身的弱勢文化，已經成為中國跨出國門實施并購的企業的一道繞不過去的坎！

　　校正文化方向

　　并購團隊都會面臨諸多挑戰，而其中最為重要的挑戰，莫過于處理最難以捉摸但卻最為關鍵的問題：確定、溝通和整合不同的企業文化！實際上，這個問題并不只是弱勢文化才會面臨，即使是強勢文化的企業在收購一個弱勢文化的企業時，也必然會面臨同樣的難題。例如，沃爾瑪進入中國10年，一直沒能成功打入廣州市場，其中一個重要原因是廣州的好又多量販的強力阻擊。沃爾瑪即使在收購好又多量販后，能否成功整合好又多量販的企業文化，也是其能否成功立足廣州市場的一個重要因素。

　　換言之，中國企業在走出國門并購時，首先要意識到企業文化的兼容性是并購成功的重要環節；其次，企業文化的不兼容是任何企業并購時都不可避免會面臨的問題；第三，弱勢文化的心理屬于正常范疇，改變這一心理的做法就是在整合過程中，校正企業文化方向。

　　在整合企業文化的過程中，第一個步驟是承認組織和不同民族文化的差異。一個組織的文化意味著組織成員普遍信守的行為特質，是一種重要的價值觀，也是組織成員都需要共同遵守的，但這種組織文化也會受到不同國家或民族文化的影響。例如，某組織信守品質文化，但這種文化在不同國家的員工之間也會因民族文化的不同而有顯著的不同。

　　第二，并購團隊在試圖理解并購對象的文化之前，應該理解他們自身的企業文化，以及所在國家或民族的文化。購買方在開始了解雙方在企業文化差異之前，必須先真正了解他們自己的文化。在這個基礎上，再去理解被并購方的企業文化。

　　第三，建立一個討論機制，確定文化差異，并制定一個行動計劃來確定關注點。在充分了解雙方的企業文化后，整合團隊(至少包括雙方企業的高管人員)坐下來，一起討論兩個企業文化之間存在哪些差異，如何揚棄這些差異，在什么時間節點完成哪些問題等。

　　最后，并購團隊應該在并購初期就將文化整合的可行性融入到并購選擇與整合計劃中來。企業在處理企業文化問題時已經擁有很多的工具或框架。例如，1970年代以來，組織文化量表構建了一個非常出色的文化資料診斷分析。企業可以以12個企業文化性質的量表來評估并購方的期望值。

　　在實踐中，企業首先要集中精力對并購雙方的組織文化進行評估，然后分析民族文化以了解運營組織所不可或缺的因素。有效的差異分析可以幫助新組織更好地理解從哪里開始著手整合企業文化。

　　今天，中國的經理人員并不需要過多關注中國的文化傳統有可能影響他們的跨國并購。相反，應該去認識跨國并購是一個極具挑戰性的任務，甚至很多跨國企業在這方面做得都不一定很成功。根據韜睿的數據，發生在中國的并購約有三分之二都面臨不同程度的企業文化問題。也就是說，并購過程中的弱勢文化并不僅僅在中國的跨國并購中才存在，美國與歐洲企業在進入新興市場諸如并購中國企業時時也同樣面臨類似的問題。

　　因此，中國企業除了在并購初期、整合過程中重視對企業文化方向的校正外，還可以從其他跨國公司的成功并購案中學習，特別是學習企業文化的整合、謹慎地管理并購選擇對象并制定周密的整合計劃等做法。

　　(厲安國為韜睿管理咨詢高級顧問）