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正在影響中國(guó)管理的10大職業(yè)經(jīng)理人
他們是中國(guó)白領(lǐng)階層的絕對(duì)標(biāo)桿
文/周建華
缺少數(shù)量眾多、受過(guò)良好訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理階層，是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性難題。然而，我們欣喜地看到，一些有思想、有業(yè)績(jī)、高素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理，正在日益增多。
為了推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理階層形成和發(fā)展，我們?cè)u(píng)選出“正在影響中國(guó)管理的10大職業(yè)經(jīng)理人”，選擇標(biāo)準(zhǔn)是，其管理思想、實(shí)踐、事跡，正在廣泛為中國(guó)企業(yè)乃至世界企業(yè)模仿、學(xué)習(xí)和傳頌，他們屬于職業(yè)經(jīng)理人，而非創(chuàng)業(yè)老板，可以來(lái)自本土或外資企業(yè)。具體標(biāo)準(zhǔn)包括：1、開創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理模式成為標(biāo)桿；2、職業(yè)行為是其他經(jīng)理人的榜樣；3、克服困難危機(jī)，或在新的未知領(lǐng)域取得超常業(yè)績(jī)，值得尊重；4、其戰(zhàn)略和遠(yuǎn)見的思想，使人深受啟發(fā)；5、技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新具有革命性貢獻(xiàn)。只要符合上述標(biāo)準(zhǔn)之一，就能入選。
事實(shí)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)管理有較大影響的職業(yè)經(jīng)理人很多，如微軟大中華區(qū)總裁陳永正，中國(guó)惠普總裁孫振耀，蘇寧總裁孫為民，蒙�？偛脳钗目〉鹊�，但考慮綜合因素，我們選擇了以下10位。
No.1 王石 萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)
影響關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 職業(yè)經(jīng)理制 CEO明星化
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1984年創(chuàng)立萬(wàn)科的王石，最大的成功在于良好的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。22年間，王石在3件事上成為了中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的楷模：
1. 不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。每一次市場(chǎng)環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年以來(lái)，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬(wàn)科憑借其早已構(gòu)建的融資通道并購(gòu)整合，進(jìn)入“資本+管理+品牌”為王的時(shí)代，成為中國(guó)地產(chǎn)的標(biāo)桿。
2. 國(guó)內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度。王石除了推動(dòng)萬(wàn)科在中國(guó)率先確立了規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強(qiáng)調(diào)“弱化個(gè)人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用”的理念；強(qiáng)調(diào)管理隊(duì)伍整體建設(shè)，定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，鼓勵(lì)稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(zhǎng)期服務(wù)。
3. 獨(dú)特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔(dān)任摩托羅拉和中國(guó)移動(dòng)廣告代言人，博客做秀，甚至在會(huì)見國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，說(shuō)話做事切中要害而又投領(lǐng)導(dǎo)所好，都是王石的強(qiáng)項(xiàng)。而攀登珠峰成功，則成為王石獨(dú)特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
被譽(yù)為“中國(guó)第一職業(yè)經(jīng)理人”。 萬(wàn)科培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊(cè)爭(zhēng)相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石屹等后來(lái)者學(xué)習(xí)，他專業(yè)化、精細(xì)化，引領(lǐng)了中國(guó)企業(yè)的專業(yè)化風(fēng)潮。
● 局限與挑戰(zhàn)
王石過(guò)于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的道路，使他掌控的萬(wàn)科，在企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)業(yè)拓展上，均落后于同時(shí)代柳傳志、張瑞敏等。事實(shí)上，只要主業(yè)能提供穩(wěn)健的利潤(rùn)支持，人才戰(zhàn)略得當(dāng)，開展適當(dāng)?shù)南嚓P(guān)多元化，才能在做強(qiáng)的同時(shí)做大。
No.2 馬蔚華 招商銀行行長(zhǎng)
影響關(guān)鍵詞：金融產(chǎn)品創(chuàng)新 電子銀行 新國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)典范
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1. 依靠創(chuàng)新后發(fā)先至。從“一卡通”、“一網(wǎng)通”、信用卡、財(cái)富賬戶等，馬蔚華總是在大家看不清市場(chǎng)方向的時(shí)候，靠敏銳的市場(chǎng)洞察大膽創(chuàng)新，從一卡通功能、網(wǎng)上銀行到零售銀行，步步領(lǐng)先。招行在全國(guó)只有460多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，相對(duì)4大行的上萬(wàn)家，劣勢(shì)巨大，馬蔚華率先在招行實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)全國(guó)統(tǒng)一軟硬件統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)全國(guó)通存通兌，并發(fā)展網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)，利用無(wú)所不在的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，抵消了地面網(wǎng)點(diǎn)不足劣勢(shì)。過(guò)去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略搶走中高端客戶，現(xiàn)在靠幫助資產(chǎn)增值爭(zhēng)奪未來(lái)客戶。
2. 獨(dú)特的資本觀與人才觀。馬蔚華認(rèn)為引進(jìn)境外管理人才比引進(jìn)外資股東更有效，引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者帶來(lái)的不同利益、文化沖突，可能導(dǎo)致低效�！榜R老板”利用擁有外資銀行背景的高層管理人才為其打工，成功地打造了招行信用卡領(lǐng)先地位。
3. 官商作風(fēng)的揚(yáng)棄。央行官員出身的馬蔚華，沒有一般國(guó)有銀行的官商作風(fēng)，親自去拉大客戶，頻頻現(xiàn)身媒體為招行做秀，是新國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的典范。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
一卡通功能成為了所有銀行卡的通用標(biāo)準(zhǔn)，信用卡、網(wǎng)上銀行、零售銀行成為中外銀行必爭(zhēng)之地。
● 局限與挑戰(zhàn)
大企業(yè)病，官僚習(xí)氣，國(guó)企習(xí)氣，正隨招行迅速長(zhǎng)大而出現(xiàn)，馬蔚華迫切需要學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇克服大企業(yè)病的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能，在推動(dòng)大型企業(yè)繼續(xù)保持創(chuàng)新文化上下功夫。
No.3 楊元慶 聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)
影響關(guān)鍵詞：全球化 并購(gòu)整合 接班
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1. 成功反擊戴爾模式。在戴爾直銷模式進(jìn)攻下，聯(lián)想市場(chǎng)份額一度被蠶食。楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想開展中國(guó)式的“關(guān)系型+交易型”銷售模式，把直銷和分銷有效結(jié)合，成功反擊了戴爾。
2. 整合構(gòu)建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)和開展全球化經(jīng)營(yíng)。在柳傳志等都不是很確定的情況下，楊元慶堅(jiān)持并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。在發(fā)現(xiàn)史蒂夫·沃德不是很勝任CEO情況下，成功在美國(guó)更換CEO�！敖灰仔汀蹦Ｊ剑@已經(jīng)在印度和中國(guó)香港首先嘗試，成功后又在德國(guó)推廣。
3. 成功接過(guò)老一代企業(yè)家的班。憑借把聯(lián)想企業(yè)利益放在第一位，“坦誠(chéng)、尊重和相互妥協(xié)”，贏得柳傳志的信任，成功接班。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
“交易型+關(guān)系型”的混合銷售模式，受到廣泛學(xué)習(xí)；不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等深層次層面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。
● 局限與挑戰(zhàn)
跨文化領(lǐng)導(dǎo)，全球化經(jīng)營(yíng)，與美國(guó)政府溝通，是楊元慶能否取得下一個(gè)成功的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。而在后柳傳志時(shí)代，擺脫柳傳志超級(jí)光環(huán)籠罩下的陰影，確立個(gè)人未來(lái)商界領(lǐng)袖地位，以及聯(lián)想代代傳承的職業(yè)經(jīng)理人制度，需要更多業(yè)績(jī)和企業(yè)管理思想的證明。
No.4 潘剛 伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁
影響關(guān)鍵詞： 危機(jī)管理 社會(huì)責(zé)任
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1.快速反應(yīng)的危機(jī)管理能力。鄭俊懷被拘后，潘剛臨危受命，成功化解危機(jī)。
2. 強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向。認(rèn)為社會(huì)責(zé)任不僅是捐贈(zèng)，而是幫助奶農(nóng)們改變以往單靠種植農(nóng)作物為生的生存方式。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
伊利危機(jī)處理模式，被其他快速消費(fèi)品企業(yè)廣泛研究總結(jié)借鑒。
● 局限與挑戰(zhàn)
蒙牛借超女營(yíng)銷聲勢(shì)力壓伊利的奧運(yùn)營(yíng)銷，在奧運(yùn)營(yíng)銷大戰(zhàn)中，潘剛需要出新出特出奇方能打敗善于造勢(shì)的牛根生。正如倪潤(rùn)峰一樣，西部地區(qū)的國(guó)企體制，在給潘剛帶來(lái)資源的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)很多限制。
No.5 周偉焜 IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
影響關(guān)鍵詞： 人才本土化 外企CEO長(zhǎng)青樹 創(chuàng)新型文化
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1. 外企CEO長(zhǎng)青樹的秘訣。短命是外企中國(guó)區(qū)CEO的頑疾，周偉焜卻當(dāng)了12年。周偉焜力主大中華區(qū)總經(jīng)理和中國(guó)區(qū)總經(jīng)理合而為一，主張管理大中華區(qū)的人一定要在北京，真正融入中國(guó)市場(chǎng)，大中華區(qū)總經(jīng)理不僅會(huì)代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國(guó)區(qū)的多樣性，這就是周偉焜能成為長(zhǎng)壽CEO的秘訣。
2. 師徒制培養(yǎng)本土人才。 最初跟隨周偉焜到中國(guó)的經(jīng)理只有10個(gè)左右，9年后，周偉焜通過(guò)師徒制在本土培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)理達(dá)500多位。周偉戰(zhàn)略性培養(yǎng)中華區(qū)的本土接班人，備選名單有3～4個(gè)人，并根據(jù)他們的弱項(xiàng)在全球安排相應(yīng)的工作崗位。
3. 柔性管理大師。IBM改變了制造型公司的監(jiān)工式管理方式，在IBM已轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R(shí)型業(yè)務(wù)為主情況下，公司采用柔性管理，如彈性工作制等。
4. 在大象公司建立創(chuàng)新文化。即產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新等。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
周偉焜被譽(yù)為“中國(guó)IT業(yè)教父”，不少外企學(xué)習(xí)周偉焜的策略，撤銷中國(guó)總裁，只保留大中華區(qū)總裁。而人才本土化培養(yǎng)方法、柔性管理等，不少中外企業(yè)均群起模仿。
● 局限與挑戰(zhàn)
“老頑童”周偉焜如果千挑萬(wàn)選，挑出的接班人短命或不能推動(dòng)IBM中國(guó)區(qū)持續(xù)領(lǐng)先，或許是周偉焜輝煌職業(yè)生涯最大的陰影。
No.6 胡祖六 高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理
影響關(guān)鍵詞： 資本改變中國(guó) 金融改革
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1. 中外金融界溝通的橋梁。 他擔(dān)任高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理，兼任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授與中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心主任，中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司專家咨詢委員會(huì)委員，利用多種身份構(gòu)建起“中西橋梁”。胡祖六在國(guó)外投資者面前，更多講中國(guó)的前景，而在國(guó)內(nèi)，更多講問題，講差距。
2. 助力大型國(guó)企海外上市。 胡祖六執(zhí)掌的高盛亞洲幫助中國(guó)特大國(guó)企中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油等等海外上市，在給外國(guó)投資者謀取了利益的同時(shí)，也幫助國(guó)企轉(zhuǎn)變觀念和文化，帶來(lái)了國(guó)企最想要的資本、技術(shù)和管理的模式。
3. 利用輿論影響金融政策。 胡祖六力挺人民幣匯率合理浮動(dòng)，主動(dòng)出擊開放金融業(yè)，符合中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，引發(fā)爭(zhēng)論；力挺國(guó)有商業(yè)銀行引進(jìn)國(guó)際投資者的好處，受到“銀行賤賣論者”的質(zhì)疑。
4. 下一步目標(biāo)。將來(lái)卸任高盛后，胡祖六打算去教書，教育影響下一代。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
作為中外利益溝通與妥協(xié)的橋梁，胡祖六是個(gè)成功的標(biāo)桿，至今仍保持中國(guó)護(hù)照的他，總能利用研究、媒體和上層關(guān)系，游刃有余地影響中國(guó)金融政策，幫助外資銀行在中國(guó)做生意。
● 局限與挑戰(zhàn)
作為職業(yè)經(jīng)理人，他理應(yīng)為企業(yè)爭(zhēng)取最大利益，而作為沒拿外國(guó)綠卡的中國(guó)人，又被賦予很多愛國(guó)因素，胡祖六的痛苦在于，必須在外國(guó)資本與祖國(guó)利益之間尋求平衡。
No.7 方洪波 美的電器總裁
影響關(guān)鍵詞： 民企職業(yè)經(jīng)理人典范
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
在中國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人幾乎很難存活于家族控制的民營(yíng)企業(yè)，方洪波卻是個(gè)例外。方洪波在大家不看好的情況下，能在何氏家族控制的美的集團(tuán)步步高升，他在下述方面給中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人做出了典范：
1. 內(nèi)斂。從未暴露任何野心，贏得何享健的信任，為自己職業(yè)發(fā)展迎來(lái)好的外部環(huán)境；
2. 表現(xiàn)�？偰茉诓煌A段表現(xiàn)出自己某方面成績(jī)，使得業(yè)績(jī)說(shuō)話成為可能；
3. 溝通。隨時(shí)隨地與資方保持良好的溝通渠道，為自己擴(kuò)權(quán)提供可能；
4. 忠誠(chéng)。從國(guó)營(yíng)企業(yè)出來(lái)一直堅(jiān)持自己的選擇，一步一個(gè)腳��；
5. 學(xué)習(xí)。從內(nèi)刊編輯到營(yíng)銷副總，他學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
方洪波可學(xué)，又可能學(xué)不來(lái)，因?yàn)樗某晒Τ似渥陨淼男袨榈浞锻猓搽x不開美的老板何享健的開明和胸懷遠(yuǎn)大志向，選賢任能，正如美的廣告語(yǔ)那樣：因?yàn)橹敬娓哌h(yuǎn)，所以領(lǐng)先。
● 局限與挑戰(zhàn)
如果未來(lái)美的董事長(zhǎng)何亨健退休，將美的控制權(quán)交給兒子何劍峰，方洪波需要調(diào)整心態(tài)和工作方法，中國(guó)文化下，歷史上也出現(xiàn)過(guò)很多老臣子不能適應(yīng)新皇帝的例子。
No.8 李開復(fù) Google中國(guó)區(qū)總裁
影響關(guān)鍵詞：技術(shù)精英 跳槽事件 開復(fù)學(xué)生網(wǎng)
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1. 專注技術(shù)成就夢(mèng)想。李開復(fù)依靠對(duì)技術(shù)的專注，在跨國(guó)公司中步步高升，是華人技術(shù)創(chuàng)新的代表。
2. 妥善處理跳槽事件。閃電跳槽Google，引發(fā)與前東家微軟的官司，最后秘密和解。
3. 與青年一代分享成功經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)“開復(fù)學(xué)生網(wǎng)”，出版暢銷書《做最好的自己》 ，引導(dǎo)青年一代如何做人，如何成為企業(yè)家，在青年中獲得很高的聲望。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，在跨國(guó)企業(yè)步步高升之道，給外企中國(guó)員工突破職業(yè)天花板提供了啟示。跳槽官司引發(fā)了國(guó)人對(duì)競(jìng)業(yè)限制和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)注，最后秘密和解，與華為將跳槽UT斯達(dá)康的前員工送入監(jiān)獄的慘劇形成強(qiáng)烈反差，給類華為前員工爭(zhēng)端事件提供了新的解決思路。
● 局限與挑戰(zhàn)
在Google中國(guó)屢傳離職流言。在人事架構(gòu)未全、戰(zhàn)略不清晰的Google中國(guó)，李開復(fù)能否帶領(lǐng)洋兵團(tuán)打敗百度等強(qiáng)勁本土對(duì)手，尚難逆料。
No.9 唐峻 盛大網(wǎng)絡(luò)總裁
影響關(guān)鍵詞：外企高管空降民企 突破外企職業(yè)天花板
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
1. 短命外企總裁。擔(dān)任了2年微軟中國(guó)區(qū)總裁的唐峻，沒能擺脫微軟中國(guó)總裁短命的宿命。
2. 順利空降落地民企�！皬�(qiáng)勢(shì)總裁”唐峻“下嫁”本土民企盛大網(wǎng)絡(luò)，只簽一年合同。一般外企高管都很難適應(yīng)民企文化，唐峻已經(jīng)在業(yè)務(wù)加速下滑的盛大成功落地近2年，其職業(yè)發(fā)展道路及經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
離職時(shí)妥善處理與東家關(guān)系，體現(xiàn)唐峻的智慧。外企高管在跨國(guó)公司內(nèi)部遭遇職業(yè)天花板后，選擇加盟本土企業(yè)，不失為上策。唐峻能在業(yè)務(wù)急速下滑的盛大做得較長(zhǎng)時(shí)間，在于他的核心能力與盛大的戰(zhàn)略方向一致。
● 局限與挑戰(zhàn)
將唐峻與IBM的周偉焜放在一起，可以明顯地看出為何唐峻在微軟做不長(zhǎng)：組織結(jié)構(gòu)上，微軟中國(guó)區(qū)有很多個(gè)與唐峻平級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人，很難平衡；唐峻有代表公司做銷售的特長(zhǎng)，但缺乏周偉的與外部各方面人士，包括公司總部管理層打交道的高超老到之術(shù)。
No.10 法蘭克·紐曼 深圳發(fā)展銀行董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
影響關(guān)鍵詞：美國(guó)前高官 整治中國(guó)國(guó)企病
● 經(jīng)驗(yàn)與策略
2004年5月，中國(guó)商業(yè)銀行中排名倒數(shù)第一的深圳發(fā)展銀行，成為中國(guó)第一家由外資美國(guó)新橋公司控股的本土銀行。2005年6月，剛上任不久的董事長(zhǎng)法蘭克·紐曼被董事會(huì)同時(shí)委任為CEO。
法蘭克·紐曼認(rèn)為深發(fā)展作為前國(guó)企，其病在于“基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)模式”，在于最重要的兩項(xiàng)管理——“人”和“流程”問題。因此，他一方面鐵腕推動(dòng)深發(fā)展內(nèi)部改革，調(diào)整主要管理職位，迫使約30名深發(fā)展中層人士離開，在全球范圍內(nèi)吸引專業(yè)人士，建立內(nèi)控體系，確立內(nèi)部控制的垂直管理模式，改變過(guò)去深發(fā)展的各家分行自主決策沉疴，按照全行一致的新模式運(yùn)作，大力推進(jìn)作為中小銀行風(fēng)險(xiǎn)管理有效工具的“銀團(tuán)貸款”模式。在業(yè)務(wù)模式上，與通用電氣合作，重點(diǎn)發(fā)展零售銀行新業(yè)務(wù)。紐曼的整治，有效減輕了深發(fā)展病情。
● 標(biāo)桿效應(yīng)
洋CEO空降，在一定程度上能醫(yī)治國(guó)企病，在內(nèi)控機(jī)制、人員結(jié)構(gòu)等方面給其他國(guó)企作類似改革開了個(gè)頭。
● 局限與挑戰(zhàn)
深發(fā)展的病情在好轉(zhuǎn)，但股改問題，上百億的不良貸款，中外管理文化沖突，洋CEO能否以美國(guó)辦法解決中國(guó)特色問題，尚難逆料；他高達(dá)600萬(wàn)人民幣的年薪，幾乎是深發(fā)展所有其他高管年薪之和，也使本土企業(yè)聘用洋CEO的性價(jià)比問題，廣受爭(zhēng)議。