習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者季琦的中國服務(wù)試驗(yàn)

　　王立偉

　　一個(gè)小時(shí)之前談工程，兩小時(shí)之前看項(xiàng)目，稍早時(shí)候在一個(gè)內(nèi)部會(huì)議上討論銷售定價(jià)的問題，早餐是和投資人一起吃的，晚上還要自己做獵頭挖人……即便是在電梯里，也不放過說服供貨商提供更好的產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

　　上電梯之前，他還抓緊一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，從兩張色彩稍有差異的椅子中選定了一把，讓員工可以據(jù)此布置一間辦公室。隨后他在微微細(xì)雨中上了車，指揮不熟悉路線的司機(jī)一路急行，為的是赴一個(gè)下午三點(diǎn)的約不遲到。

　　漢庭連鎖酒店CEO、攜程和如家聯(lián)合創(chuàng)始人季琦的一天是如此的緊湊。而如果你看過馬里奧特的The Spirit to Serve，第一章的標(biāo)題就是“親力親為式管理的好處”，從這里，似乎能夠找到季琦事無巨細(xì)一一過目的源頭。

　　他推崇這本書，以至于幾年前經(jīng)營如家快捷酒店時(shí)，就已經(jīng)把輾轉(zhuǎn)得到的一本臺(tái)灣出版的繁體版的The Spirit to Serve翻印成了簡體版，作為內(nèi)部資料供店長們閱讀。

　　而在籌建漢庭酒店連鎖時(shí)，季琦又一次把這本深刻影響自己的書作為“管理‘圣經(jīng)’”。季琦花去大量時(shí)間，親自校譯了這本書。

　　“在發(fā)展過程中我們需要不斷學(xué)習(xí)和借鑒前人以及其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，在實(shí)踐性很強(qiáng)的酒店行業(yè)更是如此。”季琦在校譯序言中這樣寫道。

　　經(jīng)歷了攜程、如家兩次創(chuàng)業(yè)之后，季琦想把漢庭作為一輩子的事業(yè)經(jīng)營到底，而他的密鑰，就是對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)進(jìn)行改造。

　　把自己當(dāng)成“試驗(yàn)品”

　　季琦少言，他自己解釋是沒做出好產(chǎn)品就不要多說，但這不妨礙他事事用心琢磨。早在做如家CEO時(shí)，他就常常帶著尺子和小本子，住遍錦江之星的每一家店。

　　他觀察房間的每一個(gè)細(xì)節(jié)，用尺子測量房間、床甚至

衛(wèi)生間的大小，然后記錄在本子上。

　　那時(shí)候的他，揣摩的是住在經(jīng)濟(jì)型酒店里的客人的心思。

　　2003年，季琦無意間在上海張江做了一個(gè)嘗試，彼時(shí)仍在如家的他接下一家已經(jīng)

裝修好的酒店，其檔次定位在準(zhǔn)四星酒店的標(biāo)準(zhǔn)上，高于如家的定位。

　　“現(xiàn)代、舒適、超值”，滿足客人內(nèi)心情感、審美的需求，季琦發(fā)現(xiàn)，同樣提供“有限服務(wù)”的酒店，還可以從經(jīng)濟(jì)型向中檔商務(wù)型升級。

　　季琦回憶，萌生做漢庭這個(gè)提供有限服務(wù)的中檔商務(wù)酒店的念頭后，并沒有可能做大量的市場調(diào)查，于是他把自己作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的中產(chǎn)階層、白領(lǐng)，研究自己的消費(fèi)行為。

　　“我把客人定位為‘知識(shí)工作者’。”季琦開始以一個(gè)“知識(shí)工作者”的身份觀察、體驗(yàn)、記錄并借鑒已有的經(jīng)驗(yàn)。

　　在入住北京的一個(gè)五星級酒店時(shí)，他發(fā)現(xiàn)酒店使用的是雙面的枕頭，一面是蕎麥，另一面是海綿，客人可以根據(jù)需要選擇自己想要的一面。這個(gè)細(xì)節(jié)深深地打動(dòng)了他，而采購的報(bào)價(jià)也讓他堅(jiān)定了在漢庭使用雙面蕎麥枕頭的信心。

　　瑞吉紅塔的“熱帶雨林”花灑、國外一些賓館在衛(wèi)生間的設(shè)計(jì)上大量使用玻璃，這些創(chuàng)意都被他移植到漢庭的客房設(shè)計(jì)上，融合成了標(biāo)準(zhǔn)的“漢庭制造”。

　　更寬大的床、更舒適的辦公區(qū)域、更快的免費(fèi)寬帶，這些細(xì)節(jié)都是他把自己當(dāng)成“試驗(yàn)品”找到的。

　　而每隔一段時(shí)間，季琦就把自己的家當(dāng)作

樣板房，重新裝修。壁爐、地板、熱水器……都是他自己先行體驗(yàn)，再推廣到漢庭的各家分店。

　　用IT精神造中國服務(wù)

　　1994年9月的一個(gè)周末，季琦在美國第一次接觸到了互聯(lián)網(wǎng)。

　　當(dāng)他查詢的信息在屏幕上顯示出來的時(shí)候，季琦意識(shí)到自己對新技術(shù)的特殊而癡迷的感覺，他隱約感到，能夠改變很多人命運(yùn)的新技術(shù)時(shí)代就要來到，而自己與之可能有某種緣分，將來的生活很可能與之相關(guān)。

　　幾年之后，回國創(chuàng)業(yè)的季琦找到了一個(gè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的切入點(diǎn)，即后來在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獲得卓著聲譽(yù)的“攜程”。

　　攜程讓季琦始終有互聯(lián)網(wǎng)、IT的情結(jié)。這種情結(jié)，不僅僅是體現(xiàn)在技術(shù)和商業(yè)模式上，更多的是IT的精神。

　　季琦把攜程叫做“披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)企業(yè)”，“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)就是信息加上傳統(tǒng)，我的做法就是用IT精神打造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭力。”

　　對IT精神的理解，季琦逐漸深入，他總結(jié)說，有IT精神的酒店行業(yè)和傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，就是年輕與年老的對比，是開放和保守的對比、進(jìn)攻和防守的對比、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的對比、速度和穩(wěn)妥的對比、平等和等級的對比、全球化視角和“一畝三分地”的對比、國際資本和滾動(dòng)經(jīng)營的對比……

　　基于此，漢庭從品牌定位、營銷策略、管理和運(yùn)營模式等方面對酒店行業(yè)進(jìn)行了全方位的改造。

　　“漢庭的套路，很多關(guān)鍵點(diǎn)和價(jià)值觀戰(zhàn)略定位，包括企業(yè)的發(fā)展和我個(gè)人的發(fā)展模式，實(shí)際上都是一種IT精神在企業(yè)里的體現(xiàn)。”

　　“中國服務(wù)”的HR試驗(yàn)

　　到2006年底，漢庭開店20家，簽約酒店超過50家。而過去兩年這樣的發(fā)展速度仍被季琦看做是一種嘗試。

　　未來漢庭的發(fā)展速度可能更快。“速度太快，人力資源有些跟不上。”季琦承認(rèn)，肩負(fù)著“服務(wù)”使命的員工來不及成長，長期封閉也會(huì)形成一個(gè)自閉的系統(tǒng)，因此漢庭會(huì)通過從外部引進(jìn)的方式補(bǔ)充人力資源的缺口。

　　但他仍然更鐘情于自己培養(yǎng)員工的模式。

　　漢庭一般采取新開店3個(gè)月前招聘員工，再用1個(gè)半月到2個(gè)月的時(shí)間對新員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)的人才培養(yǎng)模式。

　　“我們采取的方式是‘支部建在連隊(duì)上’。”季琦這樣形象地比喻培訓(xùn)教官，再由教官培訓(xùn)員工的做法。

　　和其他酒店一樣，漢庭有自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊，但季琦對此有著他自己的觀點(diǎn)，“不是手冊越厚越好。”他更傾向于那些標(biāo)準(zhǔn)化流程易于執(zhí)行且是最有效率的。而流程結(jié)束后，主管會(huì)對員工的工作進(jìn)行評價(jià)，這直接決定了員工的工資回報(bào)。

　　此外，季琦從星巴克的員工利潤共享計(jì)劃中獲得啟發(fā)，將這一計(jì)劃帶入了漢庭的人力資源管理中。

　　“員工的工資和分店的利潤直接掛鉤，分店利潤不好，不僅是總店給管理者壓力，員工也會(huì)給他們壓力。”

　　除了在薪資上做文章激勵(lì)員工，季琦也希望通過員工發(fā)展計(jì)劃，讓其在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)里找到歸屬感。

　　那些優(yōu)秀的員工有機(jī)會(huì)在漢庭酒店學(xué)院里參加培訓(xùn)，漢庭的高管會(huì)為他們講授諸如品牌、前臺(tái)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等課程，季琦本人講授的課程就包括企業(yè)文化、品牌定位、市場銷售等。

　　他們參加培訓(xùn)的經(jīng)歷與內(nèi)部提拔息息相關(guān)，“在過去的時(shí)間里，我們通過內(nèi)部培養(yǎng)提拔的店長是店長總?cè)藬?shù)的三分之一左右。”

　　“我不認(rèn)為漢庭的服務(wù)是最合理和最好的。”盡管對員工進(jìn)行了大量的培養(yǎng)和發(fā)展，季琦仍然謹(jǐn)慎并且心懷夢想，在他看來，中國服務(wù)比中國制造跨越了更高的壁壘，對員工的培養(yǎng)和發(fā)展的任務(wù)也更為艱巨和有意義。本報(bào)攝影記者/任玉明