商業領袖2007年寄語

　　如何在2007年中獲勝。我們詢問了商業中最敏銳的頭腦，這些人是怎么做的？《商業2.0》訪問了50位商界領袖級人物，我們摘選大家熟知的10位人士的觀點，這些建議將使你在新的一年中受益匪淺。

　　制勝之道：簡單主義

　　謝爾蓋·布林

　　Google 共同創始人

　　簡單是一種趨勢，也是我們關注的焦點。技術朝著越來越復雜的方向發展，但簡單是人們選擇google最直接的理由之一。對于網絡技術、設備、計算機等來說，復雜是迫切需要被解決的問題，而且也非常艱難。成功往往來自于簡單�？纯碅pple，他們所獲取的成就，和他們正在做的事情，你就能理解。

　　我們把焦點放在特質、特色上，而不是什么多樣的產品上。我們會淘汰那些會使問題更加復雜的產品。我們并不想擁有20種不同的產品，也不想一種產品擁有20種不同的使用方式。我們的網站正保持每件事都清楚明了，我將發明更簡單的產品，擁有可共享的特質。

　　克里斯·烏爾夫

　　Myspace 網站創始人

　　社區網絡真正社區化

　　社區的標準和最核心的價值是真實性。你不能強迫自己賣東西給你不想賣的那些人——通常對市場來說，這是一個好主意。但對于像以社區為特征的Myspace這樣的網站，卻不能使你做不愿意做的事。你不得不找到一些方法把價值嵌入到你的產品和商業生活中，使它們與你的品牌保持同一性。

　　顧客認可你的品牌，那就需要你把公司核心價值觀的東西嵌入到他們的生活中去。

　　安妮·穆卡西

　　施樂董事會主席兼CEO

　　保持價值的真實性

　　我可以說是施樂公司的“無期徒刑犯”了，我已經在這家公司待了30年。我加入這家公司是因為它能夠給我提供一個機會，讓我從知識界中的一員變成一個銷售員，銷售員的成績是以事實為基礎的——你賣了多少或者沒有賣多少。之所以留了下來是因為我被這里的文化所吸引，所迷住了。這里最廣泛地定義了“公民的權力和職責”，包括你怎樣信任你的員工、你的顧客、你的供應商與你所工作和生活的這個社群。它并不在于怎么說了，而是通過行為來體現，幾十年都是這樣。40多年前，我們公司的創始人喬·威爾遜先生清楚表明了一系列核心價值觀，包括如何對待我們的員工和顧客，如何傳達這些價值觀和我們怎樣去做。我所做的每一個決定都跟這些價值觀緊密地聯系在一起。

　　理查德·布蘭森

　　維珍公司的創始人，董事會主席

　　學會說不(即便你是廣為人知的“YES先生”)

　　有時拒絕別人會非常困難，因為要對人說no的時候我并不想使他們氣餒，所以這就會變得很困難。說“不”并不是那么容易做的事，你必須善于這樣做。我總是避開自己做這樣的事，隱藏起來或用其他觀點替換，但如果你是一位老板的話，這并不是正確的做法。

　　記得我在15歲的時候想要同著名演員范尼莎·雷德格雷夫(Vanessa Redgrave)，黑人作家詹姆斯·鮑德溫(James Baldwin)見面交流，他們花時間來回應我了，這樣的事實讓我頗受啟發。回應人們是非常重要的，如果你是一位領導的話，如果你事實上正在拒絕人，如果你必須說不，你也要做出回應，并且鼓勵他們。

　　最近，我碰到舊金山兩個重量級的企業家，他們說自己也收到類似的東西，但他們直接把它扔到了垃圾箱中，根本就不想作出答復。我問他們為什么這樣做，他們說，“我們要把時間用在創造對我們商業有價值的事情上�！边@可能是務實的做法，但我仍然認為，從道義上講這是錯誤的，而且我認為道義上做錯的事情最終也會對你的商業產生壞的影響。

　　邁克爾·戴爾

　　戴爾電腦公司創始人、CEO

　　大處著眼

　　今天，有10億人在使用電腦并且通過它們與網絡連接在一起。我們取得了很大的進步，但是我們還是把60億人落下了，他們還沒有使用電腦。世界變得更加網絡化，剩下那些人的價值更加凸顯。在美國，三個人中大約就有兩個人與電腦相關，韓國這樣的國家甚至領先于美國，它們通過使用更快速的光纖把他們的人民連接在一起。還有迅速崛起的中國，印度和巴西，它們也加入到因特網俱樂部中。

　　這給我們企業家上了一堂課，對于這些國家來說，不斷更新的技術正迅速地改變著他們的經濟，技術幫助建立起一個富饒的世界(也是一個更好的世界，更多的人能夠滿足他們的所需)。我們也必須留心剩下的60億人群的需要，也要把他們連接在一塊。這是一個數字革命的時機，商業和個人都扮演著擴大數字通道的核心角色。

　　這雖然不能說是什么社會義務，但是對雙方來說都是巨大的機會：第一，進步的技術深入普通人群，也就提高了他們的生活水平；第二，通過提升數字技術革命來擴大我們的市場，每個人都能從中獲益，都是變革的一分子。

　　霍華德·舒爾茨

　　美國星巴克總裁兼CEO

　　敢于做一個社會企業家

　　在過去10到15年間，建立品牌的規則發生了意味深長的變化�，F今，公司能在第一時間把產品信息傳達到傳統的市場中，顧客現在選擇的是持久的情感聯系，選擇他們所鐘愛的公司。這種情感的紐帶對于建立一個世界級的品牌是最為重要的：信任你的員工，信任你的顧客。

　　早些年，我們試圖做些超出顧客期許的東西。但我們知道為了達成這一目的，我們不得不一開始就做一些超過自己員工期望的事。沒有比在1990年代更多的證據顯示這一點了，那時我們仍然是一個私人的公司，我們仍然利潤至上。那時，對我們所有的員工，包括臨時工，我們提供了全面的醫療保險。我們相信員工將與星巴克共享成功，職工通過優先認股成為公司所有者的一員。當我們正在事業起步的時候，這樣的開支并不像明智的投資，但我們卻堅持做了。

　　成長能掩蓋住許多的問題，而且讓人振奮的、醉心的產品品質也會讓我們很難看到公司發展所需的投資。在你的公司中，把投資比作要建造一座100層的塔：你首先需要夯實地基，這才能支撐未來的發展。

　　史蒂夫·柯維

　　富蘭克林-柯維公司副總裁

　　《高效能人士的七個習慣》作者

　　積蓄精神力量，爭當精神權威

　　大多數人通過財富、聲望和辦公室中的職位來定義自己的成就。但我認為的成就來自于品德和奉獻。我贊同身份、財富諸如此類的東西也是一種成就。然而，那些成就表現的是一種形式上的權威而通常不是精神權威。獲取精神權威唯一的途徑是通過你的品性和奉獻，這有益于別人增加對你的信心和信任。精神權威對商業異常重要，降低成本、提高產量，培育創新文化——所有這些都是今天全球經濟重要的要素，你要在你的員工和合作伙伴中獲得高度的信任才能夠有足夠的競爭力。因為扯進其中的人都需要做出犧牲，如果你沒有被人高度的信任，這其中的每一要素都會有差錯，你偽造不出信任來。

　　卡莉·費奧利娜

　　惠普公司前任董事長,CEO

　　把挫敗化為一次復原

　　別沉溺于挫敗之中。把它看作處理事情不同方法的一次機會。我們的目的是不能在同一石塊前跌倒。重新振作，撣去身上的塵土，汲取教訓，繼續前行。

　　鐘彬嫻

　　雅芳公司董事長兼CEO

　　改造自己，改造公司

　　2005年，雅芳突然從五年來破紀錄的銷售增長的態勢中急轉直下。很顯然，雅芳不得不徹底改造，我也必須重新定位。你不能要求整個公司變革而不改變你自己。我對自己和員工設定了比以前更高的目標，我已經提高了所要擔當的責任，我們的公司也將更加關注紀律。雅芳和我現在仍在改造中，我相信為了保持強力的競爭性，這樣的過程將永不停止。

　　穆罕默德·尤努斯

　　格萊珉銀行創始人 2006年諾貝爾和平獎獲得者

　　小主意，大回報

　　今天的商業，在書本中被定義和傳達的是你要追求利潤最大化。但這僅僅是故事的一部分，這一部分使得人類看起來像是制造金錢的機器，這并不是對人類什么高尚的形容。人類遠不止這樣。人們還可以做很多其他的事，但是經濟學并沒有留下任何空間來解釋這些事。我們可以創造出大量的商業項目，同時也能為許多人做好事。

　　商業是解決問題的，但它不總是必須追求最大的利潤。當我走進商業領域時，我的興趣是領會出我看見的問題。我看到了貧窮這個焦點，我為之思索并做出了很多，其中之一就是通過借貸來幫助貧困人士，在這過程中，我創立了格萊珉銀行。所以你同樣也能有社會的目標，同時也進行商業操作。問這樣的問題：你是誰？你想要什么類型的社會？

　　今天我們探討的大多問題聽起來特別復雜，但它們并不是這樣的。它們其實很簡單。復雜事務往往也隱藏著解決之道。所以當我面對看似復雜的問題的時候，我就會把它帶回最簡單的理解層面。就像貧窮一樣，貧窮并不復雜，它是剝奪，一種對資源的否定。信用對你來說沒有起到作用，所以你不能前行一步。其實，這也是簡單的問題，要邁出的僅僅是一小步：我第一筆借出的是27美元，我把它貸給了42個人。但在格萊珉銀行，并不在于我們貸出多或少的錢，我們考慮的是他們實際所需的數額。這個數字可能是小的，因為他們需求也是小的。我也可以把問題復雜化：我能借給一個人100萬美元，但如果這個人只能處理20美元的話，那這樣的行為就是愚蠢的。但如果他能處理20美元，這在一定程度上說是一筆巨額數字。所以，我說，當你試圖解決一個問題時，經常要把它帶回最簡單而又明確易懂的層面。

　　出處：美國《商業2.0》2006年12月