黃維益

　　1923年，成立15年的通用在經(jīng)歷了沒多久的快速發(fā)展之后，遇到了難題。由于擴張過于迅猛以及借貸經(jīng)營，通用的粗放式管理未能成功地把之前收購的企業(yè)科學、合理地整合在一起。面臨市場的不景氣和福特汽車的獨霸天下，通用公司就像暴露在虎視眈眈的獵人眼前的獵物，隨時可能成為市場的犧牲品。

　　正如諸葛亮臨危受命一樣，阿爾弗雷德·斯隆正是在這樣的危機下，升任為通用的總裁，擔負起挽救這家岌岌可危、即將解體的公司的重任。其結(jié)果就像世人所共睹的，在斯隆前瞻性和創(chuàng)新理念的管理下，通用在20世紀30年代初趕超了福特，一躍成為全球最大的汽車公司。到1946年斯隆從通用的CEO位置上卸任時，通用更是如日中天，不可一世。

　　畢業(yè)于麻省理工學院的斯隆，在完成學業(yè)之后，其父就買下了一家小型的滾珠軸承廠，交由他經(jīng)營。1918年，也就是斯隆管理這家小軸承廠大約20年后，被稱為“有著偉大缺陷的偉大人物”杜蘭特收購了它，斯隆也因此加盟通用，擔任其運營副總經(jīng)理。

　　斯隆在通用數(shù)十年的歲月，絕非一篇文章或一本書可以概括。或者說，他對通用的貢獻，或許可以用一組組數(shù)據(jù)進行說明，比如市場的占有率，比如年產(chǎn)量和銷售量等等。但是，斯隆對整個通用、對世界汽車的影響，卻非片言只語可以說盡。我們只能借助發(fā)生于20世紀前半葉的一些事件，對這位非凡人物的人生探得一二。

　　機遇通常也意味著風險和挑戰(zhàn)。通用和福特不同，它是通過收購多家企業(yè)而誕生的，其中除了斯隆的軸承廠之外，尚且包括五大名牌汽車如雪佛蘭、別克等，以及幾家零配件公司。也就是說，一開始通用就有眾多獨立的事業(yè)部，這導致在通用汽車，分權(quán)在所難免。確切地說，通用屬于極端分權(quán)式管理的企業(yè)，和集權(quán)式的福特正好相反。

　　假如一個企業(yè)成立時，底下的事業(yè)部都已經(jīng)發(fā)展成熟，那么，分權(quán)式管理的弊端在日后的經(jīng)營管理中，就會如影隨形。當時，通用的各個事業(yè)部各自為政，每個部門都有自己獨立的產(chǎn)品，“沒有人能夠確切地知道每個事業(yè)部對公司總體利益的貢獻程度，也沒有人知道或者能夠證明各部門效率的高低”，管理缺少客觀的基礎(chǔ)。

　　1923年的通用，正在“品嘗”這種極端分權(quán)式管理的苦果。而此時，斯隆走馬上任。在當時接管通用汽車的杜邦家族(杜蘭特于1920離開了通用)的培植下，他開始對公司的管理制度進行改革。

　　其實，早在斯隆登上CEO的寶座之前，他就對分權(quán)管理進行了細致深入的研究。成為執(zhí)行委員會成員之后，在系統(tǒng)管理公司的基礎(chǔ)上，斯隆進行了各種實驗性的嘗試，并初步發(fā)展出了一系列和組織相關(guān)的思想，比如后來被稱之為“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”概念，以及財務(wù)管理、首席執(zhí)行官的權(quán)力、總部和各事業(yè)部的權(quán)限等等，并將其寫入了《組織研究》一書。這本書在1920年成為通用公司內(nèi)部暢銷書，其中的原則也逐步成為通用公司的基本政策。

　　針對分權(quán)式管理的弊端，斯隆主要運用了兩種管理方式。一種是建立各類執(zhí)行委員會，比如技術(shù)委員會、采購委員會等，另一種則是財務(wù)管理。斯隆將政策制定和政策落實區(qū)分開來，由總部的執(zhí)行委員會來負責前者，后者交由各獨立的事業(yè)部自由運作。這兩者之間的溝通和交結(jié)則單獨成立了運營指導委員會進行協(xié)調(diào)。同時，斯隆還對各個部門進行一定程度的整合，比如對整個公司按照八個事業(yè)部的形式組織起來，調(diào)整會形成競爭性的車型和產(chǎn)品線，區(qū)分各個價格段的產(chǎn)品，大力研發(fā)新技術(shù)和改進原先的設(shè)計等。

　　財務(wù)管理制度的建立是改革分權(quán)式管理的另一個重要舉措。為了應(yīng)付通用在1920年來面臨的三個緊急問題——撥款超限、庫存失控、現(xiàn)金短缺，公司開始發(fā)展新的財務(wù)協(xié)調(diào)和控制方法，成立了財務(wù)委員會。誠如前面所言，這是對于各獨立事業(yè)部的另一種形式的協(xié)調(diào)與管理。斯隆認為，“公司在這一領(lǐng)域的進展”是通用獲得進步和發(fā)展的主要原因之一。從而，“通用在汽車行業(yè)一次最偉大的變革到來之前，完成了控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作”。這一點倒是和福特公司不約而同(福特在遭遇危機時，也曾經(jīng)通過重組財務(wù)管理系統(tǒng)以達到打破困局的目的， 參看《亨利·福特自傳》)。當然，多年后，財務(wù)部門成了通用的控制部門，這大概是斯隆當初所不曾預料到的。

　　斯隆對于人事方面的管理也值得一提。他在通用汽車成立了雇員調(diào)查部，甚至會花上數(shù)個小時討論一個零件部門的技工人選。對于一位首席執(zhí)行官來說，做這樣的事簡直不可思議。但斯隆的解釋是：“落實決策的，正是這些基層員工。……如果我們不用四個小時好好地安插一個職位，找個合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時來收拾這個爛攤子，我可沒有這么多的閑功夫。”這或許也和通用曾經(jīng)遭遇過的大規(guī)模罷工有關(guān)。在斯隆眼里，沒有比人的管理更為重要的公司決策了。

　　在此后的歲月里，斯隆的這一“分權(quán)管理結(jié)合協(xié)調(diào)控制的管理思想”繼續(xù)發(fā)展并不斷成熟，并以自己的方式理解并執(zhí)行著對公司的經(jīng)營和管理。出于對通用管理模式的研究，彼得·德魯克于1943年受聘于通用汽車，成為他們的企業(yè)管理顧問，并在進行了18個月的調(diào)研之后，寫就了《公司的概念》一書。在這本書中，德魯克對通用的組織結(jié)構(gòu)進行了獨到而詳細的分析。這是當時第一次將管理學的概念公之于眾。然而，德魯克的觀點不但沒有得到通用公司高層管理者的認可，反而被一致拒絕，甚至可以說是“深惡痛絕”。這些高管自然也包括位于通用權(quán)力頂峰的斯隆。

　　1963年，斯隆出版了自傳《我在通用汽車的歲月》，據(jù)說撰寫該書的部分目的是為了駁斥德魯克及其將近20年前對通用管理的“錯誤理解”。不管傳言是否正確，斯隆的這本書成了管理學上的經(jīng)典著作，不時被《商業(yè)周刊》、《紐約時報》等著名商業(yè)報刊所推薦。這部記載了斯隆非凡一生的傳記，其實嚴格說起來并不算什么傳記，因為斯隆本人，在書中可稱得上是隱形的。德魯克(雖然和斯隆洞見不同，但卻并不妨礙兩人成為摯友)說：“這也許是有史以來最沒有個人感情的一本書。……事實上，這本書的書名有誤，確切地說，該是《我領(lǐng)導下的通用》。主角是通用，而不是斯隆，斯隆只是寫一紙備忘錄的人、某個計劃的發(fā)起人、主管委員會的成員或是和幾個人一起到德國買下歐寶汽車的人。其實，真正的‘斯隆’是一個愛憎分明、做起事來專心致志、興趣廣泛，而且極其有趣的人—在書中卻不留痕跡。”

　　即使誠如德魯克所言，斯隆的這本自傳依然值得我們拜讀。或許它確實缺少對個人的描寫，但通過具體事件的描寫和管理理念的闡述，我們看到的是更為真實的斯隆，以及一個完整地展現(xiàn)在讀者面前的偉大組織。借由這本書，我們可以了解斯隆的雄心壯志，了解他對于通用(這個在自己的手中逐步走向輝煌的企業(yè))令人難以忘懷的記憶，以及，對于大多數(shù)管理者來說，一本能理解通用汽車如何“幸福地處于絕對分權(quán)和絕對集權(quán)兩種極端之間”的不朽著作。

　　斯隆屬于世界上極少數(shù)幾位曾經(jīng)劇烈改變了管理世界的人物之一。他的管理思想和他的這本書，歷經(jīng)數(shù)十年依然風靡全球。比爾·蓋茨說：“假如你只有時間讀一本管理書籍的話，那么請先讀一讀斯隆先生的《我在通用汽車的歲月》吧。”