全球化時代的人才戰略論壇實錄

　　

全球化時代的人才論壇全景 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　2006環球企業家及高峰論壇于2006年9月17日在北京中國大飯店召開。本次論壇的主題為：“全球化下一步：啟全球智慧 明卓越之道”。新浪財經獨家圖文直播，以下為“全球化時代的人才戰略”論壇實錄。

　　時間：2006年9月17日下午

　　地點：中國大飯店

　　主持人 楊斌：各位嘉賓，各位來參會的學員、校友，很高興來參加今天的論壇，今天進行的是分會場論壇，題目是全球化時代的人才戰略，大家已經看到了，今天在臺上是高朋滿座，我們請到七位嘉賓，大家都很熟悉，也非常期望傾聽他們的真知灼見，為了節省時間，就不一一的介紹了。

　　每個人自報家門，報一下名字，報一下自己的公司，我們之后開始我們的論壇。

　　王輝耀：大家下午好，我是王輝耀，很高興參加今天的論壇，跟大家交流，謝謝。

　　肖耿民：大家下午好，我是肖耿民，是百潤公司的創始人，是一家國際性的公司，我們的使命是讓在座的每一位的皮膚更加的健康、美麗。

　　黃輝：大家下午好，我叫黃輝，我原來是在環球企業里工作，很高興今天有這樣的機會和大家交流，謝謝。

　　唐駿：大家好，我是唐駿，盛大網絡，謝謝。

　　William C·Byham：我是William C·Byham，很高興參加今天的論壇。

　　王璞：我是王璞，8月19號我們剛剛過了自己十歲的生日，在過去十年間，我們為中國前六名的企業提供過咨詢服務及謝謝。

　　許克威：我是許克威，謝謝。

　　主持人 楊斌：今天的題目簡單說起來就是人才，大家都知道，現在做企業，都說缺人，不是一般的人，管理人才是其中非常重要的一部分，更何況現在很多企業都面臨國際化、全球化的競爭，全球經營人才，適應全球化競爭的經營人才就更是稀缺中的稀缺，首先我們邀請七位到場的嘉賓每人就這個問題，怎么看待全球化時代的人才戰略，你們有一些什么樣的做法，或者是你覺得這個問題的本質是什么，每個人發表4—5分鐘簡短的發言，之后我們互動。

　　肖耿民：很高興有這樣的機會參加今天的人才戰略的論壇，我們開始進入談人才戰略之前，其實更重要的應該先回到上一級的戰略，就是人才的戰略應該是先從企業的戰略開始，企業想要追求什么。人才戰略取決于你的企業戰略。第二是你的商業模式，你在不同的時候有不同的策略，不同的商業模式的時候，你的人才戰略應該是不一樣的。我可以舉一個我們公司開創的歷史，我個人先是在跨國公司服務了十年，負責中國銷售市場的工作。在過往的五年中，我創建了自己的公司，也就是百潤公司，在創建這個公司頭五年的人才戰略，跟我們現在的人才戰略，和我們未來的人才戰略都是很不一樣的。我們所采取的戰略是兩方面的結合，我打個比方，我們每天都要吃飯，要吃得飽，就要采取不同的方式。我們采取的方式是種田和打獵相結合的方式。種田就是培養人才，挑選好的種子、澆灌，然后去除掉草，施肥等等。但是我們開創的頭五年，我們沒有時間種田，公司的頭五年都是靠打獵打來的，初創的頭一兩年，都是拉來一兩個人初創，所以打獵的人才戰略速度非常快，但是也很危險，因為打來的東西可能不適合你的胃口，也可能內部的排斥。到了今天，最初我們頭五年做的業務是皮膚科的藥物和OTC，這個行業有很多的人才，過往的一兩年我們重點發展的是醫學

護膚品，這個行業在中國還不存在，這個行業缺少人才，我們就要種田，種田是給我們最好的人才供應和每年都可以豐收的辦法。所以我們是種田和打獵相結合的方法。

　　主持人 楊斌：謝謝肖總。

　　黃輝：大家好，剛才肖總也談到了人才戰略問題，要和企業的戰略結合起來，我們均瑤集團是一家民營企業，我們國際化思路是分兩大部分，第一不是走市場的國際化，也是人才的國際化，而是管理水平和業務水平。我們第一個階段，更多還是管理的國際化，第二個階段，我們從明年開始我們邁入國際市場的步伐就會大一點。所以第一個階段，我們的人才戰略就是兩個字，就是“挖角”，主要是從外資企業挖，外資十幾年為國內培養了很多的人才，我們第一步先把我們的管理納入到國際化的水平，所以第一階段是挖角，就是把好的人才和我們的文化核心價值認同感比較強的人才挖到我們公司來，并且整合起來，這是第一步。

　　第二步是我們自己培養人才，也就是這些人才有國際化視野，到國外去，綜合能力比較強，這個只能是企業自己培養，我們基本上就按照這兩步做我們的人才開發戰略。

　　王輝耀：我接著講，今天下午的話題非常好，全球化時代的人才戰略，實際上大家都知道，中國目前正在進行迅猛的全球化的轉型的時期，就是我們與國際接軌，與國際接軌的過程中，我們處在價值鏈的低端，我們出口每年是7千多億美元，相當大程度是給國外打工。問題的所在，就是我們缺乏一大批的國際人才，我們不能把我們的銷售、品牌、設計和產品輸到國外去，如果我們不重視全球化人才的培養，可能是巨大的損失。

　　另外一方面，我們雖然要重視全球化人才的培養，我們實際也有全球化的人才，有現成的國際化人才，比如說今年對外派遣留學生就超過了100萬，還有70萬在海外。我們回到國內的還有大量的在外企，在各行各業創業的國際化的人才。所以我覺得首先要把現有的人才利用好。我知道在目前的情況，很多國有企業，我們的民營企業，是不是已經利用好了我們現有的非常寶貴的國際化人才，我認為還沒有。

　　另外，我們應該更多的發掘我們的創業、創新人才，中國提倡要打造創新型的國家，實際上創新型的國家必須以大量的創業為基礎，如果不是這樣，我們不可能成為創新型的國家。實際上在納斯達克上市的企業里，絕大部分是留學生創造的企業，所以說，像留學生創辦或管理的企業，是非常國際化的企業，這樣中國才能走出去。包括聯想換了一大批海外的管理人才，所以說我覺得國際化的人才，一個是注重自己的培養，另外就是要利用現有的海歸人才。還有在海外幾千萬的華商人才，甚至報告外籍人士，都可以為中國企業所用。所以要改變人才使用的觀念，和人才使用的局限性，才能更好的利用現有的人才，來實施我們的人才全球化的戰略。

　　許克威：我們今天來討論人才，人才對我們這樣的企業，每年成長35—40%的企業，是很頭大的問題，與其我們講人才，我們的人才培育也好，發展也好，我想分幾個方面，第一是怎么樣吸引人才，吸引人才是很重要的環節。你必須要很好的營運的環境，很好的品牌，能夠讓人相信，才能吸引人才。

　　怎么樣發展人才呢？很重要的一環，就是讓人才有參與感，就留住人才，讓他們有發展的方向，有前途的考量，更重要的是參與，這是很重要的。

　　王璞：一個好一點的公司都清楚自己在什么方面去做，甚至有自己的一個長遠的目標和階段的目標，在這個配置下，人才戰略實際就兩個大問題要回答。第一，你在戰略目標下，您人才有多少崗位能提供出來，或者是這些崗位需要什么樣的素質，這要回答。比如說像我們這樣的公司，我們的目標，現在不是幾十位顧問，幾百位顧問，我們十年以后要幾百名、幾千名合伙人，任何公司要回答的。

　　第二，就是這些人才從何而來，人才基本思路是三種人才，第一是基本員工，我認為是人才。第二是中高層人才。基本員工這些人才肯定是從商學院來，我們現在是中國MBA最多的一家公司，比例更高，90%以上，2006年度，清華大學MBA的招聘冠軍是我們公司。

　　在這樣一個人才結構下，MBA最多的公司，這樣一個環境下，我們的員工來源也是人才。中高層人員是兩個思路，就是挖角，全球最好公司的總裁曾經說過，一個優秀的公司，善于或應該從內部不斷的培養卓越的領導人。這是GE給我的啟發。我們的合伙人相當于企業里的副總經理，或者是子公司的一把手，在我們企業是合伙人。這兩個問題回答起來，就比較全面了。

　　William C·Byham：我相信，我們現在在世界范圍之內，跟近一半的大型企業進行合作，我們可以跟他們協商一下，從管理層面來講，在美國來講，只有50%的人力資源，都是從外部聘用的，然后擔任公司的管理層的，我覺得，在這里出席今天論壇的許多人，并不會在3—5年之內，成為一個公司的高管，我覺得最簡單的方式，從外面挖并不是很好的方法，有時這種方法顯得更貴一些，特別是對手那里挖一些人才，成本要高一些。我所了解的，一個公司好的政策，就是員工的成長計劃，特別是在整個管理層來講，你要把合適的人才放在合適的崗位上去，最好把他們放在大學里去培養，這點對他們來說非常重要。如果讓他們取得成功的話，你必須要問一下自己，你到底從哪里獲得生活和工作的技巧，實際上主要都是從大學里獲得的。在大學里學習的時候，不僅是學到書本知識，更重要的是學到書本之外的東西。

　　所以說，我們還要找到一些相應的人才，能夠發掘具有潛力的人才，我覺得高層的話，必須要參與到整個人才的選擇和篩選的過程中去。你怎樣對人們的需求進行分析，然后把人們學習的勁頭和潛力發揮到最大呢？你需要一個良好的機制，然后在選擇人才時也選擇性，最早開發出一個人才診斷機制，開發出相應的在機制之后的戰略。謝謝。

　　黃輝：最近我在新浪上看到一個民調，讓我感到非常的震驚，是針對網民做的調查，更多是白領的。其中有兩個答案，在中國目前的白領階層周，有78%的人，他們表示對現在服務的公司不滿，也就是對工作現狀是不滿的。有83%的員工，他們在考慮離開這家公司，這是一個什么樣的結果，我看了一下，不是少數人，一共參加調查的有46萬多人，雖然說不能代表整個中國目前的白領階層狀態，但是我可以能聞到這樣的味道，目前中國企業中面臨這樣的危機，中國不缺市場，中國不缺技術，可以說中國什么都不缺，缺的是什么？我告訴你連人才都不缺？為什么呢？你說我唐駿是不是人才，你說不是，我不會跟你急，我覺得我是人才。但是如果把我放在籃球隊里，我絕對不是人才。把我放在家里，就更不用說了。

　　所以我們講到，是不是人才重要嗎？并不是那么的重要，可以說在座的每一位都是人才，把你放在合適的位置。但是放在不合適的位置，或者是不給你發展空間的時候，每個人都不是人才。在我看來，目前我在中國企業中面臨的最大的問題，當然在座的嘉賓也談到了，怎么樣吸引人才，培養人才，非常的重要。但是更重要的方面，怎么樣把這些人才給管理起來，來提高他們的積極性、主動性，發揮他們人才的作用。

　　我曾經講過一個企業當中核心競爭力是什么，第一，我們講到資本、技術、品牌、市場，這些都是企業的核心競爭力，但是我覺得最重要的一點，就是管理，也就是說一個企業當中，如果擁有了4+1當中的任何一項，再加一個企業管理，那一定是一個優秀的企業。我相信任何的企業，無論是大與小，把每個人都用起來，其實這家公司目前來說是不缺人才的，至少是有機會發展的。但是你把一大堆人才都弄過來，而沒有好的管理，再優秀的人才也發揮不了。

　　所以這讓我有一點悲觀，中國未來的企業制度真的是很難，我們在座的每一個人都是管理者，我們企業78%的員工都對企業不滿，83%的員工都想離開企業，你覺得企業有生命力嗎？你說可以換人，我告訴你換一批人也還是這樣。是員工不對嗎？我覺得員工也挺好。但是誰不好？我們要思考一下。謝謝。

　　主持人 楊斌：剛才都從各自的角度給出了自己的詮釋，特別強調了目前中國所稀缺的人才，需要通過引進，或者是用好這些留學生、華商、華人，包括有國際經驗的人才，也有提到我們的內部培養。今天我們大標題前加上了全球化時代，這不是偶然的，加了前兩個字，會限定，對中國的企業來說，處在全球化的時代，就你所管理的這家企業，經營的這家企業而言，現在人才最不適應全球化的，在你看來是什么，有沒有辦法從內部通過一種方法培養出來，還是最后的方法引進來，引進真正有全球經營才能的人，我想請教諸位嘉賓，這是對大家提出的問題。

　　黃輝：我說兩句，我們中國國內的企業，現在面臨的危機在哪里，除了人才方面以外，實際上可以在更多的框架里談這個問題，就是說，我們現在國內的企業，除了壟斷行業的大型國有企業之外，處于競爭行業的這些企業都面臨共同的問題，也就是說，我們這些企業雖然規模很大，但是更多的是我們說的一塊一塊的小舢板用繩子系起來，但是抗風險能力不強。怎么樣把這些小舢板通過管理，形成一個非常有機的結合，能夠整合起來，這是多方面的，從你的組織結構，你的文化，各個方面，也包括很多優秀的跨國企業里，他們很強，是一個航空母艦，因為這些跨國企業通過幾十年幾百年的磨合，每一個職能、每一個事業部，每一個地區都融合的非常好，配合的也非常好，這也是現在中國企業需要邁出一大步。

　　最近我們很多企業，包括很多大型企業，到國外以后，做了收購，邁出了第一步，付出了很高的代價，可能總結起來就是兩個方面。第一，對我們的管理層，對國外市場，怎么樣管理歐洲人、美國人，這方面經驗不足。第二，就是我們自己的管理沒有達到一個整體性的管理全球公司的水平，所以你到那邊去，到了分公司就不知道怎么樣管理，怎么樣做對接。這些方面，對我們中國的企業來說，這些方面就顯得非常非常重要了，也就是說，怎么樣整合企業這個實體，還有多方面的問題，包括中國企業人還是占據非常重要的地位，比如說一個大客戶經理一走，那客戶肯定必丟無疑，這些事情在跨國公司里，因為多條線的管理，使得這些風險降低得比較小，那每個人只在整體的框架下做一件事，就像一個大的積木一樣，每個人就做一件事。從這個角度出發，我們認為，現在第一步，對我們這個企業來說，當然從人才的培養來說，肯定是既有引進的，也有內部培養的，但是從長遠看，一個企業的人才，肯定是內部培養的。

　　這樣的話，我們處在現在的階段，我們更多在引進人才的時候，在我們考慮企業往哪一個方向走，引進的人才、文化上、個性上、風格上，團隊能不能比較好的組合，我們面臨什么樣的問題呢？跨國公司，比如說美國公司，在過去的20年中，每三年是大規模沖突一次，也就是大家都習慣變革，但是大部分的中國企業還沒有經歷這樣的過程，所以更多的是在適應中求變革，怎么樣有比較好的國際水平和管理。謝謝。

　　William C·Byham：我們公司做了一個中國管理者的調查，我們問他們怎么才能留在公司呢？最大的一個回答，就是學習和成長的機會，有的人說是升職的機會，有的人希望有挑戰，等等。第二，他們需要的就是領導地位，他們希望他們的領導能給他們指示，給他回饋，能夠提升。這兩點是讓人才不流失的最好的方法。

　　所以說，如果讓人才能留在公司，這樣才能解決你的人才問題。謝謝。

　　許克威：我再加幾句，領導是非常重要的。另外要讓員工知道我們下一步是可以發展的。你的發展方向是什么，你發展的環境是什么，如果把這些東西都讓你員工的團體知道，我想員工留下來的希望會變得很大。另外我們在中國，現在面臨比較大的人才的流動問題，怎么樣不適合國際化的方面，我有一些想法。我想可能是跟中國的文化有關系，我們是個跨國公司，世界上很大的跨國公司，我們全球50幾萬人，世界第七大雇主，到了中國以后，我覺得有幾個地方，對國際公司來講，變得很難運作。第一，中國人講和諧、講關系、講面子，不太愿意認錯，甚至有時候不是很愿意把責任扛起來。這樣的話，這里就會出現問題，這是我們比較難對付的，或者是比較難應付的問題。

　　王璞：由于加了國際化，我也在思考，我們怎么才能成為全球最好的咨詢公司之一，我認為國際化的人才，國際化的公司，很重要的是我們在分析完業務結構之后，我們要進行很好的人才安排。比如說我們的業務以國內企業為主，這時我們需要的員工國際化是什么呢？就是我們要有國際的視野，我們要有國際的管理資訊和國際管理的知識和手段。這些首先要國際化。之后，我們想進入別的國家市場，那我覺得，就是人的膚色的國際化，你沒有當地膚色的人，比如說外資咨詢公司到中國來，說我百分之多少都用的中國人，這個也很重要。但是這個國際化，業務是在另外一個國度發展的話，這個國際化要采用。雖然說北京大學、清華大學，是國際化的人才，但是膚色沒有國際化，也很難為美國戰略提供服務，給中國的海爾提供服務的話，也要摻雜中國面孔的。

　　過去十年，我們是以清華的MBA為主體，下一個十年，初期可能還是要本土的業務多，業務量大，我們還是要清華、北大為主的MBA的團隊，下一步我們可能要適當的考慮歐洲的，美國的，他們的哈佛大學畢業生，是不是能成為我們這樣咨詢公司主要的基礎員工，然后成為合伙人，這是我們跟大家的共享，謝謝。

　　王輝耀：我覺得今天的話題非常好，全球化時代的人才戰略。我講得宏觀一點，我覺得我們改革開放到目前為止，二十八九年的歷史。比如說我知道我們以前，我們都是有單位，有檔案，所有人都是不流動，后來出現了很多獵頭公司，出現了人才中心，中國開始從一個人才禁錮的失掉，轉向人才流動的時代，但是僅僅是走完了中國人才流動的部分，我們還沒有進入到全球流動的人才環境中來。目前來講，比如說我們看跨國公司500強，包括在座的公司很多企業，我們看印度等其他很多地區，現在公司的人才，沒有再分地區或國籍。實際上中國也有這樣的案例出現，最近聯想，聯想走出國際以后，大量的高管用的是戴爾的人才，原來IBM的人才，中國的企業要走出去，必須要采取國際化的戰略。我知道我們有的去了國外的石油公司，如果沒有國際化的人才是根本不可能的。

　　我覺得也有這樣的現象，比如說有大量的外國人才到中國來，現在中國國外的留學生超過了15萬，外國人可以到中國來，為什么不可以把國外的人才為我所用。還有我們的企業，國資委全球招聘人才的時候，最后可能招聘的還是體制內的、系統內的人才，北京市政府也做招聘，前些日子招聘人才，要招聘15個局級干部，有300多人報考，但是條件是要當過15年的處長，或副處長，沒有當過處長的，沒有資格報。所以觀念上還是要進一步的開放。

　　前端時間我也研究人才流動的問題，比如說很多年以前，我們有人才流失的問題，后來又有人才的回歸，現在實際上有一種新的學科，就是人才循環學科，就是你在硅谷學習工作，你可能又回到了中國、印度創業，又回到了北美或者去了歐洲，可能在北美上市創辦了企業，又回到了中國，今后的趨勢人才就是流動的，中國解決了在中國內部人才流動的問題，單位之間可以互相流動了，這個在中國也就十年的歷史，還沒有解決國際上流動的人才，包括我們自己培養的留學人才，我們現在有70萬留學人才，當年李鴻章知道，我們要跟國外打交道，必須要學會洋務人才，但是現在我們自己的洋務人才都沒有，更談不上利用外國的人才。所以聯想確實是有劃時代的意義，標志著中國從21世紀用中國人的時代，開始走向用國際人才的時代。中國今后在國際上競爭，必須要有全球的人才，全球人才為我所用，才能創造出中國國際化的企業，只有這樣，中國才能在全球競爭中保持我們的競爭力，否則的話，如果沒有具體的市場觀念，是不可能的。

　　肖耿民：我覺得很重要的一點不能忘記，人才不是孤立的，一個人才可能在IBM，表現的非常好，但是挖到聯想之前，挖到自己的公司來，他未必會成功。

　　公司的組織結構也影響到你對人才的利用。另外是公司的信息和資源怎么樣流動，也是影響到你的人才戰略，還有整個公司的決策機制。另外是對人才的獎勵，你是獎勵什么樣的人才，你怎么樣平衡、考核這些人才，所以要把人才挖進來之前，首先要想清楚你的策略、模式，是不是需要這樣的人才，你挖進來之前，要想讓人才發揮好，你公司的系統是不是適合這些人才發揮他們的用處。

　　唐駿：現在我們討論人才，用國際化人才，宇宙化人才，這些都不重要，重要的是給一個定義，什么是國際化的人才，在我看來，真正的國際化的人才是什么，可以在任何時間，任何企業，任何國家里，勝任同樣的工作，這樣就是國際化的人才，比如說今天在美國的某家公司做CFO，在其他的國度也可以。我們中國的會計，是不是可以到外國的企業中擔任同樣的職務，答案是否定的。其實在中國很難，不要說在國際，你在中國都做不了，因為我們中國的企業分成三類企業，一個是最典型的國營企業，還有是民營企業，還有是外企，這三個企業從管理模式、企業文化、背景、商業模式等等，完全不同，實際上中國是最難的。

　　William C·Byham：當我回到我自己的公司看一下那些高層管理人員工作的時候，他們一般都是非常努力的，有非常好的積極性，但是沒有很好的經驗。所以說，一個理想狀態，就是說你必須要建立自己的人才庫，有不同的人才，適合于不同的工作崗位，高層、中層和低端的，這樣的話可以找到內部的資源，與那些外部的資源進行比較，通常你要在內部和外部之間進行比較的時候，幾乎是從內部進行人才的尋找和挖掘。

　　黃輝：在我熟悉的企業里，實際上不是人才都很缺，實際是人災現象，實際在國內的有些企業里，也都在發生。老板聽說人才很重要，就把所有最高學歷，最好的經驗，盡可能去過最多的國家，全部不管什么都招進來，也是一個老板告訴我，他說我該怎么辦？我現在一回到公司里，我們整個班子十幾個人，天天跟我討論戰略，大概討論了一年多了。我跟他說，你企業還打算活多長時間！所以引進人才的時候，企業需要什么樣的人才，我們領導人的素質，這對企業來說，要考慮好，要非常的慎重對待這個事。

　　王輝耀：我再補充兩句，我覺得，我們中國進入人才階段的時候，可能以前我們用人才的時候，比如說我們需要搞關系人才，現在慢慢市場都規范了，企業都國際化了，我們需要國際化的人才，比如說中國企業海外上市，比如說在納斯達克上市有幾十家的企業，絕大部分是國際化創辦的企業，這就說明了一個問題，如果我們要到國際上發展，我們不用國際化的人才肯定是不行的。中國企業要走出去，如果不用國際人才也是不行的。比如說我經常在沿海一帶考察一些企業，我就發現沿海大量的企業，雖然出口的額度很大，但是實際上價值鏈是很低端的一部分，大量的品牌設計都是給其他企業了。而且這個企業連個懂英文的翻譯都沒有，在浙江、廣東沿海有大量的出口發動機所在的地方，這個企業里連個會上網的人才都沒有，如果整天是國外的企業拿訂單來，控制了高端部分的話，中國的企業要上去是非常難的。所以說我們進入了一個新的階段，進入了一個成熟的時代，就是我們要大量的優化利用我們的人才，我們的人才過多的集中在了北京、上海，我們的青島、煙臺、寧波，我們需要更多的國際化的人才，包括海歸，我覺得應該向這些地區發展，這樣幫助企業走出去，爬升價值鏈。

　　同時國內的民企也要更好的走國際化人才相結合的路，我們要克服民企就是家族企業的模式，中國企業要走出去，必須要跟一流的國際化企業結合，有時中國人才也有水土不服的現象，是因為中國的文化太傳統，還沒有變革，隨著變革的發展，我相信像沿海這樣的企業，在容納國際化人才的時候，會起到非常大的作用。聯想的總部搬到紐約了，這時就能提升了，十年以前國際化就可能水土不服，中國有大量的企業向國際化轉向，我想要把國際化的人才大量的為我所用，這樣才能有所發展。

　　王璞：溫州地區和泉州地區是中國很著名的地方，過去我們給企業做咨詢的，一般戰略和營銷，禮拜一和禮拜三啟動的項目，一個是溫州的企業，一個是泉州的企業，就是運動員品牌，實際上我覺得，現在企業我感覺到了，他們并沒有建立起跟他們經濟地位相匹配的人才地位，美國是經濟好，人才好，中國多少萬學生都在那里，溫州、泉州經濟這么，品牌這么多，為什么沒有建立起跟經濟地位相匹配的人才吸引力呢？我想很重要的一個問題，這兩個區域的企業，就是他的企業組織里，原來在打天下的時候，在企業的發展過程中，人才太相似了，或者說人才都是近親繁殖。所以在國際化的問題上，怎么樣打破人才近親繁殖的慣性思維，比如說過去管理學院，都是學生留校，現在北大、清華都不允許了，自己學校畢業的學生不能再留校，這就是實施人才的組合多樣化。溫州企業是這樣，泉州的企業是這樣，北大管理學院、清華管理學院這些問題都解決了。所以我覺得人才的流動性是打破用人的慣性思維，就是組合用。北京15所商學院培養MBA，我們有超過50名清華的MBA，但是15所商學院的MBA，在我們公司都有，至少一名，這就是人才的多元化，這是有意識的安排，你有了這樣人才多元化的安排，這才可以。

　　主持人 楊斌：接下來把時間留給在座的各位。

　　問：我想請教一下許總裁，看到許總裁的資料，相當一段時間在美國，2001年到亞太區擔任DHL總裁，在這六年的時間里，接觸到香港、韓國、臺灣、新加坡，涵蓋各地會講話語地區的華人，在許總裁任用這么多會講華人的人才，我想問一下，您所任用的這些人才里，造成你三個最大困難的問題是什么？為什么？以及怎么辦？是不是給我們一點提醒、指點，甚至一點點鼓勵。

　　許克威：謝謝你，非常感激你花時間還研究一下我們公司的情況。

　　每個國家有每個國家的文化背景，每個國家有每個國家不一樣的人。新加坡的朋友開會的時候會舉手講話，中國的朋友坐在下面不講話，他等著，等機會，或者是等合適的時間。香港人，他們做任何事，無所不用其極，最好的結局，有利于他們的方法。韓國人是很強的個性，非常愿意彼此之間競爭。

　　我來到中國以后，我覺得最大的問題，主要是找不到人，人不夠，因為成長太快，我每年要增加一千多人、兩千人的數字，無法應付人才的需求，市面上的流動人才可能不夠。再做法上，員工的態度上、思想上，屬于比較保守型的，比較尋求和諧，比較講點面子，或者是關系。在這方面，中國人是傳統，我也是這樣。我在美國工作了27年，很多國家的做法，我們要開展國際市場，必須得了解你市場的情況、文化、業務、歷史、背景。我舉個很簡單的例子，開玩笑講，我剛到亞洲來，見到一群新西蘭的朋友，他們所有的問題是開會議決定，在酒吧間里決定。我在美國，常常被排在門外，進不去，不了解他們講什么東西，就算了解也插不進話。我始終覺得，在文化上要明確，很準確的了解市場特性，民族的特性和人的特性，這樣才能夠在市場中生根，只有這樣，生意才能做起來，不生根，就是表面的做法。

　　問：各位嘉賓，我有三個簡單的案例，第一，在美國不懂英文，有很多人在那里工作很不錯，而且生意發展非常好。第二是麥當勞來到中國，沒有幾個人懂英文，那么在中國的環境生長發芽，非常好。第三個情況，就是今天早上，中國銀行聘請了一個首席風險官，一人配三個翻譯，干的工作是什么，就是把所有下屬的材料寫完以后，最后確認，如果你們寫的情況屬實，我可以統一簽發，類似這樣的工作，估計國內很多銀行界不缺這種人，而且做得可能比他更好，但是他的報酬至少是我們的幾十倍。我想問的問題，什么樣的人才是國際性的人才，什么樣的人才是合理的人才，標準是什么？

　　肖耿民：確實沒有最好的人才，只有適合你的人才。前面我也強調了，只有種子是不夠的，一定得有適合人才的環境。早上講到中國銀行的情況，當時招到匯豐銀行過來的，聽起來很好，在媒體上聽起來很好聽，所以招進來了。但是招之前并沒有真正的考慮到他發揮什么樣的作用，并沒有考慮到投資回報。花了錢并沒有害處，但是最關鍵的是你希望他為你達到什么樣的目的，所以招進一個人才，你還是要有投資回報的觀念。剛從外面引進的人才，在初期的幾個月是非常關鍵的，你一定要有很好的方式，迅速的導入到公司里，了解到公司的文化，同時要有一個衡量的標準，我請這個人來，是因為我要執行這樣的策略，在這樣的策略下，我需要開創這樣的商業模式，因此我需要這個人，這個人我覺得首先第一步還是應該找內部是不是有合適的人，如果內部有合適的人，可能還是成功率最高的。如果在內部沒有合適的人才，不得已采取外部去尋找人才，在早期的時候就建立好衡量的標準，如果是成功了，該怎么辦，在什么時候衡量，我覺得這是最關鍵的，就是回到剛才的話，沒有什么最好的人才，只有最適合的人才，或者人家常說的，沒有不好的演員，只有不好的導演，沒有不好的環境。

　　王璞：我的理解是三個層面，第一是包容性，你可能在全球化不同的地方工作，不同的組織工作，如果沒有包容的胸懷，不理解多極的世界，多區域的文化，我覺得不能做好工作。哪怕你不離開你這個小組織，但是你無法領導別人，無法跟別人共識，所以包容的心態極其重要。

　　第二適用性，如果把你安排到另外崗位上工作，可能是另外一個國家或企業，或者是另外不同的行業，你是不是能很快的適應，能很快從不懂到懂，這看誰的速度快，你適應的快就可能發展的快一點。

　　第三是專業化，越是民族的越是世界的，拿到人才上，越是專業的越是國際化的，比如說你不會外語、德育，不可能把所有的語種學會了，如果派去德國會英語，還不如更懂得德語受當地人的歡迎。所以不僅僅是語言問題，還有各個行業面臨的基本專業的問題，所以一層比一層更重要，最低層就是包容性。

　　黃輝：我說一個專業詞語，叫領導能力素質模型，你可以看書里是什么意思。就是每一個企業，尤其是談到管理人才的時候，每一個企業對每一個組織的管理人才都要進行一番熱烈地、深刻地討論。比如說我們討論領導能力素質模型的時候，原來我們民營企業都是通過創業形成的，也就是抓住了很多市場機會，現在呢，我們討論下來，我們的目的是把整個企業的核心業務要做大，并不是創業，所以我們把我們所謂的領導人才素質的模型，就從創業調到創新方面，就是一個調整。

　　再一個例子，在過去十幾年，很多民營企業發展都是靠抓住了很多機會，包括上游的資源，所謂的政策資源。現在要把核心業務做大，把客戶做好，我們原來是需要領導者更多的打征服關系，拿政策等等，就轉向面對市場的有非常好營銷能力的人才，這在企業內部，根據你的發展戰略，你的領導人才應該具有什么樣的素質，這是應該確定的問題。

　　王輝耀：我個人認為，第一個案例，那個收銀員就是國際化人才。第二個案例，麥當勞的管理非常好，到當地都用當地的員工，這就是國際化的行為。第三個案例，就是聘請一個外籍人員要聘三個翻譯，就是中國的銀行還不夠國際化。中國的語言必須要上，英文實際是非常重要的，21世紀的商務語言，如果大家不會英文，這個企業就不夠國際化。所以我認為國際化，第一是必須有知識，第二是國際化，這個不只是語言，還有觀念，國際化的交流、包容。第三是流動性，今天國際化人不可能是一個地方，今天是北京，后天是國外。第四是國際化人才必須適應市場經濟，不能適應市場不行。第五必須要有一項技能。

　　William C·Byham：我不想讓你們認為，你們擔心國際人才緊缺是你們獨有的，實際上在各個國家，大公司都是面臨人才緊缺的，所以說，我想說的是，全球的情況是怎么樣的。我們現在非常重要的一點，就是要讓所有的員工，他們都能夠積極的思考，幫助你們，使得你們的政策能夠完全的發揮出來。所以說，你們怎么來實現全球人才的最佳配置呢，我想有兩個步驟。第一，來檢驗這樣問題的存在是很容易的，那就是來分析他們對于各種職位是不是能夠敏感，這個是你選擇的標準。第二，這是我的責任，來建立一個全球化的團隊，我想，培訓全球化人才最重要的一點，就是把他們送到國外去，這一點是非常重要的，你可能短期的派出去培訓一下，這就能幫你培訓一個全球化的人才團隊。所以說，在這方面有很多的創造性，你不能只是坐在那說，這個非常糟糕，你必須要在你的集團內部發展你們全球化的人才，把他們送出去培訓。

　　許克威：我來講講我們的一些經歷，我們是一個德國公司，幾年前，德國的

郵政局買了DHL，成為了一個全球性的公司，我們工作的公司是德國唯一的壟斷郵政公司。是地道的德國公司，但是他們已經決心要走向全球化，一個例子就是我們現在DHL的工作人員說的是英語，不是德語。任何人訪問DHL，工作語言就是英語，我們的網站也是英語的，所以說要想成為全球化的公司，溝通是一個關鍵，和你的員工，和你的股東，和你的市場溝通是非常重要的，所以說英語是一個最好的工具，讓我們繼續溝通。

　　問：我這里有一個問題，我要求唐駿和黃輝先生來回答。給黃輝的問題，首先你是來自于五大管理咨詢公司，實際上在管理咨詢公司里，更多的人才是知識性的人才，現在來大民營企業里，國內的話，更多的是經驗性的人才，我想問一下，從你在管理咨詢公司，到一個本土的民營企業的過程中，您的人才戰略是知識型還是經驗型人才戰略，還是有自己的看法？

　　黃輝：謝謝。

　　第一個方面，我原來工作了十年的弼馬溫咨詢，是屬于原來的五大管理咨詢公司之一，本身和麥肯錫和波士頓咨詢有所不同，也就是說更多的涉及到公司客戶的內部管理，98年我在日本的時候，有一個客戶，非常大的電子消費品公司，98年我在這個公司做咨詢的同時，我接了大概八個月主管

供應鏈的副總裁，就是在五大咨詢公司里，靠管理靠得比較近。但是我們畢竟是咨詢出來的，也就是對第三方的企業，我們對日常的業務涉及的并不是那么深，那到民營企業里，可能事務性的東西多一些，但是作為一個管理者，很關鍵的一點，就是你絕對不要進入深了以后迷失了方向，就是你還要站在比較高的高度看這家企業。

　　現在我們作為均瑤集團，我們做的當然有很多事務性的事，但是可以跟你說，過去的十個月，除了我們做的組織結構的調整，除了做的業務板塊新的定位，我們建立了一整套新的品牌體系以外，我們做得最多的工作就是理念的轉變，那也就是說，我們就相當于一個傳教士一樣的，到分公司、子公司，到工廠去傳播我們新的核心價值，傳播我們的戰略，傳播我們在今后5—10年轉型的過程中，我們每一個員工所面臨的挑戰。這些都是我們必須推的事。對于我們咨詢人員來說，應該是比較拿手的東西。當然在今后一段，還有許多事需要進一步的探索，也希望會有很大家交流的機會。

　　問：實際我還有一個問題，我要問唐駿先生，您是在軟件行業，現在是在網游行業，從傳統的軟件行業轉化到新型的網游行業中，你的管理戰略是什么樣的轉變呢？

　　唐駿：其實我們講到人才戰略的時候，如果你是保安的話，變成一個國際化的人才一定會贏。如果你是CEO的話，會不會英文沒關系，你可以聘請一個會英文的做翻譯。但是語言重要嗎，非常重要，越底層越重要，到了高層就不那么重要了。

　　其實作為一個CEO，行業已經不重要了，軟件和網游其實很近的，如果做餅干，我都可以。所以我覺得，到了最高層的話，懂不懂專業一點沒有關系，其實到了最高層，都是宏觀，宏觀就不需要那么專業性，對每個管理者，CEO的國際化是什么，你做軟件公司的CEO跟快遞公司的CEO和廣告公司的CEO都是一樣的，做的東西都是一樣的。

　　問：各位嘉賓大家下午好，我是中國人民大學的學生，我現在還沒有畢業，今天很高興參加這樣的論壇，我有兩個問題，我只能選一個了。剛才有很多老總提到說，在公司里有很多的MBA高素質的人才，我是想問，我是應屆畢業生，是本科，在大家的討論中，很少提到對于學生這方面的問題，有很多人才可以通過挖墻角或其他的方式獲得，諸位對應屆畢業生是什么樣的看法呢？

　　肖耿民：我碰巧也在中國讀了大學，然后再進入商學院。我感覺中國的大學生素質都非常高，在中國進入大學很難。但是我到美國發現，進大學不難，出去比較難。他們有很多機會參與團隊的項目和實踐的經驗，而中國的大學，可能偏重理論還是比較多。我們公司采取了一個辦法，我們今天才開始的，就是我們舉行百潤校園行，大家知道，我們做醫學護膚品，有一個很重要的系列產品，就是專門治療痤瘡，青春痘的高發人群就是14—22歲，高中生比較分散，比較難找，19—22歲的大學生比較容易找到，所以我們開始的百潤校園行，我們到校園里挑一些大學做演講，介紹我們公司創業的故事，同時我們給大學生一些項目比賽，提出我們的醫學護膚品，醫學護膚品在中國才剛開始，沒什么現成的人才，所以我們可以從學校里挖掘人才，我們去校園的時候就搞比賽的項目，從學生中分組，讓他們比賽，找出最好的可以行銷我們醫學護膚品的辦法，讓這些大學生比賽，從比賽的優勝者當中，我們拿出方案，優勝組的小組就可以來公司實習，我們從實習生當中挑選將來加入百潤公司的，對于我們來說，培養了未來人才的儲備，對于大學生來說，又給他們增加一個實踐的經驗。我覺得中國的大學生種子都是非常好的，只是缺乏磨練的機會，所以我們開創這樣的百潤校園行的活動。

　　王輝耀：我講一下，目前大學生在學校里，中國大學的教育，實際是過早的專業化，我想中國的學生應該更多的參與社會實踐，中國的社會實踐和中國大學生的社團活動應該更加的活躍，這樣就會鍛煉你的社交能力和實踐能力。如果大學生更多的注重社會實踐、社團工作和企業的實習，可能會對學習是很好的補充。

　　問：今天下午我們在這里非常好的環境里討論全球化時代的人才戰略，心情是愉快的，但是當我們離開中國大飯店的時候，我們將會面臨痛苦，出去以后我們將會遇到堵車，將會看不到藍天。我們北京市的市長能不能向全國招聘，招聘的時候，必須解決兩大問題，就是北京的交通環境，我理想中的首都應該是鳥語花香，這個問題我想請清華大學的楊書記和王會長，談談你們的想法。

　　主持人 楊斌：我先說兩句，這個確實很困難，因為從體制外進入到體制內，其實不僅僅是具備了某些方面的潛力，如果你希望在那樣的情境下發揮領導作用的話，還有非常多的東西。對于全國人民來說招聘市長，我覺得你等同于選另外一種具有代表性而不是市政性的角色，這是我的看法。

　　王輝耀：我注意到統戰部開了全國統戰會議，提出了新階層人士，包括港澳關系、民族關系，就是重視新階層，這個階層如果崛起的話，我們政府在領導制度開放的時候，應該打破體制內、體制外的限制，我想這樣會為以后提供更多的人才來源。

　　另外，我們談到審核領導干部問題的時候，有的同志在西門子做副總，他就說已經到了一定的程度，不一定需要很高的報酬，愿意到交通局做副職，幫助改善北京的交通情況，我想我們應該更多的面向國際化的人才，包括顧問團，就是請更多的專家、學者，或者是有經驗的人士，幫助中國改善北京的交通，改善北京的環境。就包括現在所在的CBD，我覺得今后的交通肯定是大問題，包括地下的商城，各自都沒有連成一片。

　　主持人 楊斌：最后，我們請嘉賓就這個話題的未盡之言說一說。

　　許克威：我預祝中國全球化人才早日成功。

　　王璞：讓我們用更開放的心態擁抱多變、當極的世界，讓我們實現我們人生的最大價值。

　　William C·Byham：人才開發是管理層的責任，你必須承擔這樣的責任。

　　唐駿：在座的每一位，你們都是國際化的人才，相信你們自己。

　　黃輝：如果考慮十年、十五年的管理人才，現在就到民營企業，現在是最佳的時候。

　　肖耿民：也是加入百潤最佳的時候，需要去全球去打獵，去全球種田，只有精耕細作才會大豐收。

　　王輝耀：中國已經進入了全國人才流動的時代，但是我認為中國還沒有進入全球人才流動的時代，希望中國早日進入全球人才流動時代。謝謝。

　　主持人 楊斌：今天下午各位與會者是大飽耳福，七位高層次的嘉賓分享了他們的真知灼見，我們希望今后這樣的對話越多越好，謝謝各位。