跨國公司如何創新論壇實錄

　　

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　　2006環球企業家及高峰論壇于2006年9月17日在北京中國大飯店召開。本次論壇的主題為：“全球化下一步：啟全球智慧 明卓越之道”。新浪財經獨家圖文直播，以下為“跨國公司如何創新”論壇實錄。

　　時間：2006年9月17日下午

　　地點：中國大飯店大都會議廳A

　　主持人：

　　今天非常榮幸能夠在這里主持2006年環球企業家高峰論壇，我所主持的版塊是跨國公司如何創新，當然作為主持人最重要的是要讓觀眾和我們的演講嘉賓之間互動，所以我現在將要把話筒交給我們的嘉賓，讓他們先進行一個介紹。

　　郭立為：

　　我叫郭立為，是飛利浦電子中國區總理，在2004年的時候我到達中國開始負責中國的消費電子的營銷。在此之前，我在十年方面的工作經驗，我們的主要目標在促進世界范圍內，消費電子領域內的創新。

　　孟樸：

　　我過去在三年半的時間里一直在中國從事高通公司在中國的業務推廣，然后和中國的很多公司在創新和研發上都有很多很好的合作，所以等一下，也有很多心得可以跟大家分享。

　　莊靖：

　　大家下午好！我代表摩托羅拉公司，我負責摩托羅拉公司的技術戰略以及代表摩托羅拉在中國所有的研發單位，我個人來中國已經有八年了，在這個行業里，無論是在技術的產品開發或者是研發方面都有一段時間，跟本地也有很多合作，很高興有這個機會參加這個論壇跟大家交流創新的這個話題。

　　蘭濤：

　　我是安捷倫科技中國區的總裁，86年我們加入惠普公司，99年從惠普公司分離出來。非常高興有機會在這里跟大家共同探討創新的問題。

　　舒奇：

　　我主要負責的是很多公共事務和惠普實驗室政府事務，今天很高興參與這個論壇，與大家共同分享一下惠普公司在中國有很多創新的過程。

　　蔣浩：

　　我在愛立信中國公司負責市場和戰略公司，我在愛立信公司工作了16年，1996年加入了愛立信瑞典，從事研發工作，然后在這十多年做市場銷售和戰略工作，今天非常高興有機會和大家在一起探討創新的話題。

　　謝謝。

　　凱瑞：

　　我來自瑞典，在那塊來講，有非常具有創建性的公司，像愛立信從歐洲搬到中國，因為我覺得中國將會成為最具競爭力的國家之一。

　　楊福：

　　我是《環球企業家》雜志的主編，我們這本雜志除了關注上午討論的國際化問題以外，這幾年一直關注企業的創新，創新精神已經成為我們這本雜志的一個定位。

　　主持人：

　　剛才已經聽到在座的這些都是跨國公司在中國的老板，他們都進行了自我介紹，看來他們都是在中國有非常多年的這樣從技術到管理的經驗。今天我們談的這個話題——創新。我想英文詞有很多的解釋。創新這個詞，我們經常討論它，我們經常在我們的生活中使用它。今天我就想首先問大家一個問題，到底在他們的心目中，每個人理解，什么是創新。通常我們來講，我們理解的創新是技術，我們發明了一個什么新技術，就跟發明電燈、發明火車，到底什么是創新，我想各位先就創新的概念快快做一個解釋。同時我也想請在座的各位講一個你們公司或者是你們個人在創新中間有過的一個成功的案例。我們先請惠普的舒總先講一下。

　　舒奇：

　　其實提到創新這個詞大家都很熟悉，創新其實不僅僅是限制于技術的創新，我拿惠普公司來做一個例子。實際上我們有一個很大的革命，我們現在也是一個硬件供應商，我們生產很多很多硬件，但是從90年代開始，惠普有一個過程的創新，我們所有的生產實踐已經是外包了，實際上外包整個這個過程就是一個創新，如何你創造新的模式，能給你公司帶來最大的回報。實際上是有很多過程的創新。

　　主持人：

　　下面有請莊先生。

　　莊靖：

　　創新在摩托羅拉里邊，可以說是我們公司文化的一部分，摩托羅拉從1928年成立第一個產品就是在汽車的通訊系統，這在當時可以說是一個創新。接下來陸陸續續從我們行業，雖然有些行業剝離出去了，像半導體行業都有不同的創新，包括人類第一次登月傳出的無線電系統，也都是摩托羅拉創新的代表。到最近，像V3這種超薄手機，這也是在全球一種創新的產品。特別我想提一下，摩托羅拉在中國有很大的研發的隊伍，現在已經有超過2500人的研發的隊伍。我們在中國也有很多自己創新的產品，包括摩托羅拉最近在剛上市的手機，這種手寫式的手機都是摩托羅拉在中國的研發隊伍，從設計一直到最后的產品生產都是由中國的隊伍所制造出來的。

　　剛剛談的是屬于技術方面的創新，剛剛主持人也提到了，創新可能有多方面的詮釋。我想在這里提一下，另外的管理制度，創新的管理制度摩托羅拉的一個做法，我們英文叫ESA。叫早期技術孵化器，它的這個概念有點像公司內部的創投這么一個機制，我們都很熟悉對外的創投。投資一些公司，讓它們有一些比較優異的技術能夠得到資金的注入，然后能夠發展起來。我們把這個觀念也應用到公司的產品或者是技術的開發上，讓一些比較早期的還離商用比較遠的技術得以透過ESA這種技術，到最后能夠成為有用的商用產品。

　　主持人：

　　正好孟總是高通公司的，高通公司主要是以CDMA為主，現在你們怎么保持自己的創新，而且跟巨大的競爭對手面臨挑戰的時候，你們能夠如何保持你們的競爭力呢？

　　孟樸：

　　我同意剛才幾位我自己覺得創新最主要的是超出簡單的技術層次，實際上它在一個技術、產品還有管理，包括商業模式其實都有很多創新。剛才主持人提到，其實我覺得用英文講的話，可能我自己覺得比用中文講的容易分出區別來，因為中文我們大家同時就講創新，不同人對創新有不同的理解。我自己對它的理解，我更傾向于把它從英文的這個角度上看，我覺得最重要的一個區別是，它是一個過程。“英文”比較注重結果，可以說我今天做出什么產品來，技術上有一個發明，這是一個結果。但是在一個企業不斷創新，要有這種企業文化在不斷訴求的新概念，新思想創造的過程中，這本身就是“英文”。

　　主持人：

　　舉一個例子，你們高通公司的創新，從最開始怎么樣想出到最后怎么樣實現的一個過程。

　　孟樸：

　　因為大家比較熟悉的是它對CDMA技術的創新，CDMA實際上是一個很早4、50年代大家就知道這個擴屏通信的這種概念，但是很長時間里，大家都認為這是一個軍用的技術，一個不可能商用的。高通公司的創始人，他們是基于對通訊技術的理念和對現代技術，特別是半導體處理能力的一些發展和判斷，然后覺得在從理論上，這種CDMA這種頻率有效性上比其他的技術要有很多優勢。所以他們就把這個概念就移植到商業的移動通訊上來。在這個過程中，為什么我特別強調過程，這個過程是一個非常艱巨，非常長久的歷史。因為很多人覺得高通公司，比如說CDMA成功，后面看到的是它的成功的結果，并沒有看到當時它在整個不斷創新的時候所經過的困難。

　　舉幾個具體的例子來說，高通公司在提出CDMA作為民用移動通信的概念的時候，遭到世界上其實很多非常主流的大公司的反對，因為他們認為，第一個就是這是理論上站不住腳，CDMA不能做，后來具體高通公司實現出來的時候，第一個打通電話的那個實驗的電話是要用一輛小卡車來裝的。所以你看得非常龐大，所以就是說，可能大家又覺得，你理論上能做完，但是實際上商用也不可能，然后高通公司不斷跟產業界不同的先進公司，包括摩托羅拉、朗訊很多公司一起合作，把這些具體的實現出來。所以我覺得，這個過程一步一步的，中間有很多很小的事情累積起來就構成了整個公司的一個創新，在一件事情上把它從頭到尾能夠實現和完成的一個過程。

　　主持人：

　　我想問一下蔣總，其實愛立信已經成立了很多年了，現在有一個公司叫索愛，它給人的感覺是，愛立信本身一個巨大的企業，它已經是一個航空母艦似的了，怎么樣這個巨大的企業在快速發展的市場，像中國，應該說是每一天都日新月異，你們怎么樣能夠繼續保持你們的那種創新精神？這個應該說是一個很大的挑戰。

　　蔣浩：

　　我也非常同意創新不僅是技術上的創新，更多的是新的思路和新的工作方法。對于企業來講，為了保持我們的競爭力，你就得不斷的創新，也就是說，你要走在市場的前面，有一定的前瞻性。剛才李總提到公司的轉型就是一個很好的例子。前幾年在手機行業方面競爭非常厲害，當時愛立信和索尼占的市場份額都不是非常大，在這種情況下，只是從技術上進行創新也好，或者是移動也好，索尼、愛立信本身就是創新。

　　主持人：

　　這是一個很長時間的碰撞嗎？

　　蔣浩：

　　公司很早就考慮了這個業務，當時你在這個行業中，一定要是第一，第二，最差的情況下也是第三位的，你在第四位應該很少可以也盈利的機會。怎么樣增加你的市場份額，這個我想當時考慮過很多。做了手機整合之后，愛立信把重點放在我們的基礎設施上，更多的放在對網絡上面進行進一步加強我們的市場地位。可以說這幾年在這方面做得非常成功的，目前我們在移動網絡上是全球最大，占的市場份額是第一。這說明這個核心競爭力的重要性。我可能還想講另外一個案例，就是愛立信進行的創新。那就是我們在電信專業服務方面，電信專業服務，實際上在差不多十年以前，各個公司開始體制方面的概念，我想在蘇總這邊也很清楚。在IT行業可能走得更早。但在電信行業，應該說是一種傳統運營模式，使這種服務方面的業務相對來說不太受重視，因為主要還是以設備制造商，從中體會到的意思就是硬件的生產。可能有一定的軟件的生產，但是很少有人看到這個服務會成為非常大的一個業務。

　　愛立信是比較早就開始這方面的工作，逐步就把這個服務的業務提升到公司的戰略方面，目前整個服務已經占我公司收入的三分之一，目前已經成為很堅定的支柱。去年12月份我們合計在英國簽的專業服務外包合同，是托管合同，是有史以來愛立信簽的最大的一個合同。很多運營商的員工轉到愛立信公司，成為愛立信的員工，提高我們的經濟效益，我們可以同時和好幾個運營商進行這方面的合作。這一種應該說是一個非常大的創新，也就是說，從設備制造商到一個電信專業服務商，這是一個非常大的轉變。這個趨勢看來會繼續。現在這個行業也越來越多，認可了這樣的一個創新的轉變。

　　兩天以前，愛立信又宣布了我們的重組決定，就是我們把基礎設施這一塊和電信專業服務這一塊作為兩個支柱之外，我們又重新建立了一個完全新的業務部門，叫多媒體業務。這個實際上也是我們在向市場進一步轉型所提出的要求進行的一個新的創新。我想這里面有很多的例子，我們也可以看到。謝謝。

　　主持人：

　　非常好！我想問一下郭先生，他的英文名字其實是很難念的一個字，但是他給自己起了一個非常有創意的名字叫郭立為，這像中國的大企業家的名字。我們曾經和他們有過一個合作，這個名字從英文的角度來講是錯誤的，當時郭立為跟我們講，我們要一個很酷，很怪異的節目，要突出飛利浦的前衛化，我們公司剛好有一個中國人，他英文不是很好，然后他平時說話老帶一個口頭禪，不管發生什么。后來我們大家就突然想，為什么我們不用這句話講。這個現在已經成為了我們和飛利浦合作的最成功的一個品牌。我想讓郭先生講一下，作為飛利浦在過去兩年的發展是非常快速的，讓他介紹一下他作為一個外國人在中國經營，他對創新的一些理解和在中國的一些經驗。

　　郭立為：

　　是的，就像你剛才說到的，我的中文名是很大氣，也是想告訴大家，我們好像在中國并不是那么陌生，我們現在是很早來到中國的公司，我們現在有一大半員工都是中國人。我們在中國有14個研發中心，在消費電子產品當中有很多的都是在中國生產的，銷售額有很多來自中國。在很多情況下來講，我們就是一個中國公司。在美國之后，中國是我們的第二大運營市場，我們現在中國有很多的運行，我覺得，在中國，在我們講到創新的時候，我覺得，中國的角色有一個非常重要的觀念，我想跟大家分享。第一個就是全球化和本地化一種對比，這種創新對于中國來講，創新不一定是本土對本土的。可能也需要一些本土對全球的創新。在這種情況下，對于中國來講，它不應該僅局限于中國的這種創新，它應該把它融入一個全球的研發的框架當中來來革新自己的這種想法，來實現自己的想法。

　　這有很大的潛力，這個呢我覺得是最好的一種觀點。

　　第二點，我想強調的就是，這個和我同事說得差不多，就是革新并不僅僅是技術的革新，而且技術革新必須要配以觀念上的革新，我們必須要進行觀念上的革新，創造一些新的點子，當然這些要基于我們的技術以及我們的客戶，要基于我們的溝通和客戶的溝通。講一講他們到底需要什么，然后出一個點子。從那兒之后，我們就會獲得一個消費者的一個深入的了解。就是了解他們要什么，怎么實現他們的需求，如果把這兩點都結合在一起，更好的理解中國的消費者的話，再有一個全球的研發網絡的話，讓你的本土和全球結合在一起進行革新，那么你就可以成功。

　　主持人：

　　坐在那邊的你們看到另外一位外國先生，他的名字叫Fredrik Haren，他是《靈感》這本書的作者。我希望大家事后一定要認真讀一下這本書。Fredrik你能不能分享一下，你的靈感，以及你為什么會寫這本書的一些想法？

　　Fredrik：

　　每一個小組上的人，他們都是代表一個非常成功的公司，我的工作就是采訪一些成功人士，來看看他們創新的觀念到底是什么呢？我就會問自己什么是創新呢？什么是創造力呢？非常簡單。創新就是一種和別人不同的觀念。就是一種不同的觀念的執行最后的實現，比如我有一個想法，要發明一個什么樣的手機，最后實現了這個想法，那它就是創新。Idea，觀點是什么呢？觀點就是一個人把兩個東西用不同的方式結合在一起，就是它產生一個新的觀點，為什么我來中國呢？因為在中國發生的事情以及在將來要發生的事情吸引我，你們現在有13億人口，他們有中國文化，也在吸納西方文化，西方的管理、創新、文化等等。

　　你們現在在吸入這樣一些中西文化，你們要把這兩個結合在一起，來創造一個新的東西。我來自歐洲，我們只有西方文化，我們不知道任何中國的文化或者是東方的文化，我們的思維方式，再想想你們的思維方式，就會有一個新的創造力的潛力的發生。這里的創造力比在美國和歐洲的創造力會更多。所以我覺得，對于中國的創造力將會是發展得更多，更好。

　　主持人：

　　楊總，你作為環球企業家高峰論壇的總編，你們選擇了這個題目，你能大概給我們講一下，你們為什么選中這個題目嗎？

　　楊福：

　　我想創新對于中國企業來講，大家會覺得不是一個特別新鮮的詞匯，我們為什么到現在才提出，黨中央這兩年要求大量自主創新，事實上，這是國內的一個需求。無論是中國企業還是在中國的跨國企業，都開始比以前更熱衷他們在中國創新。如果你放在全球的背景下看的話，事實上大家在他的創新，也不是1990年大家所理解的。那邊的創新可能更多是一種產品意義上的創新。對現在各個西方的大的公司，他們可能更多側重的談到這個創新，更多意味著是一種服務的創新，流程的創新，營銷上的創新。因為本質是反映這么一個大的趨勢，就是說現在商品化，商品化的大潮不可阻擋，大家的競爭越來越同質化，如果你想在非常同質化的競爭中生存下來，一個很重要的，你必須要學會創新。

　　主持人：

　　剛才我在來之前看了一下Fredrik寫的《靈感》，他第一段說，如果所有的人的想法都一樣的話，那就意味著沒有人在想。很多時候我們會聽到一些抱怨，一些跨國公司在很多方面是學會創新，當然中國的很多公司也在創新，互相都在創新，但有的時候，我們也聽到了一種文化叫拷貝文化。就是說拿來主義，為什么說它是好的，我們就拿來，我們就拷貝，我們就做成功了。對于這種拷貝文化，你們是怎么想？你們是不是被拷貝過，在被拷貝的時候，你們是怎么想的？怎么做的？

　　莊靖：

　　摩托羅拉跟本地的公司也有很多的合作，我們對于本地公司在這種產品開發，在某些領域的創新，也都留有很深刻的印象，特別是在快速的反映市場的需求以及降低成本方面都做得非常好。當然摩托羅拉本身也難免有一些產品，特別是手機方面的產品可能會成為被模仿的對象，不一定是完全的拷貝，我只是說模仿的對象。我想這種也不能說是完全不好，因為你產品要好，有吸引力的人家才愿意去模仿你。這個對于我們的意義是什么呢？這個很簡單。我覺得這個對于激勵我們在不斷的往前走，警告我們，我們不能停留在原地不動。如果是不動的話，本地公司在降低成本方面，可能很快就會超越我們。這是我們在跟本地公司還有這些產品的這些競爭市場上面的一些體會。

　　主持人：

　　我覺得這個回答是政治上很正確，可能其他的幾位在座的老總們是不是同樣的回答，如果你們有不同的回答，請你們舉手。

　　莊靖：

　　我覺得這個題目應該蠻重要的，我講一個例子，我覺得，還是比較正面的，因為這是我自己工作上的，因為跟國內的手機企業接觸比較多。你現在市面上看很多企業拿出來的手機，我看了一眼以后，我一看這個手機，我就知道這是摩托羅拉V3的，為什么它跟摩托羅拉V3長得真是很一樣，你基本上能叫出來的。我覺得，這是跟很多企業兩個因素，一個比較急功近利，還有一個就是本身自己在研發上的投入和鉆研也不太夠。所以就是看看怎么好用，拷貝，起碼要犯錯誤的話，也是摩托羅拉先犯，產品既然市面上能接受，反正他們就可以用。但是我最近看到有兩個國內企業，他們做的手機都是今年第四季度在歐洲上市的那個手機。我覺得，這個就很有意思。這個就是真正能跟我們今天想要講的話題非常能夠相聯起來。

　　第一，他這個手機拿出來以后，你一看，這個真正蠻像歐洲的手機，但你現在市面上沒有哪家手機你可以看出它是從哪家拷貝過來的。其中一個主要的原因，他們這兩家手機的外形設計都是他們請了歐洲的專業設計公司跟他們一起合作，把歐洲人喜歡的文化和中國人的創新的一些技術上的實踐的能力，把它結合起來，變成一個非常好的產品。這樣我覺得，就是一個創新，不光是在產品的實現上，而且還有實現過程中，因為你這個產品要進入西方社會去歐洲，所以你怎么樣尊重當地人的消費習慣，當地人的文化，你自己坐在家里面拷貝誰的也拷貝不出來。所以在商業模式上怎么能夠創新，怎么能夠和歐洲的不同的這種設計公司一起合作，大家一起把這個產品做出來，既能有中國的一些特性，比如說是比較低的成本，比較好的質量，另外一個就是能夠在外形上讓歐洲消費者能夠接受。所以我覺得，這個創新在手機行業里，你可以看到他們這么做的話，再下一款的手機就會有機會。如果你每天都在忙著拷貝不同人新的產品，這樣的話，其實對企業長遠來說，沒有太多的生命力。

　　舒奇：

　　這個話題挺有意思，我不太喜歡用拷貝這兩個字，實際上我們也發現，幾十年前很多公司都互相模仿做一些公益的革命和拷貝別人的一些想法。今天因為我們應該尊重別人的知識產權，應該尊重別人創造這些成果所花的努力和花的這些成本。實際上今天我們也發現過，有一些工廠或者是內地的合作伙伴，有一種復制的印象。對這種公司來說，我們基本上是本著合作的方式跟他們互相溝通。我認為復制只要尊重人家的知識產權，跟人家一起合作，這不是什么壞的事情。我覺得合作更好，所以我覺得，合作會比今天發展到這么大，和我們的合作伙伴密切的配合是分不開的。

　　郭立為：

　　在這方面我有非常相似的一些經驗，在中國發現一些新產品的時候，很快這些產品就會被其他的本土制造企業給拷貝了。但是我覺得，拷貝文化本身是人類的一種本性，為什么？因為這種產品非常具有時尚性，所以說人們就會拷貝它。這個不光是典型的中國人的行為，也是美國人的行為，這是時尚存在的原因。有些時候，人們根據人們對時尚的一些理解來拷貝文化，拷貝產品。我覺得拷貝的話，在整個創新過程中扮演著非常重要的角色，但是要注意商標和知識產權。為什么知識產權非常重要呢？因為為了使一些公司能夠做一些大規模的投資，特別是在創新方面進行大量投資的話，必須要保證他們這些在創新方面的投資會收得回來。否則的話，沒有意義。

　　所以說，有些時候，為了要使這種創新能夠落到實處必須要保證他們在創新方面的投資能夠回來。還有一點，對中國的公司來講，他們有些時候在增加IPR，知識產權和創新方面的一些投入，另外一方面是商標。商標也是另外一個層次，品牌代表著某些東西，代表著高成的質量等等。當你們拷貝一個文化的時候，這是對消費者的欺詐行為。有些時候，他買了你的品牌，卻帶來一種非常劣質的質量，所以會造成拷貝后的品牌造成一些危害，所以我們需要保護知識產權和商標。這樣的話，就會給創新帶來一些強大的支持和后盾。

　　主持人：

　　其實大家都知道，很多在我們電視圈或者娛樂圈，一有很多拷貝的現象出現。原來確實大部分是我們拷貝，先是中國人之間互相拷貝，后來是從歐美那邊也拷貝，例如非常有意思的一個例子就是超女，開始他們就說過，我們這個就是美國偶像，我們就是拷貝了。后來當然被美國偶像那邊得知此事開始產生一場訴訟，他們說我們不是美國偶像，我們是中國版的自己創新的一個超女。這個非常成功，取得了巨大的成功。前不久我有幸見到的湖南衛視的臺長，他看上去非常郁悶。我說你們超女很成功，你應該很開心，他說不。你看，我們剛做好一件事情，他們全來抄襲我們。從《夢想中國》到《好男兒》到現在搞《紅樓選秀》。我當時就跟莊先生一樣說了一件政治上很正確的話，我說他們來抄襲你是件好事，說明你做得很棒，說明你下面要創新新的觀點。他聽完了以后高興的點了點頭。

　　我想剛才幾位講得非常好，郭先生講了，有的時候，它實際上是一種潮流，它表現了現在人們大眾的一種追求，對它欣賞的東西的一種追求，這個沒有任何錯。但是重要的是要在這個過程中對知識產權有一種保護。下面我還想就另外一個問題向在座的嘉賓們提問。其實有很多東西是一種雙向交流，中國經常講互換或者是雙贏或者是對等。你們在座都是在中國經營了多年，在中國經營的這幾年過程中，有沒有說一個中國的東西你們當時覺得不錯。某一個系統，某一件事情或者是某一個過程，某一個政策、方法或者是營銷的案例，你們覺得不錯，你們把它拿來在公司的其他地方推廣。就像最近看到沃爾瑪在中國也成立了工會，他們發現，這是管理員工的一個非常好的方法。當然在國外不能成立中國式的黨小組或者是工會，當然在國外也有這樣的例子。在位能不能舉一個例子，你們在中國發現的創新？

　　蘭濤：

　　因為安捷倫是做電子測量儀器的，安捷倫的產品線非常長。從上千美金的到很便宜的小的表都有。從傳統上的安捷倫一直是以直銷的方式，銷售人員直接來賣這個儀器，不通過代理，不通過商店這樣的一個方式。目的是為了把這個產品的技術性能銷售給客戶，而且要求銷售人員是本科以上學這個電子專業畢業才能做這個工作。在中國我們當時采取了這個方法，高端的表跟低端的表，銷售人員為了完成任務，會比較愿意做高端的表，因為一臺可能是一萬美金，一般一萬美金以上比較多，小表比如說一千或者是五千美金的表，大家就不會很重視的去賣。我們看到中國勞動力比較便宜，各種貿易公司在市場上非常普遍，所以我們就選擇了一個辦法，我們請代理來賣一些比較低端的表。同時我們的直銷人員高低端也都可以銷售這樣的一個運作模式。這個運作模式一開始也是一個很大的阻力，你們這個怎么可以直銷加代理。我們那個時候電腦部門是有的，但是儀器行業是沒有的。

　　我們做了以后還是很成功，在中國非常成功，因為中國很多的貿易公司，這點利潤不夠養活他們。我們現在也推廣到全球，大家也都開始，像歐美也都開始用代理商來銷售低端的儀表。我想這個可能是我們在中國創新以后，然后推廣到別的國家。

　　舒奇：

　　我想講一下在中國環境生存下來的惠普的創新。當時我們在很早以前，創新的概念從整個惠普的高層領導一直在探討，但是我們怎么開始實現呢？實際上我們也是從在中國和一些外商合作，比如說臺灣的廠商，日本的廠商在中國開廠，我們就試著跟他們來合作，進行一些外包過程。這個過程當然剛開始摸索的時候，創新都是要付出代價的，我們也走了一些彎路，但是最后也就形成了中國的這么一個非常堅強的加工的這種模式。到今天為止，惠普能有這么大在中國的采購量，我們可以告訴大家，我們在全球的采購27%是在中國發生的。

　　所以到今天為止，實際上惠普的采購金額已經是非常大。惠普是911億美金銷售一年的公司，這個創新不但是促成了我們在生產上的外包行為，同時我們自己也創造了，通過了在中國所產生的經驗，我們也創造出來軟件的外包過程，也創造出來很多外包過程。我們不但把我們的產品生產外包給人家，我們也接受很多我們全球的廠商，包括像剛才蔣總講的服務，我們也包他們的這些外包。整個外包的過程真正開始實行的土壤，我認為是在中國環境下形成的，這是一個很好的例子，我希望跟大家分享一下。

　　蔣浩：

　　我也說一下愛立信在這方面的經驗。我們隨著中國經濟的發展，我們逐步把越來越多的工作從歐洲轉到中國，其中包括生產，包括采購，也包括研發。目前，愛立信中國在研發隊伍的增長是相當快的，近幾年來，每年以30%到50%的速度在增長，這是一點。

　　第二點，中國的市場的發展和技術的創新，包括移動市場，移動業務這方面的發展，使中國在技術水平上已經達到了全球相當領先的地位。我們的做法就是和運營商緊密合作，對市場的緊密跟蹤，對新的產品，新的技術，新的服務進行非常快的研發。這里面有一個比較好的例子，我們在愛立信中國做的很多工作，實際上都是給愛立信全球市場來應用的，不光是給中國市場。其中有一個非常好的例子，3DWCDMA的無線設備在中國研發，在中國生產，然后在2004年底出口到歐洲市場，這樣一個非常大的運營商的網絡上進行應用。我覺得，這件事非常有意思，因為愛立信進入中國已經有140的歷史，剛開始以西方的技術進入到中國，然后逐步在中國進行生產。在100多年的今天已經完全在中國本地研發，本地生產的最先進的技術出口到歐洲，說明我們中在研發創新和整體的水平已經達到了西方的最先進的水平。

　　我們在愛立信中國的研發中心，每年我們都會和愛立信全球的研發機構統一進行考核，各項指標的考核，近幾年來，愛立信中國的研發隊伍，在各項綜合指標上都是名列前茅，在研發效率，產品質量和創新程度各方面完全達到了世界最先進的水平。從這一點，可以看到，在本地的研發工作，在本地公司，我想我們也看到了在我們本地的很多合作伙伴跟他們的合作中發現，他們的研發能力，創新程度已經是和世界是接軌的。

　　Fredrik：

　　我想你們剛才講的拷貝的現象，這種拷貝文化好像是有點負面的，我同意一個發言的說法，就是造假是不好的，但是如果從創新這方面來看的話，是積極的一面的。這是中國的一個非常大的優勢。因為它們可以很好的學習別人在做什么可以學習。所以不要把偷別人的設計，我要把它看成是這種負面的，因為你可以學習別人最好的方面。比如說你做的事情很好，然后很多人也在學你的這些觀點。除非他是偷你的，那就不能說是不好的。比如說你對于創新的能力非常強，你如果能夠學習拷貝別人的一些好的東西，你的創新能力就會變得更強更快。

　　一個就是宜家，宜家這個家具公司，他們從中國學習很多觀念，然后把它又賣會了瑞典，因為中國人告訴瑞典人，他有說，在您廣告里面，你不能夠把電視放在板凳上然后在中國賣。在你這個目錄上你不能這么畫，你也不能把電視畫的掛在墻上賣，因為這些都是你們最新的技術。所以說在中國，這種持續性的拷貝是能夠學習別人的一種事情。

　　主持人：

　　現在世界上最新的潮流，我們反映的非常快，我們很快的拿來，然后我們進行實驗。我想問一下Fredrik，你到中國來多長時間了？你有沒有看到一個創新想法是你想拷貝的，你覺得完全是中國式的？

　　Fredrik：

　　是的，我有一個很好的例子，就是插電的電源。在瑞典，我們必須要有瑞典的插頭，在亞洲要亞洲插頭，在美國要有美國插頭，但是在中國，我發現什么插頭都可以用，不需要一個轉換器。這就意味著，它能看看別人都在做些什么，然后把這些全部融合起來。

　　莊靖：

　　我先簡單描述一下摩托羅拉本地的研發成果怎么反映到我們全球市場上，在回答這個問題之前，我必須要很簡單的介紹一下摩托羅拉研發在中國目前的現狀。我們在1993年在中國成立外資公司的第一家研發中心以后，不斷增加在中國的研發投資。為了配合董事會把中國建立成全球重要的研發基地，我們在1999年正式把研究院成立起來，一直發展到現在，摩托羅拉在中國七個地方有研發單位，有超過2500人的科研人員，我們現在累計投入超過6億美元的投入。很自然，在整個過程，中國研發隊伍從剛開始是半年的角色，參與到國外一個研發的項目里邊去做其中的一小段。逐漸演變到我們在有一些項目上，我們中國的單位來帶這個項目，然后有國外的研發隊伍參與進來。一直到現在我們在很多產品上面已經是獨立擁有，我們從頭到尾是在中國做。

　　我們這些研發的成果基本上啊除了滿足本地市場的需求之外，絕大多數已經反映到我們全球的市場上邊，我這邊特別舉幾個例子，首先一個是我們在上海有一個人機界面的中心，這個中心開發出來的語音合成，還有手寫的這種技術，都已經反映到我們的產品上邊，可能很多人在這個產品上面也看到這樣的功能。

　　另外一個是，可能在國內還比較少做的是我們在天津有另外一個先進環保材料中心，它主要集中的研發的領域是在于電子的廢棄件，貴重金屬回收，還有怎么樣在流程里方便產品的分解和產品的回收，這樣不斷提高產品以后的零器件的重復使用，而且減少對環境的污染。這些技術都已經回過頭來用到了摩托羅拉在全球各地的生產以及生產上頭。

　　舒奇：

　　我覺得，對我來講，拷貝，因為你是一個企業，一個企業可能拷貝本身也在做一些創新，也在做一些事情。但是，我不知道大家注意到沒有，剛才李總講這個題目的時候，說這是拷貝文化。這是在中國，如果在中國住的時間長一點，像我們住的比較久的，如果再住五年的話，我相信，你就會感受到拷貝這件事情本身不可怕，變成了一個文化它過很可怕。因為大家都知道水桶永遠是最短的那塊板是最先露水，變成了一個文化以后，實際上會扼殺整個創新的文化。因為拷貝文化跟創新文化是相對立的，不可能你說是中庸之道，兩者都可以有。

　　因為有很多很多我們身邊的例子，因為你東西如果很容易被拷貝了以后，大家比較正面的思維的話，剛才舉的例子說是因為你的拷，你才會被拷貝。聽了還挺高興的，但是我覺得這種事情不會長，你被拷貝一次，回去頹喪兩天，回去第三天又重新打起精神來重新創新。再拷貝幾次，創新的精神就會被抹煞很多。

　　我也給大家講個例子，兩三年前在談知識產權保護最熱門的時候，美意商會和北京的所有的主要媒體雜志的主編開過一次座談會，他們在座談會上，大家在國內看，知識產權保護主要還是外國人想要求的，特別是可能更多的是技術公司，他們一天到晚在炒，跟別的行業沒有。當時會的主題是希望美國這種技術公司通過跟中國這種主流媒體的主編們有一個溝通，幫助他們認識。結果會開上一半的時候，倒過來了。主編們自己講，我們真正是知識產權保護不利的最大受害者。有一個主編，這里我就不提他的名字，他為了一個題材，他花了40萬人民幣，找人花了兩個月時間做出一篇專題的一個報道，對他來講，這是一個全國獨有的獨家的應該很轟動的。很不幸，第二天這個報道就被另外別的轉載了。他就很氣憤，作家協會還有雜志，算是組織，幫助大家理論這些事。他們還專門找組織去了，說我們這個花了幾十萬人民幣，辛辛苦苦做出來，結果被人家拷貝了，說要來主持公道。最后幫他們主持公道了，按照原來定的保護法，大概賠了兩毛幾分錢。

　　兩毛幾分錢人民幣作為賠償，認知你是背靠背了，會上那個主編就很氣憤，你可以想到我當了一次傻瓜，我幾十萬人民幣花下去了，我下次會怎么樣。這次我跟報社講，我花這么多錢做這么一個，下次我再要錢公司不會再給我讓我做這件事了。我覺得，這種拷貝會扼殺創新的整個的大環境。所以我是想強調一下，拷貝本身一件事可能不是很重要，但是拷貝本身作為一個社會的文化就非常可怕的一件事。

　　主持人：

　　看來這是引起了我們很多思考的一個話題。我記得有一天，我也去參加了一個創意的會議。當時有人拿的一個杯子放在我這兒說，中國人讓他畫一個杯子，他肯定一模一樣的畫出來。但是讓他想出別的東西的時候，做這個杯子可以做得一模一樣完美，但是讓他想一個別的樣子的杯子不一定有那個創意。

　　創意本身并不一定局限于一個國家，一個民族，一個人，很多事情都是個人化的，中國有很多很創意的人，歐洲也有很多很創意的人，日本也有很多很創意的人。最主要的是我們不要變成思想上的懶惰，更重要的是在拷貝的同時，你要不斷的創新。

　　還要回到我們的主題，因為大家講了很多公司的情況，我想在座的也想一下，也包括我們的嘉賓們，能不能給我們舉一個例子，就是你個人的一個你親眼目睹的而不是一個很漫長的過程。或者你自己親身經歷的創新做的想法。它改變了你的公司或者是你的仕途。

　　觀眾：

　　首先我從三個層面可以講我自己的體會。我們公司是做太空旅游的，在中國唯獨一家，沒有第二家在做。明天中午我們第四個太空游客美國的一個著名的富豪，世界第一個女的太空游客將從俄羅斯乘坐宇宙飛船到

國際空間站。第二我們在中國做太空旅游跟美國的做法有所不同，我修了一個新的創新，我們的模式是不單單把太空旅游做成一個超級富豪獨享的超級體驗，我們是做做成在全國，一定地區甚至是全球的普通人中間選拔出來的一個。我們選拔的標準是只要他勇敢，只要他健康，只要他有這種創新的精神，有創新的智慧，他就有機會來贏取這個獎項。

　　我們在這個過程中，也會講了整個一系列太空科學知識的普及，還會來講述一個普通人成為一個宇航員的整個一個精采的故事，整個這個過程我們會講述可能會有半年時間，然后會在俄羅斯接受全面的宇航員訓練，最后我們的引領模式上也有一個創新。當我們的優勝者到了太空的時候，可能會使用在座的跨國公司中間的最先進的手機在太空收看電視或者是跟地面親友通話，接受地面的采訪，可能也會在太空用你們的太空手機也好，太空牛奶也好，太空食品也好，會有很多大的產品，提升了他們的美譽度。而且我們這個活動在全世界是唯此一家的，我們有獨家的版權。就想講我們的公司，我們的業務是從公司自身的發展方向，引領模式上做了一個全新的改造，希望為我們跨國公司提供一些品牌服務。

　　謝謝。

　　主持人：

　　狂想和創新不是一個定義，創新是要實現的，狂想沒有什么錯誤，但是有了狂想之后，我們要把它變成創新。如果我們舉行環球宇宙參選大賽，我們把一個人送上月亮，它就叫創新。但是在今天，我先定義為狂想。創新可以是非常小的，我們走到全世界的時候，經常會發現，最大的一個問題是，我每次出差前，要跟我們家的阿姨講，你要給我帶好萬能電源插頭，只要她沒有給我帶，我到了那個國家，我就會發現我的手機不能沖充電，我的電腦上不了網。有一次到了瑞士的酒店，他們沒有這樣全方位，他們為了我的插頭找不到，最后他們拿的一個鋸，鋸了一整夜，到了第二天早晨說鋸好了給你了。世界的標準不同，我們為什么還要追求這些小的創新，我們買到的東西，我們有的時候在航空雜志上看到有一本航空商店，那是我最喜歡的一本雜志，就因為那里面有非常小的東西，全是世界上最創新的東西。我想問在座的有沒有你們親身經歷過的東西在你自己的親身經歷中，你去做一件事情。

　　郭立為：

　　總而言之，我可以給大家一個非常簡單的創新的例子。作為一個國際公司，我們確實有很多的游客他們從世界范圍內看一下中國的理念，中國的產品戰略。通常情況下，游客要了解中國，所以我們通常的工作就是在上海，我們要組織一個非常好的晚宴。后來我們決定做一些另外的事情，通過我們志愿者，我們要找到上海本土的家庭，這個家庭愿意，我們會問他們介不介意今天在屋里吃飯，這些人開始了解中國的消費者，然后與中國的消費者度過了愉快的一天。這是一次非常具有革命性的制度。因為以前他們對中國的概念，都是中國很早以前的一些意見，但是中國已經發生很大的變化。中國需要什么東西和中國人是如何生活的，這些東西沒有親身經歷是沒法兒了解的，這是給大家一個非常簡單的一個過程的創新。流程的創新可以幫助你對客戶有一種非常深刻的了解。在我看來，最好的創新并不是從技術創新，而是來自和消費者怎樣進行互動，這是一個小小的例子。

　　蔣浩：

　　移動電話在十多年以前實際上還是一個非常昂貴的這樣一個工具，大家當時，我記得當時在歐洲的時候，95年手機會成為圣誕禮品，當時沒有一個人相信。因為圣誕禮品在西方，大家互相送禮物，那不會是特別貴的，因為有可能要送給好幾個人。當時想這件事真的是天方夜譚。當時在歐洲價格是上萬的。所以不可能成為圣誕禮品。但是十多年以后，這個已經是成為現實了，而且現在是成為一個人們不可缺少的工具。有過的調查，說手機是人們在錢包和鑰匙之后的第三所必需的物件。哪天假如說從家出去的時候，忘了其他的東西可能你都不會回去拿，但是忘了手機，你一定要回去拿，因為里面有太多的信息。現在把我們的手機叫做一個數字化的瑞士軍刀，瑞士軍刀里面有工具，有放大鏡，甚至有指南針，有溫度計，瑞士軍刀本身的發展也是多樣化的，現在一個新的手機，基本上具有所有所需要攜帶的這樣的功能。

　　以后我想會進一步取代個人電腦這方面的很多的應用。這也是可以說是剛才李總所提的，我個人包括我們公司做了很多工作，在移動通信，新的應用方面的發展，我們采取了很多新的做法，包括對消費者的調查，我們不光是跟我們傳統的運營商、客戶進行這樣的合作，更多的是針對消費者的需求。這實際上是一種工作方法上的創新。

　　主持人：

　　其實剛才蔣先生還有郭先生舉的例子，創新最主要的是所要創新的產品的用戶的最深刻的理解。我不知道在座有沒有用招商銀行或中國銀行的信用卡。你們發現了沒有？這個信用卡從來沒有服務的創新，在你使用完它之后的一分鐘之內就會手機上有一個短信告訴你說，你剛剛花了一百塊錢，你的卡號是多少。像這個小小的服務給我們的用戶就帶來了巨大的方便。同時，它還幫助中國移動創造了巨大的收入，因為它有一個短信的一個流量，同時這些銀行他們也因此爭取來了非常多的客戶。我原來一直只使用國外的信用卡，他們都沒有給我提供這個服務，只有中國銀行和招商銀行提供這個服務，我立刻就轉向了這個服務。不管你走到世界上任何一個地方，你消費完了之后的一分鐘他都會告訴你，有的時候會打長途電話過來告訴你。這本身就是一種服務性的創新，這種創新也是一個想法。外國公司有人民幣業務的擴展，他們想這個創新一定要推廣到全球。

　　蔣浩：

　　現在在移動終端上推廣了很多業務，包括在個人

理財方面，以后的移動支付和各方面的應用，包括它的一些安全應用，個人的私密，安全性。我想再過五年時間，再做剛才所提到的調查以后，有可能手機是成為人們不可缺少的第一工具。可能錢包和鑰匙都不會取的，唯一需要離開家需要帶的就是一個移動終端。

　　舒奇：

　　剛才談到三件事，實際上這些都是在中國創新出來的。第一個就是短信，以前我們在用手機的時候，我在美國比較早用手機，當時是一個很大的磚頭，我記得，我有一次在美國的超級市場買東西，美國人是比較落后的，旁邊有一個人電話響了，這個服務員就非常奇怪，這個地方怎么會有電話，她居然還不知道有手機。旁邊所有的服務員都很奇怪的說，電話可以拿在手上來聽。我再反過來講，實際上中國有好幾個創新。一個是短信，現在在全世界也都在應用。第二是手機上的彩鈴。我想很多時候，大家聽起手機電話來說，個人有個人的個性化服務，因為他喜歡這個音樂，或者是他希望聽到這個聲音就是他的電話來。不像美國一開會，一聽到電話響了，都開始摸電話。實際上彩鈴我認為，在中國這個環境。但是在中國這個環境下成長起來的創新。

　　第三個創新，我發現一個想法變成一個最快的創新甚至是輸出到國外最多的東西就是我們每天要碰到的我們吃飯的東西。我講一個親身體會，我從國外讀書回來的時候，當時我對在中國的好多年輕時候吃過的食品，我在國外吃不到，一定要回到中國吃，可是回到中國來吃，我覺得不是那個味道。甚至有的時候到飯店里吃到一個東西，居然發現這個也能吃，這個東西也能做出來。中國的食品的創新實際上是多元化的。有一次我去美國到一個中國餐館我講中國什么樣的東西，為什么你這么燒，在國內是怎么燒的。這個老板讓我詳細把這個東西描述給他聽，我把我見到和吃到的描述給他。過了幾天我又吃的時候，他自己創造出來，他非常感謝出來。他說只要你到這邊來吃，這個菜是免費的。

　　主持人：

　　其實MTV在中國叫MTV全球音樂電視臺，后來我們公司在美國準備要擴大15條國際頻道，MTV在美國的為華人而設立的那個頻道應該叫什么？后來我們想叫MTVCHI，CHI既用了中國的前三個字母，也用了中國的氣功的氣。這個名字本身的產生就是一個重要文化，中國主意的一種輸出。現在在國外風水已經成為了一個英文詞。很多時候，隨著你的主意到了一定的程度的時候，它就會是一個好的主意，就會傳播開來。

　　下面我們還有10分鐘左右的時間。我想讓在座的嘉賓回答我們在座的一些觀眾的問題。

　　提問：

　　臺上坐的都是跨國公司，在華創新，我想你們能不能研究創新一種產品，在北京四周的上空安裝一種儀器，上北京天天都能看到藍天，聞到新鮮的空氣，當然下雨下雪除外，這樣的話，我想中國政府會給你們一大筆錢？

　　主持人：

　　這也是我最想最想的念頭，就是我們大家在北京能夠看的藍天，看到白云。但是我想，這個問題更好的應該是提給我們的市政府或者說我們的主管部門，因為我覺得，首先最大的一個問題是汽車尾氣。我前兩天去三亞參加了奧迪公開賽，我當時他們說，當時在中國賣9萬輛車，我說主要在北京吧？他說對，那我明白了，我吸進去的污染一半來自于你們公司賣的車。當時他很吃驚，他說其實我們發明了很多非常好的，非常低污染的柴油，是環保的柴油，這些我們都需要在中國得到政府的同意，得到實行。很多時候政策很重要，你講技術上的發明現在已經存在了很多，如果更好的能夠說一個控制器就能看見藍天，這個可能只能在奧運時候實現了。

　　嘉賓：

　　我們從另外一個角度看環保的問題，實際上一直是我們做通信行業的一個宗旨。大家知道通訊技術本身是一種非常干凈的綠色技術，它本身的發展就使人們能夠通過其他的方式來代替這種本身物理上的移動。我想以前我們在小時候，當時家里沒有電話的情況下，我們會直接坐車到親戚朋友家去拜訪，去溝通。現在我們有了電話以后，就非常容易的，這樣本身可以減少交通的來往。下一步互聯網的發展，我相信人們在這種日常的交往中有多種多樣的方式。當然本身社會的發展使這種交往的頻率和需求也在增加。當然我們需要各個行業的努力。從通訊行業來講，我們認為通訊的發展對國家的經濟會有很好的促進。另外對環保本身也有很好的促進。

　　主持人：

　　大家以后經常在家里打打電話，或者是發一個E—mail月餅就可以減少我們北京的污染。

　　提問：

　　我很高興能跟全球的企業家在這邊共同談創新，我很榮幸及我所服務的公司在2005年被中國經濟時報評為十大創新模式之首。我們在談到創新的時候，經常會談到一句笑談，先進一步叫先進，先進三步叫先烈。跨國公司有很多相對于中國來講非常先進的東西這些先進的模式在國際市場上得到了模式和運用。在中國也想取得更大的成績。在這種嫁接的過程當中，在座的企業家您有沒有遇到即將成為先烈或已經為此付出代價的教訓或者說您是如何讓您前進三步而沒有成為先烈，而成為真正的先進，并為您的企業帶來足夠多的利潤和價值的問題。

　　莊靖：

　　我們剛剛前面也談到復制這些東西，為什么需要復制呢？因為創新的代價是很大的。剛才我們提到了，我們作為一個技術行業領先者的話，每年投在研發的經費有37億美金，這里面當然有成功的例子，有失敗的例子。復制當然想跳過這個過程，走一個捷徑。為了要避免在創新的過程避免失敗或避免資金的浪費的話，事實上剛剛我并沒有再去闡述這一塊，管理機制本身也可以看成是一種創新，我們在產品，整個研發的過程，除了我剛剛說的ESA是一種鼓勵的機制之外，我們從手的階段，從我們有一個十五個步驟的產品化的管理階段，從一開始緊密的跟市場結合，了解市場的需求，然后市場的需求往往會多過于我們研發團隊所能承擔的量。所以，這里面就有很多的程序，比如說你怎么去拍定開發的過程，哪些重要，哪些不重要，哪些先做，哪些后做。

　　市場這一塊，跟我們每一個地方的，每一個國家的市場人員完成這么一個名單之后，接下來也是有幾個步驟的產品開發，一直到后端的測試來確保質量。因為質量保證是我們產品的一個非常重要的一環。我們測試的投入將近超過有25%的投入。希望在這個產品上市之前有問題就先把它解決掉，這個測試從實驗室測試到現場測試，然后再到選擇全世界幾個顧客的地方測試，因為同樣的產品和硬件和軟件，在不同的顧客的環境，比如說是城市的環境還有郊區的環境，不同的配置，可能都會產生不一樣的問題。所以經過很詳細的測試流程之后，這個產品才推出去。所以在這個過程里，怎么樣嚴密的控制我們的成本，然后來避免浪費，這是很重要的一環。

　　提問：

　　我有一個問題問一下摩托的莊靖先生。摩托所處的行業是技術更新很快，利潤空間相對比較薄的行業。在這樣一個行業環境下，摩托是更傾向于加大研發投入，做行業內的技術領先者還是選擇剛才在座的各位嘉賓說的復制或者是合作去追隨行業已經存在一些先進技術？摩托現在也沒有的那些技術。在具體的財務和研發，具體的操作上，摩托是怎么樣的一個傾向或者是主張呢？

　　莊靖：

　　這個問題很好。事實上一個成功的企業，包括我們在座的很多同行，在自己的有專門長項的地方的話，我們會不斷的加大我們的投入。另外為了滿足市場的需求，也會在有必要的地方采取跟同行或者是其他的業界的公司采取合作的方式。這樣可以使得我們的投資成本效益更為提高。另外，摩托羅拉對外也有投資，最近大家也看到很多公司合并，比如說像和朗訊跟西門子，然后再加上摩托羅拉在華爾街上也常被問到，我們的現金流手上差不多有140億美金，也常被追問，你們這些現金拿在手上，你們準備怎么辦呢？因為這個會影響

股票上下，我們對這個問題回答很簡單。我們覺得這兩個大公司去合并的話，可能有它的好處，但是這個過程相對很漫長。我們采取的更是接近于一種在我們去選擇一些外面的這些公司，它有特殊的技術，我們去投資它。或者是在有些情況，我們是收購一個小公司，然后整合到摩托羅拉的產品里頭來。這是我們自己采取的方面。

　　郭立為：

　　在全球范圍之內，世界范圍之內，大學都在進行不斷的合作，我們青島有一個服務培訓學校。我想告訴一下大家，我們在那塊來講的話，我想告訴大家是怎樣進行合作的。創新的過程并不是可以通過界線，國家的國界可以阻止的，有些時候，許多公司不會對公司內部的界線所阻礙。作為一個跨國企業，所以說，這就是我們所謂的開放創新原則。從不同的公司，不同地域的公司能夠在一個項目上公開進行創新。所以我覺得，對中國來說，一個非常重要的，不僅是要有知識型的創新文化，而且需要把這種文化連接起來，把這種創新的生態環境建立起來。這樣的話，不僅僅把注意力放在公司內部的創新，這樣的話，就會給大家創造出最新的最快的最有效率的一種創新文化來創新。

　　我們談到了很多創新，因為也就是說，變化速度非常快。我覺得，這是一個非常好的閉幕講話。今天的全球有60億人口，有1600萬的研究人員，特別是在中國和印度。五年之后，可能全球范圍達到2000萬的研發人員，這也將影響創新的發展速度。而且在任何行業來講，這都是一個極大的增加創新的速度，大家可以想象一下，我們正在進入到的行業，如果說你只是拷貝別人，我們是不行的。我們需要有一種想象力，看一下客戶需要什么樣的服務和產品。這是未來所發生的一些核心驅動力。

　　主持人：

　　因為時間的關系，我們的提問就只能到此了。非常感謝在座的嘉賓和觀眾。