中國公司的全球博弈論壇實錄

　　

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　　2006環球企業家及高峰論壇于2006年9月17日在北京中國大飯店召開。本次論壇的主題為：“全球化下一步：啟全球智慧 明卓越之道”。新浪財經獨家圖文直播，以下為“中國公司的全球博弈”論壇實錄。

　　時間：2006年9月17日下午

　　地點：中國大飯店大都會議廳A

　　主持人：

　　各位下午好！這里是“2006年環球企業家高峰論壇”分論壇之“中國公司的全球博弈現場”，我是環球企業家高級編輯仇勇。首先我們以熱烈掌聲歡迎已經來到全球競技場的這些中國“選手”。

　　他們是坐在我左手邊的信息網集團董事長劉永好先生，以及創維集團董事局主席王殿甫先生；TCL集團副總裁、海外事業部總經理易春雨先生。除此之外，還有請到零點調查研究訊集團董事長袁岳先生，以及馬凱集團董事長李震先生。

　　我們的討論馬上開始。這個分論壇的主題是“中國公司全球博弈”。很多人都在歡呼中國公司的到來，所有人創造著、參與著，其實對中國公司來說最艱難的挑戰是在于如何建立一個全球市場上并為西方消費者所認可的中國品牌，這可能是根本的。請各位主要是企業界的代表們談談你們對這個問題的理解，以及貴公司全球化的戰略。先從易總開始。

　　易春雨：

　　各位下午好，非常高興有機會跟大家交流。9年前開始國際化的征途，我們經歷了從商品貿易、商品輸出到生產輸出到管理輸出，到資本輸出，再到品牌輸出的階段。可以講，近十年國際化的發展里，我們把國際化的各種要素都已經走過了一遍，從各個國際貿易的要素的經營到產品經營到科技運營，以及到兼備收購。總的來說，我們取得了不錯的進展。我們目前全球已經擁有了整個經營架構，包括歐美，包括新興市場的資本主義國家都有我們的架構。包括研發機構，也包括生產機構。今年下半年我們經營的成果取得了突破，今年我們500億的集團收入里有56%來自于國外市場，44%是來自于本土市場。

　　我們研發領域也得到了提升，特別是跟國外公司的兼并，我們取得了很多管理的方法，也取得了一些技術上的理念。去年以來我們通過兼備阿爾卡和湯姆遜，通過一系列的整合，我們整個專利技術超過了1200億，加上我們自有的專利技術，使得TCL從國內的制造概念走向了全球概念邁出了第一步。

　　在消費電子領域一個我們一個很大的特色是在185個國家提升了品牌，逐步被廣大的消費者所接受。我們在很多市場已經達到了前二、前三的市場份額，品牌地位已經被當地企業所認可。當然TCL在國際化層層發展，我們通過了很多挑戰，我們認為國際化的這條線，從整個經營規模到經營的深度，再到盈利性，再到品牌的情況都是進展良好。在兼并方面我們通過了兼并企業，取得了很多創新的能力。

　　整個說來，中國企業走向海外是一個不可阻擋的趨勢。中國企業在海外也逐漸地嶄露頭角，我們在里面取得了很多新的沉積。

　　最后，我想是一個先行者的成就，也是為后來者是一個很大的鋪墊，哪怕是先行者犧牲了，也會從我們的教訓里得到很多經驗。我們既有做先驅的決心，也有做先烈的勇氣。何況總的說來國際化的機會已經呈現在我們面前，機遇非常良好。如果我們能夠往國際化的縱深方向再往前邁出一步，我們的國際化就能夠成為我們實質的一項競爭力，中國企業的崛起和中國經濟的崛起就不會成為一句空話。

　　今天下午很高興有這個機會跟大家進行深刻的交流。

　　仇勇：

　　同樣的話題先請創維集團的總裁王殿甫談一談。創維前幾年也遭受到董事會的風波，這幾年全球化的速度比較快，您的全球化的動作是怎么設計的呢？

　　王殿甫：

　　我是創維集團董事局主席王殿甫，因為我年齡巨大，可能大家不認識我，其實我年齡不大，才36周歲(笑)。

　　談到國際化的問題，我們應該向四川新希望集團和TCL學習。創維是一個以TV產業為主導產業而發展壯大起來的，現在總的銷售收入達到了130億。我們海外的銷售占整個銷售的20%。有幾個觀點，在這里亮一下。

　　第一，中國是整個國際市場最大的市場，所以在國際博弈中，我認為在中國市場就是一個巨大的博弈。因為TV產業，在世界的分量是大概每年8000萬部，也就是占世界整個總出貨量的55%，但是平板產業我們確實沒有思想準備，但是就在這個情況下，在國內、國際我們的幾家彩電廠加起來，在國內把所有洋品牌都包括在內，我們還占了60%幾，這個是博弈。

　　第二，關于國際市場和海外市場，創維從98年開始到2003年，我們在海外市場是發展領先的，每年出貨量都在2億美元以上，但是近幾年來我們在海外市場上也策劃著一些大的活動。我們認為在海外市場的國際化，也就是說國際博弈中，有四個要素必須解決。第一個是產品高質量的國際化，中華民族要自立于世界民族之林，我們的產品必須是國際化的水平。只有國際化的水平，產品質量達到國際海外市場上，我們才能持續在海外市場進行博弈。這是海外市場產品第一的一個要素。第二，必須在海外進行資本的國際化。創維在2000年上市以后，60%的都是國際化的資本。資本的國際化還要繼續進行，還要有大量資金來進入國際，和在國際的金融體制中有自己的份額，有自己響亮的品牌。

　　第三，人才國際化，這是最至關重要的。說老實話我在88年到德國去過，經營部長跟我說，你能不能跟我們合作，當時我看最主要是國際化的人才，我想如果用原班人馬成本相當之高。

　　第四，國際化的文化。要了解國外的文化，要進行溝通才能形成國際化。所以，國際化的博弈是長遠的戰略目標。現在從創維來說，我們認為在國內市場的博弈我們是成功的，我們四大彩電廠應該說是成功的，但是在國際市場上博弈，應該說還是初級階段。下一步創維的戰略就是在國際上進行產品和資本、人才的國際化戰略，我們第一步成功了，才考慮在國際上進行企業的戰略重組。

　　創維下一步堅定不移向海外市場沖擊，因為海外市場吸引力太大，潛力太大。我們沖到海外市場，不僅要實現我們銷售收入增大，更重要的是我們要有能力。當天國際化我們碰到一個最大的困惑，現在所有的國外市場，特別是發達國家，美國、西歐、歐洲，再加上日本，包括一些地區，美國的反傾銷，歐洲的環保壁壘、技術壁壘，這些障礙非常大。下一步知識產權問題，技術專利糾紛問題，在國際化中是一個重大的問題。這個問題我們必須要解決，才能夠更好地、持續地進入國際市場。我們要有自己的心，要有自己的魂，要有自己的核心技術，并且和國外的先進技術相結合，才能更持久地打進國際市場。

　　這是我幾個認識，謝謝！

　　仇勇：

　　給劉永好的問題是另外一個問題，您所處的行業是飼料行業，比較特殊，它是一個高度本土化市場特征比較明顯的一個市場。對于新希望而言，有必要走全球化這種步伐嗎？我有點持保留態度。

　　劉永好：

　　我們是在中國以農業為主的企業，同時我們在養殖、飼料加工有相當的規模。中國是人口最多的國家，13億人口，對肉食品需求的市場非常巨大，這給我們非常廣闊的發展空間。但另一方面，我們的肉食品、肉、蛋、奶盡管這幾年有很大的成長，但是競爭非常激烈，利潤率不斷降低，由于產遠遠大于需，導致了我們企業之間的盲目的無序的競爭，最終的結局是企業賺不到錢，產品質量受影響，有個別不法的廠商就添加了一些不該假的東西，使市場受到很大的損害。這種要道德、要良心、要責任，在這種市場的格局下已經成為一種新的格局，我們究竟應該怎么辦？

　　今天上午我講到，我們是一個農業大國，但是改革開放以前，7、8億人搞農業，但糧食總不夠吃，農業問題就是解決不了。改革開放以后農業極大發展，相當一段時間我們糧食基本是上自給了，但是最近這幾年又出現了反彈，原來我們出口的農產品現在變成進口，比如黃豆有50%以上靠進口，每年3000多萬噸棉花，我們60%以上需要進口。玉米現在也在進口和出口的邊緣上。小麥，登頂，都具有很大的挑戰。

　　一方面我們加工業突飛猛進、高歌進取，在市場上戰略越來越大的比重。另外一方面我們在國際的影響力和占有力卻沒有增長，而相反還在降低。“三農”問題作為一個國家的重中之重，提出新農村建設作為重中之重，在這種格局下怎么提高農民的收益，糧食問題的解決和農村問題的解決，是一個非常重要的問題。而在這個格局下，我們的涉農的企業究竟應該怎么辦？在這種格局下，剛才主持人說中國的農民企業有沒有走出去的必要？我的答案是非常必要。因為走出去不單單是我們自身走出去，有更大國際視野，我們的產品輸出去會賺更多的外匯。更多是通過走出去，在提升、鍛煉我們的國際化的水準。中國的涉農企業相當多，門檻很低，進入大量的企業，這樣利潤率比較低，導致很多企業不斷地轉行，本來是農業的企業，一上市變了，變成高科技公司，說明農牧業利潤率比較低，不但利潤率比較低，還有政治風險和生態風險，有技術壁壘，實際上是政策上的原因。第二，生態風險。比如禽流感，比如口蹄疫，像禽流感這樣的東西，全世界一倒霉誰都倒霉，農民倒霉，跟農民相關的這些企業都倒霉。所以，很多農業企業日子都比較難，現在國家給予很大的支持和幫助，但是真正要把它做大也比較難。

　　在國內既市場非常大，又市場非常分散，競爭又非常激烈，利潤率又非常低的格局下，我們認為中國是世界上最大的食品需求國，應該產生世界上與之相適應的農業的生產企業，但是實際上我們沒有。而世界上農業的企業進入世界500強也不少，說明農業仍然可以進入世界500強。為什么人家能進入，我們不能進入呢？我就找原因，分析過去、未來，除了我們的實力、歷史，除了這些以外還有我們的制度結構，還有我們國際化的手段，還有我們跟別人比，我們還有很大的差異。所以，在這方面我們仍然大有文章可做。通過走出去，提升了我們國際化的影響，鍛煉了我們國際化的能力，更重要是我們適應了國際競爭力的游戲規則，在國際上更為國際化的氛圍下，我們能夠生存，反過來也會推動我們國內的發展，是相輔相成的。所以，國際化不簡單是走出去，而是反過來推動國內的企業自身成長和跟國際企業較量，和縮小差距。所以，我們就提出了，我們要追逐世界級的國際企業，國際化是一個非常重要的環節。

　　仇勇：

　　劉總的新希望集團海外的狀況是什么樣的成果？一年有多少出口？

　　劉永好：

　　首先我們的產品有些出口，首先通過大概是十年以前，我們通過邊貿，向越南、馬來西亞出口。后邊我們開始在全球做一個調查，然后開始海外建廠，越南有3家工廠，菲律賓兩家工廠，孟加拉有一家工廠，我們還希望在東南亞其它一些國家，包括柬埔寨、印度、巴西再建工廠。在這些地方我們明顯感覺到我們的優勢，優勢是市場先行的優勢。因為中國市場巨大，鍛煉了我們，使我們的規模比較大。由于規模比較大，使我們在研發、投入相對就比較多。由于中國市場開放，外資企業紛紛到中國來，在國內市場上我們很有競爭力。結果到東南亞這些國家一看，我們非常深刻的體會，這些國家雖然說發展比較慢一些，但是他們的市場都是比較國際化的。比如說在越南，我們剛進去的時候，越南本土的企業在市場上飼料占50%，經濟這幾年，本土市場占25%，有75%是被外企占了。這些外企是誰呢？嘉杰、泰國正大、英國一些公司。這些公司在中國投資建廠，在中國我們有十多年市場的交道，通過市場不斷的交手，我們熟悉他們，了解他們，不怕他們。在中國市場上，顯然不管是從發展的速度、規模、占有力都遠遠超過了除了正大之外的其它企業，而正大我們在很多方面，在中國國內市場我們也趕上升值超過它們，我們心里比較有底氣。到這些國家一看這些競爭對手都是這些人，而這些人都是在中國做過企業的人，還認識。在這種格局下我們就有底氣了，所以到那兒去明顯有競爭優勢。

　　還有我們比較熟悉的東南亞的生活、生態和方方面面的習慣，比西方的那些國家來講我們更接近他們，所以我們成功的可能性比較大。我們一開始選擇就選擇在東南亞的幾個國家里，我們覺得我們的選擇是對的。而像美國、歐洲，我們絕對沒有那樣的優勢，因為語言、皮膚的顏色都不同。東南亞跟我們長得差不多，我們心里比較有底氣。通過六年工廠的實踐，我們現在很有自信。從去年開始，我們定了一個目標，在三年內，在海外要建10家以上的工廠。而且我們在海外的工廠已經進入收獲期，調研三年，虧三年，盈三年，現在我們已經進入了盈利期。所以，我們在海外的擴展有底氣，有信心，而且已經取得了經驗，而且還必將取得很好的成就，這是未來我們企業發展很重要的方面。

　　仇勇：

　　我們等于在越南已經是市場第二了。

　　劉永好：

　　前三位。

　　仇勇：

　　占市場百分之多少的占有率。

　　劉永好：

　　看地區。

　　仇勇：

　　剛才我們比較詳細地聽了劉永好講的案例。下面請袁岳先生作為觀察者，剛才三位企業的負責人，其實代表了三個中國公司不同國際化的案例，這一輪中國海外走出去、并購或者是建廠，或者怎么樣出口產品進行貿易，在袁岳先生看來，有什么樣的體會？

　　袁岳：

　　隨著中國實業企業的走出去，其實我們也是在走出去。在我們這個行當里，大概前20家調查公司，18個都已經被麥肯錫公司兼并了，我們是為數不多的還剩下的公司。十年以后像零點公司不多的，源自中國，但是有跨國經驗。我們在談走出去潮流的時候，我們實際上在10多個國家都進行本地市場策略的開發、銷售策略的研究、品牌策略的制定。

　　但我們畢竟跟做生意還有點區別，也是一個觀察者。我有兩個觀點，一個是關于對全球市場的細分問題。我把全球市場分為上行市場、平行市場、下行市場。所謂上級市場是消費者需求、技術含量整體水平都是高于中國市場，我們把歐美市場稱為上行市場。平行市場總體發展水平和中國相近，社會體制較為健全，在過去十年中間經濟保持相對穩定的快速增長，這些國家是“金磚四國”，包括中國、印度、俄羅斯、巴西。其實除了這個之外其余還有一些國家，比如像印尼、南非、埃及，這是次一級，也是規模相對較大的，我們稱之為平行市場。

　　說到走出去，在幾個不同市場上面，其實走的結果和策略是有非常大差別的。總的來說，上行市場掙錢是很少的，平行市場能掙到錢，不是特別多，單個產品最能掙錢的是下行市場，這是從單個產品來說。但是三個細分市場的市場風險不一樣，比如下行市場，單個產品，自行車賣到美國賺不到錢，賣到阿富汗、巴基斯坦能掙到錢，這中間就是一個挺大的落差。但是阿富汗社會體制不健全，到這里可能風險很大。但是在下行市場上，最大的好處是在于人民對于我們這個產品的要求，能接受一個中國過來的品牌，或者把你的品牌當成一個新創的品牌能接受，因為你為他們的市場提供了價廉物美的產品。品牌是消費者心目當中價值的體現，我們在做全球品牌的時候，是不是中國的品牌依然形成的固定品牌價值到國外就能接受了？下行市場有機會，但是我們要反映本地市場的需求。

　　平行市場，無論是巴西、印度和俄羅斯，這些市場跟中國市場比最大的差別是什么？中國人，最大的好處是人們特別喜歡時尚，什么新鮮的東西都能賣出去，拿一個飲料來，哪怕是糞水，老百姓沒喝過也會嘗，所以我們這個市場特別好，創造新鮮。但其實平行市場，我們面臨著全球平行市場，人們的品牌觀念比中國國土強，你要在那里創造一個新品牌難度非常大。剛才劉總提出品牌九年的理論，調研三年、虧三年，盈利三年，差不多是這樣。它還有一些特殊的因素，比如海爾在印度賣東西，不說是中國海爾，是說美國海爾，印度人覺得美國海爾就比中國海爾好。所以，我們在平行市場要整合全球資源。當然這個市場還有一個我們要考慮的，其實不只是說我們占領這個市場，這個市場是有一些價值，我們在這個市場上發掘，然后提升中國本地的競爭力。舉個例子，印度拖拉機的發動機做得就比我們強，我們的發動機只能配我們的車，印度的發動機配任何車都沒問題，而且技術沒有問題。我們站在印度的市場，本身很多機器在那邊整合以后還可以運回來。

　　我們把上行、平行和下行市場當做一個整體的話，上行市場最大的價值是在平行和下行市場，這是從品牌操作上來講。當然還比如我們收購本地的品牌，上行市場短期創造一個品牌然后被消費者接受的例子幾乎為零。所以，我們需要利用原來的品牌，當然利用這個品牌的過程中就有一個品牌塑造的問題。另外，還有一點需要考慮的是，我們現在走出去更多認為是占領上行市場，還有一點是從上行市場轉移技術資源。

　　另外一個值得我們重視的是，我們在全球我們是上行、平行、下行中間，是用中國人的方式簡單的在全球活動嗎？或者簡單用中國人的方式在全球活動會成功嗎？或者說簡單用中國思維所造成的成本，還是現在有沒有可能構筑一種更加具有包容性的管理架構來獲得在全球市場上的，這個挑戰性是非常大的。全世界的跨國公司在全中國開放性最強的是美國和德國，其實美國最為開放，封閉性最強的是韓國、日本和法國。從現在來看，全球跨國公司開放性最強的美國和德國，在英國市場上的成效最差。而比較相信自己人，比較會用自己體系的人，想用自己原來那一套模式成效相對較低，這個在法國表現得特別明顯。所以，以這個東西倒推，在走出去的過程當中，給我們一個非常大的挑戰就是原來的管理思路、管理戰略和管理架構。

　　仇勇：

　　袁岳先生給我們最大的啟發是當中國企業想到海外市場去的時候，不要把海外市場理解成一個一體的東西，實際上應該是有各文化不同特征的市場組成的。剛才袁岳先生也給中國企業家提了一個問題，我們到底去做全球化的時候，是以中國人的思維方式去做？還是以別的方式？我不知道在座的三位企業家有沒有想回應一下。

　　劉永好：

　　看來袁岳先生的公司在全球化研究方面做得比較深度。雖然我們沒有上行、中行、下行的說法，但是我們的考察跟袁先生的結論是一致的。我們在全球化考察的時候，也曾經到美國、歐洲、很多國家考察過，甚至到巴西、韓國、日本都考察過，最后得出的結論，我們在那個地方現階段不可能去投資。而我們到東南亞的國家，像越南、菲律賓、印尼，我們比較適合。因為這個地方我們還有相對的比較優勢。這個地方品牌的號召力，美國、歐洲已經有了，但還不是十分牢固，而我們中國，他們本身自己的品牌也不是非常強大，而我們自身的品牌再去創造，有這個可能性。不可想象我們要到美國去銷飼料，人家會不會買你的飼料，消費者都說用中國的飼料會不會有瘦肉精，人家會這么想。現在有一個不夠發達的國家到中國來，說怎么怎么好，在市場上受到認可會低一些。

　　另外，我非常深刻體會是這樣的事，我們大概在10年以前，我們的產品包括濃縮飼料、各種飼料通過邊貿走到越南市場上去，有一部分是真是我們的飼料，我們的飼料在當地已經有一定的影響，結果那些假冒偽劣的產品自然就流去了，用了我們的包裝、牌子，什么都是一樣的，但根本不是我們的，我們根本不知道，賣了很長時間。后來人家說怎么你們質量越弄越差，后來我們發現我們自身的銷售量越來越少，假冒偽劣的運費成本比我們低很多，我們大概20%，他們10%就可以了，所以肯定以低的價格賣給消費者。這樣的事情在越南早期非常明顯，有一段時間越南市場中國的摩托車非常火、非常俏，結果后面大量走私過去也好，邊貿過去也好，亂七八糟的過去也好，弄得中國摩托車的價格一落千丈，跟日本的摩托車相比差一倍甚至還要多。相當一段時間，中國的產品在越南的產品，甚至在東南亞的市場，都被淪為低質量、粗糙品、低價格的概念，就感覺中國造的東西質量都不行、價格都不行、都便宜。這樣影響特別大，不是我們企業的問題，是整個中國產品的企業問題。另一方面影響了中國企業的形象，影響了中國人的形象，感覺中國人只能造這些東西，給我們影響特別大。

　　我們一開始在國外賣飼料，我們的產品質量明明白白跟外資企業差不多，而且剛開始我們盡可能還要好一些，但是人家就不相信。沒辦法，這三年我們做了大量的工作，腳踏實地，沒辦法，抱怨沒有用，只能面對事實，腳踏實地。怎么做呢？一，我們堅定不移把質量做好，毫不含糊。第二，我們就不打算賺錢。第三，做好認真的服務工作。到養豬戶、養雞戶，教他們做對比，一看事實，用中國的產品，用新希望的產品跟泰國正大的差不多、一樣，而且價格還便宜更大，跟同類產品比價格差很多，而且我們的質量確實差不多，慢慢就扳過來了。另外，我們要樹立形象，我們跟大專院校、大學，跟農大建立培訓關系，聘請他們的老師、學生做實驗基地，通過輔導、幫助、培養，逐步在市場上建立信心。通過這幾年努力，我們的產品價格不斷提升，現在我們產品的價格跟國際的這些名牌企業的價格差不多了，而且名列前三年，產品也出現供不應求的布局，效益也出來了，這時明顯感覺到利潤率遠遠高過以前。不僅在越南是這樣，在菲律賓也是這樣，在印尼都是同樣。

　　現在利潤空間很大，而品牌的優勢還不明顯，我們過去樹立中國的品牌，我覺得非常重要，所以要有協同的問題。當我知道TCL在國外做廠的時候，認真去做，我們很高興，因為都是中國貨。通過TCL、新希望，不同的領域，只要是中國產品，我們真正地認真去做，把中國的產品、中國的質量、中國的品牌，在當地人的心目中逐步被接受，這就是我們的成就，這是我們一個協同作戰的能力。當年是日本產品在全球賣得很便宜，而且很多質量也不是很好。但是隨著日本經濟的發展，產品品質的提高，后面日本貨變成了高質量、高價格產品，日本的路子值得我們借鑒。我們相信經過五年、十年的共同努力，中國的產品、中國貨一定會在世界的市場上成為高質量、高價格、信得過的產品的代名詞。

　　易春雨：

　　到現在為止，無論是三星、LG還是松下，還是IBM、麥當勞這些企業，從產權到品牌、員工構成都一切國際化。但是不可否認他們是韓國公司、日本公司、美國公司，誰也不會說麥當勞是日本企業，盡管產業結構已經全球化。為什么有這樣的效果？就是因為企業的國際化，最后一定要找到自己的DNA。一個中國企業的國際化可能形式上多種多樣，在美國是一個做法，在韓國一個做法，在印尼一個做法，但里面實際上有一個國際化的DNA，只有把DNA在中國做好以后，還需要國外一些幫助，提升、改進DNA，提供了這個DNA以后，同時才能全球范圍內發展。這樣做成的國際化才能既是中國的，又是國際的；既是全球視野的，又是本土的。GE的國際化150年歷史，把黨中央的八榮八恥改成GE的八榮八恥，它也不是把八榮八恥和中國。

　　TCL到了不停練就和補充、改良國際化DNA的階段，TCL在國際市場上有很多品牌，這里面看著眼花繚亂，但是唯一不變的是我們的DNA。

　　李震：

　　馬凱公司是一個做跨國并購的公司，一年可以跟中國相關的企業之間的買賣是30到50億之間。剛才想說的一些東西，在座的各位老師已經說過了。借這個機會講一下我們公司是怎么樣走向全世界的。

　　我們公司實際上在中國歷史比較短，2002年才在上海創辦。現在的企業，在全世界12個國家，16個主要的經營中心，都有我們的存在，從事的交易也都是世界上最大的交易。

　　剛才各位嘉賓說的話題，簡單講一下，很簡單的東西。一個中國公司在走國際化的道路上，怎么樣才能被認可？我們成長的過程也是學習的過程，拿出來跟大家稍微分享一下。

　　馬凱公司剛成立是在上海，我們在紐約的時候有一個插曲，我曾經在紐約工作過，前任的領導和一個朋友，是民主黨競選的主任。

　　仇勇：

　　馬凱公司最著名的案例是去年幫助印度的巴拉特收購了長春一汽公司，就您參與的感覺來看，您對中國企業對海外市場的擴展、并購有什么樣的觀察？

　　李震 ：

　　中國企業和外國企業之間的并購，我個人的看法，目前整體趨勢還是外企兼并中國企業。現在中國經濟的情況是國家保護，保護了以后，比方我們說汽車市場，國家保護，目前外資也不能在中國控股，但是得到的是什么呢？比如說一輛中國賣給汽車的價錢，國內賣的是國外價格的三倍。美國的汽車保護只是宣傳上，它們反而是站起來的。中國的企業要想走上國際化，第一，在國內應該把產品做好。第二，怎么樣把產品做好？應該把成功經驗做好，然后再走出去。現在看一些公司在國際上的例子，為什么全世界都可以看到日本的電子產品？因為日本的電子產品做得好。為什么日本的汽車做得好，為什么日本的電子做得好？不是因為他們在國外的品牌或者是營銷做得好，而是因為日本的國內消費者與美國的消費者合作的多了，中國的顧客和美國的顧客誰挑剔？當然是美國的顧客挑剔。這是一個結構性的問題，怎么改變這個結構性的問題？沒有太好的辦法，只能打開國門，讓競爭進來，競爭進來以后，在競爭的面前中國的企業沒有倒下，但是在保護的面前反而有很多企業倒下了。

　　仇勇：

　　剛才我們進行的有點像主題陳述，下面希望有一些短兵相接的話題，就像國際大專辯論會一樣，有一些自由辯論的問題。

　　有一個話題拋過易春雨先生。當年易春雨收購施奈德的時候，當時歐洲的企業非常吃驚，提到了成吉思汗，說成吉思汗的后代來到了德國，收購了一個德國的企業。但是現在我們知道，有一些輿論的聲音，在歐洲可能遭遇一些困難。我有一個可能所有人都想知道的問題，TCL為什么賣掉TCE？TCL為什么不結束在歐洲虧損的業務？為什么不干脆賣掉算了？

　　易春雨：

　　國際化的目的、目標不只是盈利的問題，盈利也有長期盈利和短期盈利，國際化實際上是進行全面、系統的發展，是企業發展的一次蛻變，是從產到優的蛻變。在國際化的過程里，我們的收購盈利是一方面，收入增長是一方面，行業的利潤提升是一方面，品牌的構建也是一方面，另外我們的學習能力也是一方面。對TCL來說，研發是一方面。

　　盡管我們到歐洲遇到了挑戰，把歐洲業務可能產生困難的全部剝離。從財務來講這一塊是不是能夠更好？以長遠的眼光看待收入就不會這么想。我們在整合湯姆遜業務里，重視的是研發的能力，湯姆遜是擁有最多彩電專利的公司。專利方面DVD，成本是25美金，專利費20美金，這就是什么問題了？專利技術是一個門檻。我們買湯姆遜的時候，一個重大的考慮就是它的專利技術，拿過來以后可以收費。

　　仇勇：

　　既然您說TCL從湯姆遜那里拿到了很多關于在點方面的技術，為什么TCL還錯過了平板電視這一高潮？

　　易春雨：

　　可以講平板彩電在中國市場，查查近三個月的情況，中國平板彩電銷售的業績里，TCL是第一、第二。所以，平板沒跟上這句話我不大認同。

　　第二，平板電視中國企業剛剛起步，我們整個產業規劃都沒有做成。一個方面是積極學習，另一方面是小心應對，平板電視不能大手筆，一個不慎，給企業造成很大的問題。中國的產業環境、產業結構還不足以支撐平板電視。相對而言，TCL在歐洲市場有湯姆遜的牌子，在歐洲市場的平板電視賣得不錯。在美國市場，我們擁有美國數字研發中心的支撐，賣得也很不錯。

　　仇勇：

　　您剛才說TCL從湯姆遜獲得的收獲，第一是研發技術，第二是什么？

　　易春雨：

　　第二個是在歐洲我們通過兼并、收購，經營實力提升。是最難的，國際化一定要經營管理水平提升。第三，規模的提升。

　　仇勇：

　　請王殿甫先生發一下言，我知道雖然同行之間做評價比較忌諱，但我非常想傾聽一下王殿甫先生對TCL的案例，您的解讀是什么？您覺得TCL的國際化，對您的經驗來說是什么？

　　王殿甫：

　　這個問題不好回答。他在發言的時候我在思考，我認為TCL在我們國家電子行業是一個螃蟹。螃蟹很好吃，大家都知道。但是第一個吃螃蟹的人，我認為TCL收購湯姆遜電視，和收購施奈德和阿爾卡特，李東生是第一個吃螃蟹的人。螃蟹張牙舞爪，不小心會被蟹腿扎著，這是很正常的。

　　從行業角度來談談今天這個主題，中國公司全球博弈這是個戰略主題，這個主題我非常欣賞。從行業來講，包括幾個事：

　　第一件事，從改革開放25年來，我們近幾年機電產品出口、電子產品在國際上的出口，是中國第一，全世界的在TV產業銷售占有率上，中國在世界上是占有相當大的份額。這是一個。

　　第二，中國電子企業國際化最成功的有三個案例：第一個案例是華為。華為國際化是非常成功的。華為現在銷售額增長到500多個億，出口量相當于整個銷售額的一半。不但建工廠，還建成一個體系。這是一個非常成功的案例。第二個案例就是海爾，海爾在外面設廠，它是采取產品國際化，設立工廠，招聘本土人員來管理工廠。這個應該說該而成功了。

　　李東生先生的TCL案例，我建議不要議論很多，我希望李東生的TCL案例成功。但是國際化從戰略上來講，回答這個題目，我們要研究一下現狀和未來國際化的幾個基本的條件，信息產業的國際化和高技術產業的國際化，不光是細分市場的概念。我認為我們國家真正在全球國際化上有地位，必須有四個方面的解決：

　　1，我們要打造中國一批強有力的在世界有影響力的民族品牌。像華為、中興，誰敢說不是中國的民族品牌？在世界占有率很大。創維和TCL、長虹就是要打著中國的民族品牌，品牌是包括質量、信譽、管理、功能，消費者要說你好你才好，才是有品位的。

　　2，技術創新。我們現在機電產品、消費類的產品沒有核心技術，我們的核心產品也沒有，TCL不是不做平板，都在做平板，可是平板的核心技術都是國外的。第一是日本夏普，第二是三星、LG。第三是臺灣產的。就是這三方面，中國沒有。這樣就感到技術創新任務非常重，我們承認我們落后，從現在起聯合起來打造，國家的力量、企業的力量、省市的力量結合起來打造。國家下決心打造平板，因為一年4000萬平板，多少錢？買不來。所以，技術創新勢在必行，所以我們要埋頭苦干十年二十年搞技術創新。把引進創新、自主創新和現在改革開放創新的成果相結合，這樣我們才能有核心技術、核心產品。要不然到國外人家就看你是低檔次產品，要高檔次產品。

　　3，金融資本的問題。我們國家的金融體制根本不適應創新，我們有很多技術，但是就是沒有錢把它產業化。所以，我們的金融體制問題要適應國際化的需要，創立新體制。

　　4，人才戰略。人才戰略是最根本的戰略，我們需要一批能夠跟國際交流、溝通的國際化人才。有語言、技能、語言溝通能力。

　　這幾個方面做好，中國一定能夠自立于世界民族之林，一定能夠壓倒一切壓力，未來是中國的。

　　仇勇：

　　談到TCL市場，希望岳先生和李先生給一個定評，我們不是以成敗論英雄，TCL的情況我們都看到了，《環球企業家》雜志希望能從案例中解讀出很多東西，或者是讓其它企業參考。

　　袁岳：

　　TCL的這個案例在探索方面無疑是值得肯定的，而且尤其是在上行市場最大的價值是技術價值。我對TCL的做法，有兩點是持有疑問的。雖然剛才易先生在前面講到了有核心的DNA，在國際化的過程中有優勢，但是比較短的時間內，TCL連續兼并了兩個企業。無論是總國際上兼并的案例來說，還是看TCL本身這個企業的文化消化力來說，我個人覺得這是有點吃得太多了，是從管理的角度來講，消化應該是有問題的。作為一個全球化的企業整合這個角度來說，其實是給自己提出了一個非常大的挑戰。從今天來說，說實話，我們當然說消化這個結果不夠，這是一個方面。第二，全球化的過程中，就像材料做得怎么樣，用了什么技術，但是基本上大家的發言不太靠譜，就是時間非常有限。比如我們說因為全球化而在它的DNA上有所改良，怎么改良？是李東生先生本身的領導團隊做改變，還是TCL的領導模式發生什么改變，TCL現有的管理模式跟三年、五年或者是更早以前，主要是做國內市場的時候有很大變化？可能是需要在這種信息方面給予大家更多的披露。就像剛才王先生也提了，無論是同行或者是都想走出去的企業，大家都渴望了解TCL的經驗，或者是教訓。

　　李震：

　　我對信息也不是特別了解，但是我同意袁岳先生的看法。

　　根據我在華爾街時報看到的東西，馬凱國際把我們在瑞典、芬蘭、丹麥、挪威、德國和美國，幫助不少的公司收購了不少企業，但是我們感覺這些公司的特點都是，基本上是私人老板創立上市，但是50%的股份還聚集在家族所有中的企業。他們的財富非常深厚，但是沒有像中國企業收購這么轟轟烈烈，他們總是靜悄悄地收購。我們看蘇格蘭、芬蘭、德國、美國以及在瑞典的收購，他們每次都非常仔細地調研這個公司，然后出非常少的錢，大概2000萬人民幣左右買到奧地利的一家公司，然后當一個巨大的利益來臨的時候，全球最大的鍛造公司是德國赫赫有名的克普羅，當克普羅公司高出聲音說把我們買了吧，馬上就會成為《華爾街時報》的頭版頭條。英國公司就會一步一步，全球最大的鍛造集團，還有非常多的汽車零部件，都被英國公司非常低調地用非常低的價錢拿了下來。這方面中國是不是也要學一學呢？是不是把注意力放在之前上面，而不是把它放在大項目上面，能吃下多大的東西就吃下多大的東西。

　　仇勇：

　　我認識易總時間挺早，2001年就認識。那時易總意氣風發跟我講TCL的事情。講在國內市場拼殺得很血腥，但是在越南市場是很得意的感覺。

　　易春雨：

　　非常高興TCL的事件能夠引起社會各界廣泛的思考，引起一些討論、爭議，這很正常。我有幾個問題再做一下講究，可能了解得更全面，了解真實的情況。

　　我們是嚴格按照香港上市公司的管理條例披露信息的，整個香港上市公司的管理非常嚴格。我們兩個項目在香港的報紙、和香港的媒體方方面面進行了詳細的介紹。

　　關于TCL兼并企業是否存在消化不良的問題。我可以這樣講，TCL整個脈絡是怎么來的，整個國際化是從產品開始。我們在越南成功以后，投資兩年就收回來了。越南成功之后又在東南亞的印尼、菲律賓、泰國這些國家做得非常好，在當地是數一數二的企業。成功了以后，基本上我們又到俄羅斯、烏克蘭，然后又到南非、中東、阿根廷、澳大利亞這些國家，可以講整體是比較順利，而且比較盈利，年收入增長了80%以上，投資回報率每年是4%以上。

　　通過這個路子以后，我們具備了市場和能力，我們認為已經到這個階段，資本積累起來以后，我們有了比較好的積累，應該去嘗試一些更加有探險性的做法。兼并湯姆遜的時候我參與了，按照國際慣例看看兼并的企業，基本上都是成功的，兼并本身就是一個大成功概率的事件。TCL傻嗎？不傻。明明知道兼并會帶來問題，為什么這么傻去兼并呢？就是因為他們看到兼并背后很多的一些有利因素，除了財務報表以外。兼并本身從利潤長遠來看是有回報的。另外，盈利還有壯士斷臂的勇氣，哪怕手殘廢了，還可以照樣生存、發展。現在TCL歐洲兼并湯姆遜這個項目沒有起來，TCL就不行了嗎？不是這樣，我們現在整個項目除了歐洲以外，我們在東南亞的7個國家，在南亞的巴基斯坦，在南非、阿根廷、澳大利亞、墨西哥這些地方，我們都做得很好，而且是優勢品牌。而且我們當地有工廠和研發基地，這個國際化是在目前做得比較前衛的，也有很大希望。

　　就我們自己來說，心中自有一些想法。李東生有一句話，現在讓我們回過頭來重新討論要不要兼并，我們的回答還是YES，要兼并。當然這個過程中會努力總結這些經驗，操作環節里，在更多的執行里，我們會更謹慎。也希望把這些經驗跟同行去介紹。

　　謝謝大家！

　　袁岳：

　　謝謝易總的說明。易總的說明有三點，TCL基本的模式是先走下行，然后走到平行，然后走到上行，對于中國企業來說非常重要的是在下行和平行中積累經驗再考慮上行，而且上行不是簡單的獲取技術資源和其它資源，是綜合的。這是其一。

　　其二，我們謹慎地進行上行是必要的。

　　第三，關于透明度的問題，雖然您說做一個項目要求是很嚴格的。但是之所以國內對TCL有很多猜測，是因為很關注。TCL對我們來說是一個教育和了解，實際上可能正因為是焦點，大家對信息的渴求度更多，這方面還是可以多讓我們了解一些。

　　《人力資本》雜志：

　　大家剛才都談到了國際博弈，包括市場、資本的博弈，在全球化的過程中，幾位總裁都沒有談到，太多都是談到人才國際化的問題，尤其想問易總一個問題，現在TCL在大量收購阿爾卡特和湯姆遜，在人才方面是不是有國際化的考慮？因為聯想前一段時間是把DELL整個亞洲區的人才都挖走了，做一個國際化的鋪墊。請易總就國際化的問題做一個回答。

　　易春雨：

　　國際化的人才方面是國際化走的第一步，至于評估人才夠不夠這有差異。

　　收購湯姆遜的時候是不是跟環境的需求有匹配。TCL我們自認為在歐美兼并的時候，我們的人才是足夠的。為什么我們兼并施奈德、湯姆遜，就是出于人才的考慮。2002年收購施奈德，2004年又兼并了湯姆遜，如果不是考慮人才的問題我們是不會兼并的。

　　仇勇：

　　非常感謝易總的坦誠。

　　提問：

　　有這么一種觀點，三流的企業是競爭產品的，二流的企業是競爭品牌的，一流的企業是競爭標準的，從這個意義上來說，中國的企業也許永遠都進入不了世界的一流。但是我想有一點可以感到欣慰，實際上上流的企業是競爭標準的標準，也就是說經濟學的標準。那么未來世界的流行規則，實際上是前工業國家的游戲規則是建立在西方經濟學的標準之上，而未來十幾年的游戲規則實際上是建立在中國經濟學的標準之上的。所以，未來的游戲規則是建立在中國的經濟學標準之上，但是現在我感覺到很遺憾的是，這一點并沒有被我們自己的企業所認識到。這個問題提給臺上的各位老總，你們怎么認為這種觀點。

　　袁岳：

　　不能簡單分西方經濟學、中國經濟學，今天這個游戲規則是美國定的、日本定的？這個說法有問題。全球化最重要的一個結果是文化的交融，簡單的民粹主義說中國可以主導世界，當然像美國單邊主義，我認為做生意的人非常清楚，真的要使你的品牌和產品到一個地方接受，你老覺得你牛鼻人家就能接受，這是不對的，非常單一文化為主導的觀念不會是全球化的觀念。

　　王殿甫：

　　現在我們講的企業經營標準是知識產權，特別是電子信息產業，很多標準是國外制定的，比如說原創的TFT，有些標準是夏普。比如DVD的標準是華納公司的。所以，我們現在講了半天標準，實際上是知識、技術產權。現在搞電子的天天想這個事，如何確定國家標準。比如最近我們又制定的AVSF標準，音頻、視頻的標準正在制定。創維現在來一個變頻技術，暗的時候亮一下，在亮的時候暗一下，從大標準到小標準，我們都在尋求中國企業的標準。所以，現在經營品牌的時代開始了，經營產品、經營品牌，然后未來再制定標準。

　　金融世界：

　　我在金融界工作了25年，是從最基層做起，現在給總行行長寫文章的人，我最關心的是金融問題，我覺得劉永好劉總做的是農業的項目，在市場當中獨占鰲頭，我們更關心他資本方面的想法，我希望給我們介紹介紹。

　　劉永好：

　　剛才我講中國農業是一個弱勢的產業，所謂弱勢就是整個行業大概回報率比較低、風險比較大，而它的競爭也特別激烈，而且還有各種各樣的影響。正是由于這樣一個相對比較弱勢的產業，它的發展相對就慢一些，而國際上像美國、歐洲、日本大的國家，對農業的補貼是相當相當高的，而在這方面我們國家現在重視“新農村建設”，給了一點支持，但剛剛才開始。但不管怎么樣，今年農業的增長跟工業的增長還是有差異。

　　我在農業領域干了24個年頭，大家覺得很奇怪，農業企業殘存的不多，三五年起來一批，不斷地起來，為什么你們倒呢？除了腳踏實地認真做企業之外，還在于我們捕捉了幾個大機遇。一是我們下海比較早，利潤比較高的時候我們迅速做大規模，贏得了客戶，這是我們基礎比較好，這是第一。第二，我們比較早的時候重視我們的并購，我們在90年代初，在全國并購，奠定了我們在農業里的地位，這是我們資本運作。第三，在適當的時候，當飼料利潤非常低的時候，我們用前幾年在農業里較好的收益跟回報，在投資經營領域，我們是民生銀行的創始人、倡導人、發起者，現在我們通過民生銀行10%多一點的股份，民生銀行十來年給我們巨大的回報，十年的回報超過了14倍，每年有一倍多的回報。由于這樣的回報，給了我們巨大的支撐，使得我們有能力繼續堅持低盈利的飼料帶福利性質的做法，這是有我們的底氣，由于金融領域的巨大收益。當然我們在保險、信托這方面都有較大的投資。到現在為止我們可能是中國民營企業比較公開、比較規范投資金融種類門類比較齊全、數額比較大的企業之一。我們經營投資有一點，我們投資作為戰略的一部分，不要過多把它作為一個圈錢的工具而這樣去考慮。我們一開始就是這樣定位，所以在經營投資這方面，十多年都是這樣一個觀點，得到了社會和相關政府部門的認可之后，我們取得了很好的回報，而且避免了風險。比如我們幾乎不炒股，很少做一些投資，這樣換得什么呢？換得的是比較穩健的成長。

　　在金融領域，我們在銀行、保險、信托、基金這方面，總體講都給我們帶來了較大的回報，而這些回報反過來支撐了我們國際化發展，支撐了我們人才的培養，支撐了我們在農業方面繼續做強、做大。但是我們并沒有就此為止，我們就只做金融業或者只做其它行業，而忽略了農產業。我們認為農產業未來是有非常大的發展前景。因為中國13億人市場的需求，奠定了這個巨大的基礎，這是一方面。

　　第二方面，國家對農業的重視和支持又是一個新的平臺，這又是一個格局。

　　第三，風水輪流轉，30年河東，30年河西，現在農牧業這方面新的機會逐步會到來，國家、社會、市場都逐步地認為農業應該給予關注、給予支持，或許對我們又是機會。

　　第四，國際化的進展使得我們能夠以國際的視野考慮、布局我們的戰略，我覺得我們的思維是對的，我們還是要繼續這樣下去。

　　仇勇：

　　非常感謝劉總的發言。

　　最后，我希望各位嘉賓能夠用一句話來總結一下本場的觀點。

　　劉永好：

　　國際化非常重要，誰都在說國際化，很時髦在時髦的同時我們更重要的是是否做好準備，為什么國際化我們準備好沒有。

　　王殿甫：

　　說一句我心里想說的話，創造民主品牌，走國際化道路。謝謝大家！

　　易春雨：

　　國際化勢在必行，中國企業的國際化也志在必得。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……

　　袁岳：

　　國際化的先行者需要把他們的經驗和教訓，和后來者去分享，這樣我們能夠在國際化的過程中締造一大批成功的源自中國的世界品牌。只有到那一天的時候，中國才能夠成為世界上一個有信用的、人們都會把它會推崇的品牌來源地，到那個時代我們整個經濟在全球中間的價值的份額才會有實質性的改變。

　　李震：

　　腳踏實地、低調地把國外的公司一個一個都買到中國公司的旗下，將來在外國為我們打工。

　　仇勇：：

　　謝謝今天下午幾位老總分享了他們的智慧和貢獻。